今天给大家带来的是一篇关于绩效薪酬量化考核的实践与探索的文章，绩效薪酬的核算方式每一个公司的是不一样的，那么如何量化考核，这篇范文一起欣赏！
绩效薪酬量化是根据员工工作绩效的量化评估，科学衡量员工的价值创造和价值贡献程度，并据此进行价值分配的管理过程。
绩效薪酬量化考核是科技创新体制中员工薪酬分配制度的一项变革，是全面激励体系的重要组成部分，本文以科研所分析室开展全面绩效薪酬量化考核为例，探讨绩效薪酬量化改革逐步实施推广量化薪酬变革，打破过去“大锅饭”平均分配主义，量化员工工作绩效，并将绩效与薪酬挂钩，合理拉开员工之间的分配差距。此举意在提高基层员工的薪酬水平，激活基层员工的工作热情，激发员工创效的工作激情，有效的培育和建立起“自加压力、自找动力、自我发展”的激励机制，全面贯彻落实了“多劳多得、按劳取酬”的分配思想。
量化绩效薪酬的特点可以总结为“量化为基础，绩效为核心，薪酬为手段，发展为目标”。科研所绩效薪酬量化考核方式将竞争机制引入到内部工作当中，即通过个人贡献与薪酬之间的对比，指引员工把个人的能力和主观能动性朝着最能产生价值的地方去努力，从而达到单位资源配置的最优化，即带来最大的绩效。原先许多员工认为单位的发展对个人影响不大，多干活会“吃亏”的“惰性”思维客观存在，量化绩效薪酬充分鼓励多劳多得，形成薪资差异梯度，实现个人贡献与个人薪酬的正向挂钩，打破了“大锅饭”，实现了激励机制的正向引导。在量化绩效薪酬中，员工们从中得到了实惠，也能展示出个人能力，也为单位人才梯队建设发现了人才、积累了人才，实现了个人价值与个人利益的双盈。
这项制度实施所积累的效能，在科研所其他管理方面进行延伸发挥，对生产试制及项目研发工作中的绩效量化考核提供了参考依据，下一步将通过该项制度的有效实施，将该方法延伸到科研管理的方方面面。
一、实施背景
科研所作为公司技术创新的主体，经过公司在“十一五”期间对科研改制政策的扶持，科技人员素质及整体技术水平得到了很大的提高，特别是“十一五”期间的基础条件建设，经济运行质量、科研实力和硬件条件有了根本性的改善。基本实现了三个转变。一是观念转变，无论是领导还是职工都深刻认识到改革的重要性和迫切性，只有大胆尝试，勇于创新，加快改革才是唯一出路。二是机制的转变。从用人制度、分配制度、运行机制等方面入手，极大调动了科技人员积极性；三是科研成果向现实生产力的转变，通过科研与业务的紧密结合，科研与业务人员相互流动，建立推广应用和实验基地相加的科技成果向社会效益向经济效益的转变。基本扭转了科研工作薄弱、成果转化率低的局面，初步形成科研优势比较鲜明，科研实力比较强劲，能引领科研工程化前端的局面。
“十二五”期间作为公司技术进步的主力军和排头兵，科研科技体系有效的执行者，科研所紧紧抓住技术进步作为技术创新的核心，对现有运行机制进一步完善，通过提高科研意识，完善科研机制，强化科研管理，重点加强应用研究与技术开发服务，促进应用型人才培养，拉动公司产品在市场的内延，进而推动公司产品在市场的外延需求，积极为推动企业可持续发展提供动力源。
在如此强劲的发展势头下，科研所分析室逐渐认识到部门绩效考核体系改革的重要性与必然性，否则将在科技体制改革的大潮中消亡淹灭。在科技体系改制过程中，分析室面临着人员多、人员情况老化严重，学历水平低、分析项目单一、自主创效能力差等诸多问题。在逐步实施优胜劣汰的竞争机制中，分析室的员工们感觉到了前所未有的压力。逐步实施推广量化绩效薪酬变革，打破过去“大锅饭”平均分配主义，量化员工工作绩效，并将绩效与薪酬挂钩，合理拉开员工之间的分配差距。此举意在提高基层员工的薪酬水平，激活基层员工的工作热情，激发员工创效的工作激情，有效的培育和建立起“自加压力、自找支力、自我发展”的激励机制。通过利用基础条件保障项目引进的大批量先进分析检测设备仪器资源，创新工作方式，采用面向科研项目、产（样）品，建立新的分析测试检验方法，及对外承揽业务等方式，打破单一的工作运行方法，增加分析室创效能力，提升自身价值，变亏损为盈利。
二、 实施的必要性
