做好上半年工作总结和下半年工作安排是每个公司都要做好的工作，这样方便大家找到问题、解决问题。下面小编带来的是事业部2018年上半年工作完成情况总结分析和下步工作安排。
电力勘测设计事业部2018年1-6月实现营业收入64.48亿元，完成年度目标的40%，同比减少4.28亿元，减幅6%；累计实现利润总额3.78亿元，完成年度目标37%，同比减少0.3亿元，减幅8%；新签合同完成149.93亿元，完成年度预算58%，同比增长10.82亿元，增幅8%。经济增加值实现16,024万元，同比减少9,097万元，减幅36%，完成年度预算21%。累计应收账款净额51.80亿元，同比增加46%，应收账款占营业收入80.33%，超过目标值56.49个百分点。存货净额26.98亿元，同比增加17%，存货占营业收入41.83%，超过目标值30.2个百分点。板块总体资产负债率为60%。
我们把板块的经济运行指标放在集团整体数据中去对比，把我们的指标放在国资委肖亚庆主任讲话中介绍的上半年央企经济运行指标体系中比，很容易得出一个结论，我们处于落后水平且赢利水平不及央企平均、不及集团增长平均值。我们把自己的指标跟自己的历史数据比，在快速增长阶段之后，我们进入了一个增长停滞区，并且出现了停滞区下滑信号，营收、利润双降，现金流指标呈进一步恶化趋势，赢利困难的企业增多，高质量的余粮越来越少，板块整体后续赢利空间有限，新的空间尚不成规模，未形成气候，在传统业务下滑已成定局的同时，新的支撑性核心业务培育，尤其是赢利业务培育和创利能力培育明显脱节，这些问题已经引起各企业的高度重视。我们必须下决心破题，解决这些战略性问题，用战略的眼光、思维和举措才能真正破解战略性问题。转型升级发展更加迫在眉睫！
（一）市场经营管理
1、巩固、深挖传统市场：
各院持续深挖市场机遇，加大传统电力市场开发力度，增强与各大发电集团及电网公司间沟通，以品牌营销、服务营销、战略合作等方式拓展合作范围，深入挖掘传统市场，通过提供增值服务，延长产业链，巩固传统市场。
电网方面，上半年在国网青海-河南、白鹤滩-江苏两条±800kV特高压直流项目中，四川院、河北院、河南院各中两包、福建、青海、湖北等院各中一包。在国网第一批输变电工程设计竞赛中，河北院、江西院分别获得一等奖。板块企业在电网市场占比21.1%，比去年同期有所提升，在能建集团和国网经研院的激烈竞争下较好的巩固了市场份额。各院在配网方面也取得了较好的业绩。
火电方面，上半年新签勘测设计合同1.4亿元，主要有河北院新签华润沈阳浑南热电2×350MW工程勘测设计合同，河南院新签宜阳富乔生活垃圾焚烧热电项目设计合同等。上半年新签火电总承包合同10.62亿元，主要有江西院新签江西宜春京煤热电公司热电联产项目EPC，金额6.44亿元，四川院新签凉山州会东县生物质气化燃气蒸汽联合循环发电项目EPC，金额4亿元。
新能源方面，吉林、上海、青海、河北等多家院参与了国家能源局2018年光伏领跑者计划（格尔木、德令哈、大同二期、白城等）的投标，通过规划先行、全面协助开发主体申报项目、精心准备，先后中标（签约）了吉林白城、山西阳泉、河北海兴等多个光伏基地的EPC及勘测设计合同，在行业内的能力和业绩进一步提升。
存在的问题：由于传统火电市场依然呈现持续低迷状态，国内大中型火电新上马项目很少，上半年火电新签勘测设计合同同比下降11%，已经连续三年下滑。传统火电强院必须抛弃市场回暖的想法，加快结构调整和业务转型升级的步伐。
随着国家和电网公司投资重心转移，配网市场规模增长迅猛。配网市场技术门槛不高，但体系封闭，市场规则和运作模式常年受控于电网公司，目前110kV及以下的配网大部分掌握在地市院手中，220kV及以上的主网业务主要还是由省院完成，一定时期内这种平衡不易打破，配网市场空间虽大，但需逐步攻克。
增量配电网对各省电力公司产生了巨大的冲击，我们涉足了部分增量配电网的规划，但对电网项目、系统规划等主营业务已产生了一定程度的不良影响，后继工作必须决策慎重，避免引发与省公司的矛盾。
