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浅谈区属企业国有资产营运中存在的问题及对策
近期，我区拟成立投融资平台的整合小组，按照市场化、专业化发展理念，整合各类财政资金，通过“间接补”、“后补助”、“资金变基金”等方式，实现资金的多级放大，推进产业项目落地，整体提升和完善区域发展功能的要求，我们对区属企业国有资产营运情况进行了审计调查，但也还存在一些问题和不足，亟需加以解决。下面笔者笔者结合近期对部分区属企业国有资产营运情况进行的审计调查时发现的的问题和原因及对策谈几点粗浅的见解。
一、当前我区企业国有资产基本情况
2016年区属国有全资及国有控股参股企业65户，其中：母公司26户，子公司28户，孙公司11户。按照《国民经济行业分类》标准，26户母公司主要分布在建筑业、房地产开发经营、租赁和商务服务业等3大行业。截至2016年底，26户母公司（参股控股企业合并报表，下同）总资产259.87亿元，同比增长56.85%；总负债202.03亿元，同比增长54.27%；净资产57.84亿元，同比增长66.59%；资产负债率77.74%，同比减少1.3%；净资产收益率0.34%，同比增加0.48%。
二、当前我区企业国有资产营运中存在的问题
（一）国资管理部门掌握的资产统计报告不完整。部分企业国有资产资源（无证或证照不全的经营性房产、土地资源）未及时上账，部分参控股企业未纳入统计范畴，致使资产统计报告难以全面反映全区国有企业资产运营全貌。如：某区属公司在向国资管理部门报送相关统计报告时，未将下属二、三级公司的相关数据一并纳入统计；某预算单位下属的服务公司未将16000㎡的经营房产纳入统计范围。
（二）企业财务风险整体较大。26户区属国有企业母公司，整体资产负债率77.74%，远高于70%的警戒红线，企业整体财务风险较大。其中，政府投融资平台类企业较为明显，如抽查的两户平台公司资产负债率高达94.2%、84.87%，在国家严控地方政府性债务的大背景下，平台类企业财务风险进一步凸显。另外，抽查的其他公司中也有3家公司达到139.98%、97.12%、92.67%，企业资产负债率过高，也面临巨大的财务风险压力。
（三）保值增值能力有待加强。26户区属国有企业母公司，整体净资产收益率仅0.34%，亏损企业9户，占比34.62%，虽然相比上年年亏损14户、占比53.85%有了大幅降低，但亏损面仍较大，国有资产回报率低，部分企业资产低效运营或闲置，国有资产保值增值任务艰巨。除2家轻资产服务型企业净资产收益率较高之外（依次为272%、23.75%），其余区属母公司企业净资产收益率普遍不高。
（四）国有资产资源亟待整合。区属国企规模不大，实力和竞争力不强。26户企业中，中型企业3户，仅占11.54%，小型及微型企业23户，占比88.46%，小微企业个小体弱，竞争优势不够，抗风险能力不强，加大企业整合力度、推动国有资产资源向重点企业集聚迫在眉睫。如：市政建设类、房地产开发类企业及业务关联类企业占到了全区26户区属国有企业母公司数量的一半以上，但只有武昌市政工程总公司一家在资产体量、盈利能力、上缴税费等指标相对表现俱佳。
（五）层次过多引致管控乏力。部分区属国有企业母公司设置子孙公司层次过多，对次级出资企业缺乏有效管控力度。如：武汉武昌文化旅游发展有限责任公司下设全资子公司武汉户部巷文化发展有限公司，武汉户部巷文化发展有限公司又以“户部巷”商标权作价占比34%参股武汉户部巷文化投资有限公司，武汉户部巷文化投资有限公司自成立以来尚未及时按照相关要求与前两者合并报表，也没有按出资比例适时进行利润分配，后期监管方面有待进一步规范与加强。
（六）区属国有企业高级管理人员储备不足。年轻化、专业化、职业化的企业经营管理人才严重缺乏，人才梯队建设不能适应企业长远战略发展要求，客观上形成了国资运营持续改善的智力型约束条件。伴随着进一步规范党政领导干部在企业兼职（任职）规定的严格执行并落到实处，党政领导干部兼职（任职）清理后空出来的区属国有企业高管位置难以快速补充，个别企业负责人同时兼任其它数个企业高管的现象较为普遍。