科研所自实施改制以来，经过两次较大的管理调整，已经建立起较为规范完整的绩效薪酬考核办法。但由于缺乏对分析岗位的创新理念，至使分析室的绩效考核还没有完全摆脱吃大锅饭、平均分配的旧模式，一直实行以职务、职称为主要依据，与实际工作业绩关联度不大的考核办法。这样的考核，既无压力、也没有动力，没能充分调动分析室员工的积极性与创造性，无法适应科研体制改革和发展的需求，不仅形同虚设，而且对现有的科研其他绩效考核工作也会带来一定的负面影响。这种考核存在以下问题：
1、员工的目标管理没能全面反映分析室的目标要求，特别是一些重要指标，也不能反映分析室对单位的贡献程度。
2、对员工的绩效流于形式，考核结果不能很好的反映员工的业绩情况，特别是员工工作责任心、主动性、创新性，工作投入程度等方面，员工对绩效考核的认可度不高。
3、绩效考核结果与员工个人收入关联度不高，干多干少一个样，绩效考核没有真正达到“优胜劣汰、奖优罚劣”的目的。
上述问题的存在，导致了员工间的平均主义，不能有效地调动员工工作积极性，通过对问题分析，我们提出了新的解决方案：把对分析室及员工的绩效进行量化考核，将考核得分与个人收入联系起来，建立“业绩＝薪酬”的机制，鼓励分析室员工工作积极性和主动性的同时，适应科研机制改革创新发展模式，实现增效与创新的目的。
2013科研所领导非常重视内部管理工作的创新，把建立分析室量化绩效薪酬办法作为一项重点工作，要求年内必须破题。分析室实行绩效考评、实现量化管理，由于机制运行方式不同，即满足实际工作考核需求，又要体现出专业管理特点，目前厂内还没有现成的做法可以直接借鉴。为此，我们在学习了其他行业一些好的管理经验的基础上，主要是结合科研管理体制的实际，进行自我探索、自我创造，经过近一年的努力，适应分析室工作实际的量化考核办法初步形成，考评工作取得成效，整体运行趋向成熟。
三、主要做法
建立科学、合理的绩效薪酬量化考核办法，首先遇到的是两个难题：一是科研项目分析研究量化难度较大。配合项目研究，建立新的分析方法，需经过大量的试验验证、数据计算、分析比对，形成初步的分析方法，经过不断论证后，才能得到较为成熟的分析方法。分析方法建立工作相关性大，一项工作往往涉及到很多方面，需要多个人合作才能完成，而且每一个具体的分项目研究任务所需时间和难度也有很大差异；而常规分析是在标准分析方法下，采用标准作业方式，形成的标准数据的方式，两者所付出的工时量、技术含量都是无法相比较的，因此在建立新的量化薪酬考核办法中，要对两种分析工作进行必要的区分，采用不同的绩效方法进行考核，防止出现量化标准不合理，从而打击员工工作积极性；二是难以形成一个统一的考核标准。分析室是由理化分析组、仪器分析组、性能测试组组成，岗位之间工作存在较大差异，很难平衡各组间的业务考核标准。
为克服上述难题，我们紧紧抓住建立量化考核指标这个关键点进行破题，通过机构整合，开展各岗位工作写实，分解量化岗位职责，建立员工工作台帐制度，实行指纹考勤等定量，定性指标的确定，采用工时计分制、项目津贴考核制原则，实施分析岗位工作量化绩效考核制度。主要做法是：
1、机构调整，资源整合，发挥管理最大效能。
为整合分析室现有人力资源、硬件资源，使其发挥最大效能， 2013年分析室本着精简机构，发挥潜能，规范管理，责任到人的目的，结合自身实际情况，在秉承机构设置合理化、工作范围全面化的基础上，经过充分调研论证，取消班组编制，设置了由室主任负责、管理专责、技术专责、安全专责分管协助，主管副所长直接管理的扁平化管理组织机构，由过去逐级分派汇报工作模式，变为直通式管理，打破分析业务间的限制，将理化、仪器、测试人员进行整合，所有在用仪器设备综合调配，最大程度上发挥人员及设施的最大效能。人员的整合，多技能、多岗位的操作，杜绝了过去某项任务集中时，出现该专业人员不足，其他专业人员富余的情况发生，也为量化绩效考核标准的制订统一了人员分配情况，形成更科学、更规范、更高效的科研特色组织机构。
2、建立明确可行的绩效目标和考核标准。
建立符合分析室工作实际和员工岗位特点，具有可操作性的考核指标，是分析室员工量化绩效薪酬考评的基础，也是衡量这项工作成败的关键。明确具体、可操作性强的绩效目标和考核标准，能使员工明确所从事岗位的职责，数量和标准，确保员工努力的方向的一致性。