2、规划设计中心作用的发挥：
各院规划中心对中心职能定位和功能扩展认识比较到位，上半年共承接了近百个规划或专题研究，深入研究能源战略与政策，积极收集区域市场信息，与省发改委、能源局及地方政府对接，发展势头良好，基本实现了“三个中心”的作用，树立了企业在省内能源领域的话语权。同时为集团提供较多的项目信息和市场建议，整合资源、提升能力、市场开拓初见成效。
其中河南院以国家成立海南自由贸易试验区为契机，深入发挥海南省电力规划中心作用和本地优势，规划引领、战略布局。目前集团拟成立海南工作组，河南院海南院将在集团的统筹协调下积极工作，发挥地域独特优势，为集团响应中央对于海南新定位新战略要求做出应有的贡献。
存在的问题：通过不懈努力，各中心的市场资源、政府资源、社会资源得到较好积累，行业影响力和话语权有了进一步提升，但仍存在积累不足、品牌效益不强、市场开拓力度不够、业务能力的发展不适应市场需求的情况。一是行业影响力有限，主要集中在能源电力领域，未来要逐步横向发展，要逐步进入煤炭、石化、环保、基建等领域，与相关部门建立顺畅的信息沟通渠道。二是承担的规划工作和政策研究多，但落地的较少，没有把信息资源转化为项目资源，对信息的敏锐度把握还不够，后继需要继续投入营销力量，寻找规划与市场之间的切入点。三是营销团队建设亟待加强，随着各中心在项目前期策划开发方面的加大投入，规划咨询业务显著增加，现有人力资源配置、组织保障不能完全适应新的市场形势，要鼓励有适宜专业背景和营销能力较强的人员向规划咨询业务人员转型，同时结合新的市场形势配置资源，打造专门的规划营销团队，结合市场开发需求有针对性的投入力量，策划重点项目落地。四是部分中心对职能定位和功能扩展的内涵、外延认识不足，投入不够，管理体系不清晰，仅为了完成规划任务而完成，被动接受，没能创造性开展工作，思想认识需要进一步提升。
3、国际市场：
板块企业着力于传统业务“走出去”，将国际能力提升与企业战略发展目标相结合，深化跨板块合作，发挥电力设计院专业优势，加快国际人员派驻步伐，国际市场开拓取得良好效果。
上半年，福建院新签孟加拉ZEE吉大港1200MW液化天然气联合循环电站EPC项目，合同金额11.4亿元，该项目为福建院和集团山东核电联合开发的FEPC，福建院占比为20%。福建院进入孟加拉国已有十年，先后完成了古拉绍450MW联合循环燃机等8个燃机电厂的设计工作，其中两项与中机国际小比例联合总包，还完成了多项煤电、电网项目，对当地市场有着较为深刻的了解，在此基础上与电建国际公司和山东核电加强合作，深耕国别市场，联合总包该项目，这是福建院落实发展战略、业务转型升级的关键台阶，在国际工程公司的道路上走出的坚定一步。
河北院成功中标孟加拉巴瑞萨1×350MW超临界机组项目设计及技术咨询服务，签订柬埔寨230kV输电线路项目二期勘察设计。江西院中标印尼苏拉威西4×65MW燃煤电厂项目的勘测设计。上海院拓展国际业务的步伐不断加快，2017年下半年至今，已经成立了四个国际分公司，分别是菲律宾、澳大利亚、埃及、美国，立足当地开发市场。
各院积极落实集团国际化政策，加快国际派驻工作，除了在集团火电电网“十大国别”计划内派驻外，各院还结合在建项目，根据市场实际需求或响应区域总部的要求，以多种形式派人常驻。目前板块合计派出14人，其中中西非区域4人（尼日利亚、加纳、科特迪瓦），中东北非区域1人（阿尔及利亚），东南非区域3人（安哥拉、肯尼亚、赞比亚），欧亚区域4人（孟加拉、尼泊尔、黑山），亚太区域2人（印尼、澳大利亚），美洲区域由于没有重点跟踪项目，区域总部的需求也不强，一直未能派出。派驻的14人中，福建院4人、四川院3人，上海院、江西院各2人，贵州院、河南院、河北院各1人。
目前派驻人员能够积极融入现场，和国别代表、兄弟单位积极沟通，紧密配合，完成或修编国别市场开发报告，接洽当地政府、业主及工程公司，广泛收集项目信息，工作初有起色，后继成果可期。
