谈民航绩效管理与实践

民航的绩效管理有自己的一套，如何针对民航绩效进行实践呢？下面小编就为大家带来了谈民航绩效管理与实践，感兴趣的朋友可以看一看哦！

从2012年起，民航西藏区局起草了《绩效考核管理办法》，选取机务工程部为试点单位。2013年，又选取地面服务部、特种车辆运行部、通信导航监视处、现场指挥中心为试点单位。目前西藏区局所有生产保障单位和下属航站部分科室已全面推行绩效考核工作。从各单位试行绩效考核工作的情况看，在调动员工工作积极性，加强内部管理提升工作绩效方面，起到了有益的促进作用。本文总结西藏区局绩效管理工作实践，提出问题与解决思路，供民航其他单位参考借鉴。

引导员工正确理解绩效管理

民航西藏区局刚实行绩效考核工作时，个别员工认为这项工作在一些大的国有企业开展情况都不是很理想，区局作为一家政企不分、国有财政补亏的单位，没有必要做这些事；推行绩效考核工作是单位又想着法来“惩罚”我们，“克扣”我们的工资；实施绩效考核后，单位管得更严，工作压力更大等。个别员工的这些顾虑，存在着认识上的误差，需要正确引导。绩效管理是通过建立企业战略，目标分解，业绩评价，并将计较成果运用于各管理环节，以激励员工及团队持续改进业绩并最终实现企业目标的管理活动，绩效管理的作用归纳起来有三方面：

（一）保证区局各项工作目标的实现

推行绩效管理前，工作任务主要依靠催办去保证完成，但是随着时间的推移，管理力度的降低和管理人员精力的分散，很多事情无人问也就无人办了，导致很多工作任务得不到落实，工作效率低下。通过绩效管理，区局的工作任务分解到各部门，各部门又把工作任务分解到科室和岗位，管理者与被管理者之间建立书面的绩效契约，把任务、责任人、完成时限、工作要求以契约的形式固定下来，年底的时候再对照检查。通过这样的一套机制，把任务分解到岗位和人员，形成事事有人管，人人都管事，把完成任务需由人催办变成一种自觉行为，从而提高区局的执行力，确保区局工作目标的实现。

（二）管理者有效管理的手段

随着区局运输生产的发展，机构增多，员工队伍壮大，员工队伍也呈现出年轻化、知识化、思维活跃、个性鲜明等特点。面对任务重，安全压力大，员工诉求多样化的新情况，很多部门管理者感觉管理难度更大。在日常的管理中，对于下属的工作表现，每位管理者内心都有一个客观评价。由于没有一个有效的管理工具，对员工业绩的评价无法做到客观，有理有据，工作表现突出的得不到及时表扬，工作表现差的员工也没有必要的惩罚措施。管理人员通过考核结果的分析，实现对员工的奖勤罚懒。同时绩效管理并不只关注结果，更重要的是过程管理，绩效管理能够督促管理人员更加关注员工日常的工作表现，更加全面地了解员工的优点和存在的不足。通过绩效考核的面谈环节，采取恰当的方式与员工沟通，帮助员工改进工作，提升能力。

（三）有效激励员工的手段

长期以来，区局一直提出要打破平均主义、大锅饭。尽管从1999年开始，就建立了岗位绩效工资制度，但员工干多干少一个样，干与不干一个样，干好与干坏一个样的局面依然没有根本改变。员工队伍没有竞争，没有压力、没有动力、没有活力。这些问题的存在，对敬业、积极上进的员工有失公平，挫伤了他们的积极性，阻碍了区局又好又快发展。推行绩效管理可以将绩效考核结果与工资调整、职务聘免、岗位晋升、劳动合同管理、年终奖发放、优秀员工评选等挂钩，使人力资源管理形成一个完整的体系，有效调动员工工作积极性，盘活区局人力资源。

因地制宜推行绩效管理

绩效管理是人力资源管理工作的重要环节，为其他人力资源管理模块提供支持，意义非常重要，但由于其工作标准要求高，实施难度大，全面推行绩效考核工作要考虑本单位的现实基础。一是与企业文化吻合。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态，包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等，其中价值观是企业文化的核心。目前，区局企业文化建设正处于起步阶段，积极向上、追求卓越、乐于奉献的核心价值观尚未形成。受地理位置、自然环境等因素的影响。长期以来，员工队伍中存在的得过且过、不思进取、平均主义等消极思想还较普遍。在这样的文化氛围中推行绩效考核工作，员工的工作压力会加大，纪律松懈等一些不良的工作行为会有所约束，员工会不自觉地对绩效考核产生抵触情绪，因此，绩效管理方法的采用、考核结果的兑现，要考虑与企业文化相融合。二是与管理人员水平吻合。各级管理人员在绩效管理中需要负责考核标准的制定和组织实施。一方面要求管理人员具有高度的责任心，具有客观公正的道德品质，另一方面还需要具备基本的人力资源管理知识，掌握绩效管理的理论、方法和工具。除了这两方面的要求外，还需管理人员掌握沟通技巧。这些要求都对管理者的管理水平提出了挑战，区局相当一部分管理人员出身于业务骨干，对人力资源知识关注少，管理技巧不重视，推行绩效管理需要简单易行，不能追求科学完美。