（1）分析室对已有标准的分析测试项目进行统计，根据各类项目的分析难易程度、分析周期、分析环境、分析参与人员等多方面因素综合考虑，结合各岗位写实，经过多次论证讨论，编制了《分析室量化绩效考核实施方案》，确定了《分析室工作量考核一览表》（见表一），对分析项目定员、定工时进行了统一规定，表中的定员和工时是会根据实际运行情况进行不断修订完善和改进，以确保工时统计的公允性。
序号 分析项目 定员 工时 序号 分析项目 定员 工时 备注
1 常规法分析成分 2 2 37 真空安定性 4 0.5 6管为一组
2 近红外分析成分 2 0.5 38 相容性 4 0.9 10管为一组
3 烘箱法测水分 2 0.5 39 药柱加工 2 1.5 数控机床
4 卡尔费休法测水分 2 0.8 40 药柱特性 2 1.5 包括压药
5 仪器法测熔点 2 0.5 41 抗压强度 2 0.8
6 温台法测熔点 2 0.5 42 爆速 3 1.5
7 显微摄影 2 0.5 43 普通药柱压制 2 0.5 个
8 干筛粒度 2 0.8 44 平面波发生器 3 1.2 套
9 水筛粒度 2 1 45 热丝点火试验 2 1.5 套
10 激光粒度 2 0.5 46 篝火试验(套) 2 1.5
11 堆积密度 2 0.5 47 板痕试验(套) 2 1.2
12 松密度 2 0.5 48 爆压试验 3 1.5
13 流散性 2 0.5 49 烤燃感度 2 1.5
14 仪器法测真密度 2 1 50 高速摄影 2 1
15 密度瓶法测密度 2 1 51 不溶物 2 1
16 药柱（片）密度 2 0.5 52 不溶颗粒 2 0.8
17 流出法粘度 2 2 53 比色分析 2 1
18 毛细管粘度 2 0.8 54 无机不溶物 2 1.5
19 门尼粘度 2 1 55 威力试验 3 1.5
20 旋转粘度 2 0.8 56 探伤试验 3 2
21 元素分析 2 1.2 57 渗油性 2 0.8
22 比表面积
孔隙率分析 2 1.1 58 压力密度曲线 2 1 7个一组
23 折射率 2 0.5 59 抗压强度 2 0.8 5个一组
24 电导率 2 0.5 60 抗剪强度 2 0.8 5个一组
25 电位滴定测酸值 2 0.8 61 撞击感度、 3 1 12型工具法小落球法
26 常规法测酸值 2 0.8 62 高低温试验 4 0.5
27 紫外波长扫描 2 0.5 63 爆热 4 2
28 气相分析 2 0.8 64 摆式摩擦感度 3 1
29 液相分析 2 0.6 65 钢带摩擦感度 2 1.5
30 X-衍射 2 0.8 66 撞击感度 3 0.9 爆炸百分数法
31 红外分析 2 0.5 67 撞击感度 3 0.9 特性落高
32 离子色谱分析 2 0.7 68 DSC分析 2 0.5
33 火焰感度测定(批) 2 0.8 69 TGA分析 2 0.5
34 静电感度测定(批) 2 0.8 70
35 爆发点测定(批) 3 1 71
36 导热分析 2 0.6 72
表一：分析工作量考核一览表
（2）针对分析室承担的分项目研究内容，参考《科研所项目管理考核制度》相关要求，确定分项目负责人选、津贴发放比例及金额。
考核内容：一类：承担的常规分析项目工时量；二类：承担科研项目分项目试验量；三类：基础管理工作完成情况及其它情况。其中重点考核一类、二类。
考核办法：
一类考核内容参照《分析室工作量考核一览表》进行分析项目工时计算。公式为：
员工总工时数＝分析项目×分析数量×工时数
（按6元/工时折算金额）
二类考核内容参照《科研所项目管理考核细则》，以项目津贴形式发放，分析室主要以分项目负责人为主。具体评定形式如下：
A类项目（指上级项目，包括火炸药专项或国家级项目）
该类别项目津贴为1300—2700元。该类别分三个小档次，第一档次津贴为2000—2700，第二档次津贴为1600—2200，第三档次津贴为1300—1800。
1类别1档项目津贴=2400*参与程度系数
1类别2档项目津贴=2000*参与程度系数
1类别3档项目津贴=1600*参与程度系数
B类项目（指重点厂级项目和横向联合项目）
该类别项目津贴为800—2300元。该类别分三个小档次，第一档次津贴为1700—2300，第二档次津贴为1500—2000，第三档次津贴为1200——1700。