存在的问题：板块的国际业务当前普遍存在着各院的国际业务资源配置仍存在不足。对集团各区域总部的支撑还需加强，规划引领的作用还未充分发挥等问题。一是项目签约后转化率低、履约率低，这是国际工程的普遍性问题。主要原因是项目多为项目群，或产业链，如果只盯着一个点做工作，往往事倍功半。设计院要有工程公司的意识和战略规划，对产业链做全面的思考和布局，依托国家、集团的力量推动，从而实现项目落地。这对设计院的资源整合能力和综合管控能力提出了很高的要求，但却是走向国际工程公司的必由之路。当前我们的设计院距此还有很大差距。二是国际人才梯队建设存在滞后，我们现有的专家，对国际标准、国际市场要素及风险认识不足，往往套用国内经验去解决问题，遇到情况变化就束手无策，不能称之为真正的专家。要加快培养一批技术水平过硬、商业思维敏捷、管理经验丰富的综合性专家，为国际市场的开拓输送人才。
4、新兴市场的突破及商业模式创新
板块各院紧密贴合市场形势和政策导向，调整开发思路，以优势业务高相关领域为方向，加快业务结构调整和转型升级步伐，不断推进民用建筑、储能、充电桩、BIM技术、装配式、水资源与环境等项目技术储备及市场开发。在多个项目跟踪过程中，加快研究F+EPC商业模式结构及运作方式，促进商业模式与市场开发的有机融合，为拓展业务空间提供保障。
福建院通过投资带动总承包的方式积极介入省内储能、配售电等新兴业务，与福建省投资开发集团联合中标南平配售电特许经营权，首次介入配售电公司经营领域；与省投资集团、宁德时代股权合资进行晋江储能项目建设开发。 贵州院承揽的贞丰县长田下布克农业光伏电站，利用“投资撬动EPC”策划的业务，基本达到投入时间短、资金回笼快、收益较高的效果，值得推广。
在非电业务方面，上半年新签非电合同13.29亿元，完成全年指标的118%，创历史新高。河南院上半年在非电业务方面成绩突出，新签商丘供热工程EPC项目，金额10.2亿元，为板块近年来最大的非电项目；与中电建建筑集团组成联合体成功中标濮阳县魏庄、东街城中村改造项目二期（南关片区）棚户区改造EPC，项目占地140亩，建筑面积约30万平米，合同正在谈判中；同时积极跟进夏邑县医院PPP等项目，并与河南省投就其投资的二十多个静脉产业园开展一揽子合作达成共识。贵州院签订平塘县工程防护项目建投合同，金额2.5亿元。河北院成功中标河北建投水环境公司电厂废水零排放集成技术研究示范项目工程设计服务，体现了河北院以技术引领开拓新兴市场的发展思路。
存在的问题：非电业务作为板块企业国内市场转型的重要途径之一，在开拓中遇到较多问题：一是资质问题，设计院资质主要集中在电力、咨询领域，缺少基建市场业务资质；二是技术实力有限，人才紧缺，专业人员局限在电力领域，基建类技术人才和技术实力有限；三是对陌生市场规则和商业模式等不了解、不熟悉；四是市场开发渠道资源仍需进一步拓展。
要解决这些问题，企业必须打破陈旧观念，勇于改革，延展企业能力内涵，延伸业务领域，更巧妙地依托集团全产业链优势，提升板块企业的资源整合能力，加强集团内外资源整合，优势互补开发非电业务。同时，集团已经成立军民融合管理部，授权汇总集团内部各项能力，对接军方各部门，已经有河南、上海、四川等院承揽了部分项目。由于当前军民融合项目多为基础设施建设，邀请招标为主，我们企业普遍面临着资质、业绩不满足的情况，亟待提升自身能力。
5、重点项目的前期管理。
各院按照事业部《重点项目管理办法》和院《“三重一大”决策制度实施办法》的相关要求，建立健全了重大项目协调推进管理机制和专项风险评估机制。对于投资类项目、战略性项目、商务创新类项目、大型总包项目等重点项目，由院层面牵头协调各业务部门配合跟踪，同时法务、财务、纪检监察等部门积极提供支持，形成有效的重点项目开发风控管理体系。
上半年事业部对孟加拉巴瑞萨项目、国网白鹤滩、青海直流项目等进行了协调，取得了较好效果；对成员企业上报的百色火电、内蒙供热、夏邑县医院PPP等项目进行了指导和建议，有效规避风险。