三、今后我区企业国有资产监管和营运能力的对策及建议
（一）精准把握职责定位，明确国资监管重点。区国资办作为全区国有资产管理部门，应尽快由先前“国有集体企业改革改制”向“以管资本为主加强国资监管”的工作重点转变，重点管好全区国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，更好服务于区经济建设战略目标，最终全面实现保值增值。
（二）科学界定监管边界，制定国资监管清单。科学界定全区国有资产出资人监管边界，加快制定出台国有资产监管清单制度，明确审批、核准、事前备案、决定事项，事后备案、报告事项和监督、检查事项。列入清单的事项由区国资办依照相关法律法规，规范行权履职行为；对于清单外的企业日常经营管理事项，由企业依照相关法律法规、国资监管制度规定及公司章程自主决策，切实增强监管企业活力和提高效率。
（三）加强国资统一监管，完善国资监管体系。积极推进经营性事业单位转企改革，加快完成依托行政资源设立的企业与行政事业单位分离，并及时将分散在各部门的经营性国有资产全部纳入区国资办统一监管及统计体系，发挥国资部门专业监管、统一监管作用，从而提高资源配置的调控能力和国资运营效率。
（四）改进国资监管方式，强化国有资产监督。规范董事会运作、严格选派和管理股东代表和董事监事，将国有出资人意志有效体现在公司治理结构中。针对企业不同功能定位，实施更加精准有效的分类监管。加强对国有资本运营质量及监管企业财务状况的监测，强化国有产权流转环节监管，加大国有产权进场交易力度。同时建立健全国有企业违法违规经营责任追究体系、国有企业重大决策失误和失职渎职责任追究倒查机制。
（五）促进优势资源整合，增强国资运营效益。按照资源集约化、资产资本化的要求，针对目前我区国企产业集中度不高的实际，加快整合、重组、优化和提高的步伐，推动优势资源向优势企业集中、向企业优势主业集中，使得具有明显市场优势的区属国有企业加快发展。
（六）有序推进混改试点，激发国有经济活力。对区内基础设施建设项目可尝试采取BOT、PPP模式，既缓解财政资金投入的不足，放大国有资本杠杆作用，又可促进民营经济大发展。同时，加快处理武昌区物质总公司等改制空壳企业的历史遗留问题，进一步夯实国有资产质量，激发国资运营活力。
（七）引进培育企业高管，分类实施激励约束。在区委、区政府的引领下，国资、组织和人事部门应着力完善有利于人才集聚的激励机制、有利于企业家成长的任职机制、有利于国有企业改革创新的容错机制，通过根据企业公益或商业的类别差异分类实施企业领导人任期制契约化管理、积极推行市场化选聘职业经理人制度，来吸引、集聚、培育和储备一批企业家群体，既弥补现阶段由于党政领导干部兼职(任职)清理后出现的区属国有企业大面积高管层职务空缺，又能在后期以新鲜血液的形式提供源源不断的后备力量。
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[摘要]国有资产投资公司是承担政府授权或委托范围内国有资产营运职能的法人组织,它是国有企业改革与改制的产物。
[关键词]投资公司 运营问题 分析对策
随着国有企业改革与改制的全面推进,“国有资产投资公司”(以下简称:国投公司)这种服务于新时期国有资产管理的企业机构应运而生,它为政府规范国有资产投资经营管理提供了的平台。通过几年的实际运作,国投公司在加强县级参控股企业的监管、促进县域经济发展、发挥国有资产导向作用等方面取得了一定的成效。但也浮现了一些困难和问题,不容小觑。本文针对县级国投公司在经营实践中存在的问题提出几点粗浅的看法。
一、县级国投公司运行中存在的问题
1.公司职责权限不明确、产权管理不到位