2类别1档项目津贴=2100*参与程度系数
2类别2档项目津贴=1800*参与程度系数
2类别3档项目津贴=1500*参与程度系数
C类项目（该类别项目为我厂一般厂级项目和一般预先研究项目）
该类别项目津贴为500—1600元。该类别分三个小档次，第一档次津贴为1200—1600，第二档次津贴为800—1100，第三档次津贴为500—700。
3类别1档项目津贴=1400*参与程度系数
3类别2档项目津贴=1000*参与程度系数
3类别3档项目津贴=600 *参与程度系数
参与程度系数主要根据工厂在项目实施过程的参与程度进行评定，参与程度系数范围为0.8～1.1。
承担相应工作项目津贴计算表
人员名称 项目负责人 分项目负责人 项目骨干
项目负责人 100%+40% 100%+70%*40% 100%+20%
分项目负责人 70%+70%*40% 70%+70%*20%
项目骨干 40%+20%
3、建立规范合理的考核工作机制
绩效薪酬量化考核关系到每一个员工的切身利益，因此，选择恰当的考评主体和建立规范合理的考核工作机制，是绩效考核有效实施的重要保证。
为了将分析室员工绩效考核工作落到实处，取得实效，科研所建立了员工、科室和单位三级考评工作机制，首先，员工每天根据自己完成分析项目的工作情况，对照分析工作量考核一览表，填写日工作业绩考核表，进行自我评价。其次由管理专责对员工当天的考核表内容进行确认签字，每月交由室主任进行审核，完成工作情况的督促检查及考核结果的初评工作。每月末，分析室召开工作例会，通报员工工时考核薪酬发放情况，并形成初步的考核意见提交所考核委员会进行审核，最终确认考核金额并张榜公示，充分体现考核工作的公允性。
4、建立及时的考核反馈机制
绩效薪酬量化考核不是简单的上级对下级的监督和检查，最终是为了改善员工的绩效从而达到完成组织工作目标的目的。因此，在每次考核会后公示期内，主任要及时通过进行沟通，使员清晰的了解本月个人绩效薪酬发放的金额，并针对员工存在的疑义，查找原因，解决问题并逐步改进。同时，考核结果要充分运用到岗位调配、员工晋升、培训等管理过程中，将考核结果和员工职业发展有效结合起来。
在建立管理部门员工绩效考核的过程中，以激发员工工作热情，调动员工积极性、创造性，营造为企业发展多做贡献的良好氛围为出发点，引导员工立足本职工作，注重岗位业绩、努力工作，积极向上。在考核过程中，通过建立分析室工作例会、主任月中检查，所领导不定期抽查员工工作纪实等制度，促使领导与员工进行定期和不定期的绩效沟通，肯定成绩，找出差距，并提出改进的措施。绩效考评定级等确定后，还要形成管理部门员工月度考评通报，接受员工的监督的申诉，并将绩效考评结果直接与员工绩效工资、岗位聘任、专业职务评聘、年度评优评先等相挂钩。
5、建立完善考评工作的相关制度
建立完善考评工作的相关制度，为了使这项工作更加规范，在总结几个月考核工作基础上，制订了《科研所分析室量化绩效考核实施管理办法》
为使绩效薪酬量化考核工作更加公正有效，除进一步加强和完善全员聘用制、岗位职责制、薪酬管理等配套制度外，在总结前期实施考评工作的基础上，分析又对原考评办法和考评标准作了细化和完善，同时还建立了与之相配套的《分析室管理制度》，对其他一些基础管理考核内容进行了明确，以进一步完善这项工作。
四、 绩效考核的成效
分析室实行量化绩效考核是目标管理的一个过程，员工的考核指标与单位年度工作目标和分析室工作重点相结合，确保员工努力和方向与单位和部门目标的一致性。分析室量化绩效考核工作自2013年试行以来，员工积极参与，反映良好，成效明显，主要表现为：
1、员工工作积极性、主动性和创造性大大增强，工作态度、工作作风、工作纪律有了较大的改观。员工通过目标激励实现自我管理，精神面貌发生了较大变化，主动钻研业务，思考问题的人多了，出现了员工从等领导“派工作”到自己“找工作”，从“要我干”到“我要干”，以往办公室集体闲聊的现象不见了，主任到处找人干活的场景没有了，到处都是井然有序的工作场景。