存在的问题：各院上报的04报表，其中“跟踪”类项目和“投标”类项目存在着更新不及时，很多无效、过时的信息仍保留。事业部要求的月度重点项目上报，河南、河北、江西三家院做的比较好，上报时间和质量符合要求，其余各院还需提高重视程度。同时，一些重点项目的介绍不完整、诉求不清楚，不利于后继的指导协助工作。重点项目管理的目的一是管好不出问题，更多的作用是协助管好不出问题，希望各企业善用事业部这一功能平台，会用集团各类专家资源为企业服务。
（二）“十三五”规划的实施落地
上半年各企业高度重视规划的滚动修编，已启动或计划在下半年启动“十三五”规划的中期评估和修编工作，进一步找准企业发展定位。
充分考虑业务、人才、职能在转型过程中的协调并进，研究制定相关子规划，各企业均已完成一系列子规划的编制，正在子规划的指导下积极开展各项工作。
为贯彻集团公司整体发展战略，发挥战略规划引领企业发展的重要功能，今年的重点是力促“十三五”规划的实施落地。“十三五”已到中期，各企业在“十三五”规划的指导下，在组织机构设置、业务拓展转型、能力培养等方面均取得一定效果，基本上按照“十三五”规划的路线图有序开展工作。大部分企业均以“十三五”规划作为今年年度重点任务、经营计划、财务预算指标的编制依据，通过经济活动分析、管理评审、各类专项研讨等来定期组织对主要指标完成情况检查和评估；加强业绩考核管理，保障战略目标的实现，江西院、福建院编制了2018年度战略规划实施要点并将主要实施要点纳入绩效考核中；上海院通过全面实施目标管理、绩效管理，推动规划落实，上半年发布年度关键绩效指标，包括财务指标、顾客与市场指标、内部流程指标、学习与成长指标和社会责任指标五大类，发布了公司年度重点工作，四十项重点工作涵盖了市场营销、战略管理、深化改革、精益管理、科技创新、人才培养、加强党建等关键领域；围绕重点工作，除由职能部门按月度进行进度与成效检查外，公司领导班子成员，分头深入一线调研实际执行情况，起到督促、纠偏和指导作用；围绕关键绩效指标，运用经营分析会、生产经营会、管理评审会等方式评审公司绩效，对各级目标执行情况进行动态监测和管理。但这部分工作成效要到下半年才能显现出来。
从上半年自查情况来看，大部分企业规划实施的监督和评估做得不够，只有个别院在自查报告中将执行情况和规划目标认真比照寻找出偏差并提出下步采取的措施，因此容易造成实施路径差异，发展偏离方向。
下半年重点是继续推进“十三五”规划的实施。做好“十三五”规划的中期评估和修编工作，总结回顾“十三五”前半程发展情况，细致对照规划，逐条开展评估，分析出偏差原因，剖析存在的各种问题，并结合内外部发展形势综合考虑纠偏措施等。严格按照本企业规划要求不断完善企业的体制机制、组织结构，科学地进行顶层布局与设计，系统、合理、协调地进行资源配置。抓好抓实各项实施措施，时时检查对照，确保方向确保进度，确保今年的战略目标任务有效完成，为整个“十三五”规划的实施落地打下坚实的基础。
其实战略管理是一道很精准的考题，这道题考的是企业领导班子尤其是主要领导人。战略管理是一个企业最大规模的项目管理，项目周期长，总项目经理就是企业一把手，这个项目是否有序在控，是否沿着既定目标、沿着设定的目标工期保质保量推进，是否能够不断达成阶段性目标进而实现项目最终目标，就需看整个项目团队的管理能力了。项目管理所适用的管理思路、管理逻辑与战略管理的手段也是相通的，国内外成功企业都有一个共性：重视战略管理，战略环境分析准确、滚动及时，触觉和反应神经系统敏锐，战略管理组织体系坚强有力，战略检测和自我纠偏能力强，战略运用和调整务实、准确、及时，战略前瞻性高，推动层次分明，战略投入到位，战略性任务分解、安排、考核科学有效，企业文化和愿景清晰明了、深入员工内心，企业行为立足长远、重视当前，企业管理中绩效导向、员工发展导向、资源配置与战略引领方向契合。总结起来就是，在明天到来前，我已为之做好了准备。
