医院院庆是一个美好的喜庆的事情，每一个人都应该参与进来，下面给大家带来的是医院院庆征文3000字的范文，下面大家一起看看吧！
赤橙黄绿青蓝紫，谁持彩练当空舞？值此院庆十周年之喜，回首往事，期间的经验与教训，得失与成就，恰似这条彩练上的点点花絮，委婉而至又飘然而去。我们科室的经历，便是这花絮中的一簇……
血透室始建于1991年5月（原**人民医院），1996年5月，与泌尿外科联合成立“**透析肾移植中心”。20余年前，一个县级医院能够开展肾脏移植的确是“惊天动地”的成就了。这是一个英明的决策，开启了我院透析移植的航程。1997年2月，春节刚过，姚许平主任来广州开会（当时我在广州中山医大肾病进修班学习），我们倆一同参观了中山医大及南方医院的透析肾移植中心，他们的规模、组织、管理与效益使我们大受启发，大开眼界。是夜，我俩商定也要以肾移植为切入点，把科室做大做强，成为宁波市的“龙头”。目标定下后，同年十月，血透室即迁入泌尿科，2个专业集中资源，统一协调，该年即完成肾移植26例。血透机增至18台，效益与声誉凸显，在省内同行中脱颖而出，也以此为契机，科室一直保持着宁波透析移植领域的领先地位。其中最多一年的肾移植近100例。正如姚许平院长后来所说：“一个有作为的科主任，不但要对专业有全面的了解，更需有发展的远见和创业的勇气，移植吸引了病人，透析支持着移植，强强联合，集中力量，目标一致，统一管理。在包容中突出重点，互相促进，这样2个专业都会良性发展，科室才能做大做强。”现在回顾这段话，仍觉得十分有道理。事在人为，选择目标需要有勇气和担当，良好的开端往往是成功的一半。这个经验对其他的科室也是一种借鉴吧。
至**年新院筹建之时，院领导班子游说区卫生局，把血透中心、肾移植和泌尿外科一起成建制划归**二院，并给予“支持和保护三年”的优先发展政策，其目的除了给我院有良好的起步，以特色专科吸引病人、服务病人之外，更重要的一点是坚持把器官移植作为引领泌尿与肾科的“金字招牌”，实行“强专科、小综合”的战略。**6年底，新院搬迁之际，血透室已有固定病人100余人，我们也曾忧心重重：毕竟新医院没有知名度，地段偏僻 ，交通不利，这些病人会不会如愿的随我们同去？假如病人不肯“迁入”，那么新院的业务将大打折扣，前途叵测。对此科室采取了3个措施：一是提供优质服务，如每天定时定点免费接送病人，并提供免费午餐等；二是保证医疗质量，我们的口号是“其他医院能做的项目我们都能做，其他医院不会做的技术我们也能做”；三是全科室同志众志成城，责任到人，耐心细致地与病人沟通与说服。结果，至搬迁之时，仅留下不到10个病人，其余都高高兴兴的与科室一道迁入新院了。几个月后，38台血透机的业务量达到饱和，科室的稳定打下了良好的基础。在这个过程中，我深刻体会到：说服病人不是一件容易的事，除了优质医疗、优质服务、诚恳待人外，激发病人生存的欲望及回归社会的价值观这一心理支撑必不可少。这件事充分体现了一个“品牌”科室对病人的吸引力以及对社会影响力之巨大。
新院头几年是移植科最困难时期，2位高资格的移植医生外流，外部环境不断挤压，内部专业人员断层等等，病人对信任感产生疑惑，甚至有人讥笑：这家医院怎么“死”还不知道呢。在此困境下，院长、主任和科室人员不畏艰难，坚定信心，发愤努力，积极开展新技术新项目，譬如“群体抗体”检测及HLA基因配对等先进技术应用，不但移植的数量没有萎缩，而且质量和管理进一步提高，取得年移植60-80例的佳绩。优势科室的地位得以体现与巩固。至2007年后，卫生部对器官移植实行了“资质准入”政策，由于我们是新院，资质不够，虽经多方努力，找关系，托人情，但最终未能“准入”。为了保持移植这块资源与品牌，院长们绞尽脑汁，寻找出路，创建了“浙大医学院附属一院宁波分院”这个平台，利用“边缘化”政策，坚持肾移植4年之久，直至2013年OPO获准（这是全国唯一一家非三甲医院获得捐献器官移植资格的单位）。可以说移植科是院领导投入资源最大，花费精力最多，政策扶持最优惠的科室。这个曲折的过程除了2任院长对专业的执著与热爱之外，更深的意义是把信念与追求跟医院的立足与发展紧密联系在一起，把握了“以移植引领泌尿肾病”的关键一步，并由此赢得了极大的社会效益，赢得了众多报刊、电视的宣传与赞扬。有一次我与姚院长笑话：你的最大功绩不在于创办了一家医院，而在于使宁波保持了一个器官移植的基地，圆了一个实现“宁波移植”的美梦。当院长的人才很多，能够为社会为百姓留下一笔实实在在财富的院长却不多。至少在院史的前十年，我认为这个观点是合符人心的，也是医院的核心价值之一。可喜的是移植科不负众望，加上“OPO”团队的辛勤劳动，近2年捐献器官移植达到40-60例的优异成绩，进入全国的先进行列，市重点学科的地位得到进一步巩固。
至今，血透中心已发展成为2个病区，100余台透析机，年透析量超过5万例次。先进的中央供液系统，透析全过程在线监测及数据信息化建设已经完成，科室的规模已达省内前四位，规模效应（规模优势）已经实施。在以后相当长的一段时间内，提高科室内涵、管理水平及先进技术 将是新一任主任的工作重点 ，在“新医院向名医院转变，强专科向强综合转变”的过程中保持可持续发展任重道远。由于区域的限制，医院资质的限制及医改新政的制约等因素，医疗市场的竞争日趋激烈，市区老牌医院中新建“泌尿肾病中心”层出不穷，业务竞争已对我们形成强大的挤压，假如我们仍然躺在安乐椅上沾沾自喜、不思上进、不谋改革，那么过不了几年，所谓的“优势科室”将被别人各个击破，被“边缘化”乃至淘汰的风险日益增大。毕竟论“个体”实力或医院平台，我们是不及人家的。因此转变管理理念与谋略，在院级层面上通盘规划，共享资源，强化相关科室之间的联系与互动，细化专科等措施是势在必行的，运用整体形象及综合实力和精准医学去竞争也许会赢得一席之地。
体会到这种忧虑，我终于写下了这些往事，以勉励我和我的同仁们，要汲取历史的经验与教训，坚定不移的去完成既定的目标与使命。在以后的几年里，随着社会的进步，医改的完善及医疗需求的提高，优势科室的作用与影响力将越来越显著，建院前十年我敬佩院长们的远见与勇气，敬佩他们对透析移植的“情有独钟”及坚定支持，敬佩他们对事业对信念的坚持不懈；十年后的今天，我仍然相信院长们的信念与智慧，因为他们中的很多人既是医院的创始人又是医院的继承者与开拓者。
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