推行绩效考核工作基本思路

鉴于区局目前所处的管理阶段，管理人员及员工思想观念的转变，管理人员管理能力的提升等因素的影响，绩效考核工作在区局实施必将是一个漫长、艰难的过程。而且，如果操之过急，制度体系存在缺陷，不仅不能改进工作，还会产生一些负面影响，结合区局的实践，本着“小步快走，持续改进”的原则按照以下思路推进区局绩效考核工作。

（一）加强宣传

为逐步营造绩效文化的氛围，转变员工的思想观念和认识，劳人处多次召集副科级以上人员召开绩效考核研讨会，宣讲绩效考核的相关知识，就绩效考核的有关问题进行经验交流和探讨。各部门开展绩效考核工作前，详细、全面地向员工宣讲区局绩效考核管理办法。另外，区局还外请管理干部学院的教授和厦门翔业集团人力资源部的经理在区局开展绩效管理相关知识的培训。通过全面、深入、细致的宣传培训，员工的思想认识逐步转变，也开始逐渐接受和适应绩效考核的管理方式。

（二）循序渐进

在绩效考核的推行过程中，由于区局各方面推行绩效考核的条件还不完全成熟，实施的范围采取由“点到线到面”，即先选取各方面条件相对成熟的单位试行绩效考核工作，试行工作取得成效，产生示范效应后，再逐步向其他单位推行。正是由于地面服务部、机务工程部、特种车辆运行部通行导航监视处等单位的率先示范，在广大实施范围中区局基本没有遇到什么阻力，甚至有一些单位主动申请。在绩效考核实施的对象上，由于针对员工的考核更简便一些，因此先开展员工的考核，再向科级、处级及分子公司推广绩效考核。

（三）由简到繁

完整的绩效考核流程应是设定目标→分解目标→量化评分标准→监督检查→反馈。由于目标的分解和评分标准的量化专业性强，短期内不易建立。因此，在绩效考核初期，区局采取的绩效考核方法主要是完成一定数量和质量的工作任务的考核，指标设定简化，以现有管理水平能实施为基础。随着基础管理水平的提升，数据台账的不断完善，可以设定员工工作行为、工作流程等全方位的考核指标。

（四）考核结果的运用

在绩效考核结果的运用上，重在合理引导，营造良好氛围。在奖惩名额的分配上，奖励的名额应多于惩罚的名额，在奖惩的金额上，奖励的标准要高于惩罚的标准，奖惩的名额和标准应控制在适度的范围以内。除了物质奖励外，还要注重精神奖励，通过开展员工的评比，处例会上的表扬等形式对业绩突出员工的工作加以肯定。还可以与员工业务培训机会相挂钩，考核成绩优秀的员工优先获得培训机会，获得自身成长与进步。

推行绩效考核工作的体会

（一）明确相关主体的角色定位

绩效考核工作中有职能部门、单位负责人、考核者和被考核者等多个角色，每个角色都应有自己的定位和职责。劳人处是区局绩效考核总体方案的制定者，是绩效考核工具的开发者和培训者，是组织各单位开展绩效考核的协调者，是具体绩效考核结果的使用者，是会同党办、纪检处和工会办，员工申诉的处理者。各单位的科级干部是本部门绩效考核工作的基层实施者，负责实施绩效考核工作。一个部门绩效考核工作的好坏关键在于科级干部。科级干部要勇于担当，不要有老好人思想，要坚持标准、客观、公正，同时也要注意方式方法，善于与职工交心、谈心，化解矛盾；各单位的负责人要督促科级干部按照区局的要求和部署认真开展绩效考核工作，要成为科级干部的坚强后盾，给予科级干部强有力的支持，也要给予科级干部必要的指导和监督，同时也要担当好仲裁者角色，善于调解和化解矛盾。

（二）避免重考核结果而轻过程

绩效考核的根本目的不在于员工之间的横向比较，最终目的在于组织或个人目标的达成与绩效水平的提升。所以，考核者不能为了考核而去考核，只关注考核的结果而忽视了考核的实施过程。在考核的实施过程中，考核者要密切关注员工的工作表现，要与员工进行充分的沟通，员工工作中的不足，要及时予以指出，并给予必要的支持，以帮助员工正视问题、改正缺点、提升能力和业绩。对表现优秀的员工，及时对工作成绩予以肯定，对其工作和生活给予关心关怀。通过这种方式，不仅能加强内部管理，而且考核者也会赢得被考核者的尊重和支持。

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