从职能上看,国投公司应定位于企业层面,其本质是作为政府投资主体,通过投资和持股两种方式为投资企业提供权益资本。但实际情况却并非如此,有的执行行政性职能,有的执行事业性职能,只有一部分属于企业性质,但真正按企业化运作的国投公司却少之又少。国投公司职能定位不明确,造成国投公司在实际运作中往往出现越位、错位或缺位等现象,从而限制了国有投资公司的发展。
由于国投公司定位不明确,导致公司职责权限不清楚。目前国投公司组成人员大部分是县相关行政部门委派的,他们大多由于兼职而没有足够时间投入公司管理,或对企业经营管理业务不熟悉,对公司经营管理层的选择、授权、沟通和监督不到位,虽然公司设有董事会、监事会,但由于分工制衡和职责权限不明确,使公司的治理结构形同虚设。
由公司委派到国有出资企业的产权代表是沟通国投公司与相关企业的纽带。国投公司作为投资方,通过委派产权代表对相关企业的经营决策和分配决策施加影响。然而目前公司产权管理不到位的现象仍较普遍:如部分投资项目未派出产权代表,造成公司对投资项目管理失控;产权代表业务不熟悉、责任心欠缺,在所属公司相关会议上表决的内容往往并未先征求投资公司的意见,其发表的观点仅为个人观点;产权代表没有述职报告,没有将所在企业的经营情况及时通报国投公司,导致国投公司与下游公司的信息沟通不畅,影响整体经营目标的实现。
2.公司投资决策不科学
按照现代管理的科学要求,投资项目决策前必须进行可行性研究分析。但国投公司投资项目的可行性研究分析、报告极不规范,这道程序往往流于形式,甚至有的项目纯属按行政指令行事。这种按行政指令行事的投资项目,其决策权在政府,所需资金则由政府提供,缺乏对投资项目行业风险和财务风险的评估,投资项目大多出现亏损,资产无法保值、增值,国投公司的整体投资效益得不到市场经济的体现和提高。如某县国投公司对外投资项目24个,亏损项目就有15个。
3.经营管理目标不明确
国投公司作为一个肩负国有资产保值增值任务的纯国有企业,应当有明确的公司经营预算、中远期规划以及公司经营理念,以实现公司预期经营管理目标。但目前大多国投公司对预算的性质和重要性认识不足,基本没有组织有关部门编制预算,财务年度收支计划形同虚设,更没有制定公司中远期规划和经营理念,企业整体风险意识和风险管理观念薄弱,导致国投公司经营管理工作的盲目、被动。
4.风险管理机制未建立
在市场经济条件下,企业经营风险不断提高,必须建立健全企业内部控制制度和风险管理机制,提高企业经营效益和资产运营效率,促进企业持续健康发展。但多数公司的风险意识还停留在计划经济条件的水平上,没有达到应有的高度,缺乏建立有效的企业内部控制制度和风险管理机制,即既没有建立风险评估与应对策略,也没有规定各业务部门在风险管理中的权力和义务,更没有编制风险管理报告机制和流程,风险管理与经营计划管理没有得到很好的融合。
二、加强县级国有投资公司管理的对策
1.完善企业经营环境,明确公司职责
政府的职责是加快建立健全现代产权制度,而不干预企业的日常经营。建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度是完善社会主义市场经济体制的内在要求,也是构建现代企业制度的重要基础。改革开放以来,特别是随着股份制改革的不断深入,我国在国有产权制度改革和管理方面进行了一系列积极探索,在产权登记、资产评估、资产转让、国有股权管理等方面制定了一系列法规和规范性文件,对于防止国有资产流失、推进产权有序流转起到了积极作用。但从总体上看,产权制度改革还相对滞后。推进国有企业股份制改革,使股份制成为公有制的主要实现形式,必须加快推进产权制度改革,建立健全现代产权制度。各级政府应根据《企业国有产权转让管理暂行办法》结合当地具体情况,对产权转让场所、转让方式、转让程序等作出一系列详细的规定,对企业国有产权转让行为进行规范。在进场交易、公开披露信息、规范产权交易行为方面加强产权交易监管,保证产权交易的公开、公平、公正和透明,防止国有产权交易中的不规范行为。通过创新体制机制、完善政策法规、加强监督管理等多方面努力,使国有产权制度改革在推进中不断规范,在实施中不断完善。