2、为科研所员工的发展搭建了一个舞台，绩效考核的结果，为科研所人才发现和培养提供了较为直观的决策依据。一些员工因工作业绩出色被评为月度优秀、一些有头脑的员工因工作能力突出、创新意识强，被委已重任，作为后备人才重点培养，也有个别员工因岗位胜任能力较差考评为不合格，而转岗。
3、最为直接的效果，是经济利益的取得与劳动生产率的提高。员工们努力工作的目的是为了获取与工作能力成正比的回报与个人价值的体现。量化绩效考核工作实施以来，员工通过辛勤工作，2013年分析室员工整体收入有了较大幅度的提升，较2012整体收入提高15.93%，人员劳动生产率提高了12.38 %。新的考核制度大大增强了员工工作积极性、提高了工作效率。
五、 绩效考核工作中有待改进的几个问题和对策措施。
科研所分析室量化绩效考核体系的建立是一项全新的工作和改革举措，是对绩效考核的一次初步尝试和探索，本身就有一个逐步完善的过程，因而在实施过程中不可避免的会出现一些有待改进的问题，主要表现在：
1、少数管理者和员工对量化绩效考核的认识还存在一定的误区和偏差。在日常量化绩效考核工作中，少数管理者和员工仍然把量化绩效考核简单地认为就是“算算账、填填表”而已，是对员工的工作能力发挥的一种“束缚”。事实上，全面的量化绩效考核是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈等环节构成的管理过程，不单单指绩效评估这一个环节，强调的是过程管理。它不仅面向过云，更着眼于未来，是用来发展员工而不是控制员工。如果仅为了考核而进行考核，绩效结果不能充分利用起来，绩效考核与后续工作环节衔接不好，不注重绩效计划、绩效沟通、绩效反馈等环节，就会使绩效考核流于形式，白白地耗费了大量的时间，人力和物力。
2、一些量化绩效考核指标的设置还不够科学合理，在进行量化绩效考核指标设置的过程中，因为涉及的分析项目过多，有些不常用的分析项目的量化指标设定没能突出其分析特点，考核结果无法准确地衡量操作员工的工作业绩，带来分配上的平均主义，在一定程度上挫伤了优秀员工的工作积极性。
3、绩效考核的执行力还须提高，成功的企业赢在执行，没有执行力，任何优秀的战略与决策都是“镜花水月”。科研所分析室绩效考核体系建立后，还需要管理者和员工树立正确的绩效理念，各司其职，严格按考核程序和方法做好绩效考核的每一个环节，保质保量地完成自己的工作和任务。而从目前的情况来看，我们在量化绩效考核的某些环节上做得不够细致，执行环节不够坚决，执行能力还有待进一步提高。
针对上述问题，我们可在今后的绩效考核实践中不断总结经验，有针对性地提出一些解决问题的办法和措施。
1、加强绩效考核的宣传通过宣传绩效考核管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理是一个能帮助员工提高工作绩效，提升工作能力，最终让员工受益的管理工作，使管理者与员工由被动转为主动，由要工做转为我要做，这样，绩效管理的实施才能有更为广泛的群众基础，才能得以更深入的开展并深入民心。
2、把绩效考核的注意力从具体的考核细则转移到管理的方法上来，把员工与组织绩效的提高作为最终目标，而不是一味地为了考核而考核，当员工绩效真正提高了之后，如何把绩效与薪酬挂钩则显得比较次要了。成立绩效考核小组，真正把绩效考核作为一个重要的，常抓不懈的工作来管理，通过实行分管理领导负责制，制定长期工作目标和短期工作计划，使每个管理都分工明确，角色清楚，认真扎实地共同抓好这项工作。
综上所述，只要思想统一了，目标的明确了，方法对头了，科研所各部门的绩效考核就一定能更加深入地开展并取得更大的成效。
分析室量化绩效考核体系的建立，只是我们对于分析理化工作量化绩效考核的一次初步尝试，虽然取得了一定的成效，但也存在诸如上文所列的一些问题，这些问题的有些是体系设计本身和执行过程中出现的问题，有待在今后的实践中不断修改完善。因此，我们在不断探索完善量化绩效考核体系本身的同时，还要注重企业文化、激励管理、培训开发等配套制度的建设和完善，只有这样，才能使科研体系量化绩效考核发挥出最大功效，才能以绩效考核促进科研管理水平的提升和各项事业的发展。
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