作为公司管理层必须以国有资产管理体制改革为契机,将国有投资公司重新定位为:根据目前公司股本结构现状和其承担的国有资产保值增值职责,并考虑到实施公司发展战略的需要,通过对现有产业和经营结构的调整,逐步将公司培育成为以经营实业投资和经营企业为主业,以获取最大经济效益为目标,以投资高技术含量、高增长潜力、高附加值的高新技术产业和优势行业为依托,重视资本运营,在吸收社会多元化投资的基础上,以国有投资控股为主导,跨行业、跨区域、跨所有制,面向国内外市场展开全方位、多角度的投资经营活动的国有投资控股集团公司。
2.加强公司制度建设,规范企业运作模式
(1)强化对公司经营活动的审批管理,实现投资决策程序规范化。国投公司应结合地方和企业自身特点,健全公司组织结构,明确高层管理人员职责权限,建立董事会与经理层、董事长与总经理之间的权力制衡机制,充分发挥董事会下属专业机构的作用;建立起公司董事会、总经理和主管职能部门的审批权限,推行项目负责人、主管部门经理、总经理三级审批办法,建立一套适应企业自身发展的科学运作模式,提高投资决策效率;同时为避免个人盲目决策行为,公司可成立由各部门组成的决策委员会,具体负责对单个投资项目以及对其他企业的参股、控股和并购重组等投资活动的审核和批准,以集体决策代替个人决策,提高投资决策水平,降低投资风险,确保国投公司资金的运作安全。
(2)完善公司考核制度。加强对公司职业经理层及下属公司的控制,建立和完善对下属公司高层管理人员或产权代表的科学选拔任用机制、严格的监督检查机制、定期述职机制与业绩考核机制,建立奖罚分明的考核制度,形成有效的激励机制,加强对产权代表、公司员工的绩效考核,促使相关人员自主的做好本职工作,以提高投资项目的经济效益。
(3)实施人才发展战略。企业间的竟争,从某种意义上说是资源和人才的竟争,因此公司应及时引进人才,实施人才发展战略:一是公司管理层应当由懂经济、懂管理且有较强责任心的人员组成,以保证国投公司的业务质量;并建立人才储备库,根据公司的发展规划及时补充员工和委派产权代表;二是营造公平公正的人力资源环境,建立绩效考评机制,留住有用人才,促进公司发展的良性循环;三是加强法制教育、职业道德建设和专业能力建设,不断提高公司员工的法制意识、道德水平和工作能力。
(4)设立多层监控体系,加强对下属公司的审计监督。建立母公司对控股子公司定期或不定期的直接审计制度;同时公司应加强内控制度建设,形成对公司经营活动的多层监控,通过外部审计、内部审计和财务控制三个层面对公司经营活动进行监督,即聘请外部审计对公司的年度和其他重大项目进行审计,内部审计部门对公司内部控制各环节的有效性和存在的缺陷进行改进,财务部门对日常经营活动进行审查控制。
3.建立风险评估体系,疏通信息沟通渠道
(1)引进风险评估机制,设立风险评估机构。首先,国投公司应当建立风险评估机制,尤其要建立事前风险识别、评价和应对机制,根据各个层次的风险,建立相应的管理措施,设立有效的风险管理系统,提高风险管理水平。其次,根据公司的实际情况,设立独立的风险评估机构,分析各种可能的风险,针对不同的风险,风险管理部门作好风险预警和控制措施,对公司可能存在的风险(包括投资和提供信用担保等方面)进行评估,及时采取措施以降低风险发生的可能,从而将公司的风险降到最低程度。
(2)疏通信息沟通渠道,建立信息收集、报告和反馈机制。建立公司与下属企业快捷、通畅的联系机制,疏通国投公司与参、控股企业、被担保企业的信息渠道,形成双向的信息沟通:即国投公司能及时掌握下游企业的生产经营情况、财务状况、相关市场变化等,下游企业也可了解国投公司的战略部署、近期动向;对被担保企业实况的掌握,也有助于公司在被担保企业风险出现时能迅速采取措施,确保国有资产安全;调动控股公司各层管理人员的工作积极性,掌握控股公司经营管理中的重大信息和异常情况,及时采取有效措施,以确保公司经营战略目标的实现。
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