而没落企业也常都有一个共性：战略管理缺失或不成功，企业顾了当前考虑不了长远，东突西闯缺乏明确的方向，企业上下没有形成一条主线，没有凝聚成一股坚强力量，企业过得了今天，但对明天如何基本上没把握。
希望我们板块所有企业真正重视和提升战略管理能力水平，以板块企业发展历史为鉴，以行业企业发展历史为鉴，以诸多优秀成功企业和没落企业发展历史为鉴，从根本上加强企业生存、发展能力打造，保持企业持续健康发展。
（三）企业项目管理能力
在项目管理体制机制建设及推动制度体系落地方面，按照集团公司安排，事业部参加了菲律宾项目专项工作组，计划中的上半年国内重点项目管理现场督查工作未能开展，重点项目现场检查任务集中到了下半年的8至10月份。管理企业在项目管理机制及制度体系建设方面进一步优化调整。上海院成立了费控小组，建立企业定额体系，提升在投标、履约阶段的成本核算和管控能力。华中院在总承包项目管理制度体系的基础上开发了总承包项目信息化管理平台，总承包项目实现100%上线运行。建议华中院在项目管控能力培育、人才培养上，应进一步分解、细化重点任务，保障计划的落地，在履约管理中，应进一步规范对总承包风险项目的识别与管控。河北院成立了工程总承包项目管理体系建设工作组，深入分析河北院现阶段总承包项目管理体系存在的问题，以尽快构建与河北院现阶段资源、业务能力相适应的工程总承包项目管理体系。建议河北院在下一阶段总承包项目管理体系建设中，应规范项目风险管控流程，加强项目信息报送管理，项目进展信息、进度费用偏离、质量安全环境预警，以及纠偏措施等分层次向职能管理部门、分管领导、主要领导按时推送。
管理企业在项目管理体系建设方面都做了很多工作，取得了不错的成绩，但从企业报送的项目管理材料看，也存在一些问题，一是仍有企业分不清项目管理制度体系与企业“三标”的关系，甚至是项目管理能力较好的企业，总承包项目管理制度系统在系统性建设方面还存在较大差距。二是仍有企业分不清管理计划与实施计划的区别，对项目管理策划的重视不够。三是按季度向事业部报送的重点项目管理信息不能反映进度、费控等核心要素的进展，以及偏离计划的情况及纠偏措施，项目风险预控不到位，也反映了企业内部一定程度上的“以包代管”现象。以上三项都反映出企业应该按照自身特点，在企业管理体系，尤其是总承包项目管理知识方面，对职能部门及相关领导进一步加强培训。四是在分包管控方面拖泥带水，该向集团报送的不良履约分包商材料迟迟不报，已经被清出场的分包队伍却并未列入企业供应商黑名单。
在项目管理培训方面，上半年进行了总承包项目管理案例培训，组织了5个典型总承包项目管理实践和一个总承包项目核心要素的讲解，从不同的项目内容与体验、不同的主讲者视角，为大家提供了经验与借鉴，使参培人员能够找到自己学习的参照对象。培训通过剖析板块企业总承包项目管理案例，交流管理经验与教训，探讨总承包项目组织模式、机构机制、项目策划、过程管控、风险防范等内容，加强学习与交流，尽快补齐项目管理短板，为各院持续提升项目管理能力和市场服务能力提供借鉴与帮助。
在海外总承包项目方面，参加了集团公司成立的菲律宾项目专项工作组，梳理项目问题，进一步化解项目风险。利用专项工作组为部分管理企业创造了项目现场培训机会，了解项目风险点与履约关键点，为将来真正“出海”提前准备，尽量少交 “出海学费”。结合部分集团风险项目案例，进一步吸收国际项目管理经验，计划编制关于国际复杂工程总承包项目履约及能力提升的指导性材料，为管理企业提升国际工程总承包项目履约能力提供参考。
下半年工作：在重点项目管理方面，结合工管〔2018〕5号文要求，作为集团公司第六检查组，对事业部管理企业不少于7个重点项目进行现场督导检查。项目检查以项目管理制度体系的落地为重点，着重消除制度与实施“两张皮”现象，并解决普遍存在的项目计划管控薄弱、合同意识不足等问题，着力提升项目管理团队在进度、质量、安全、费用等方面的主动管控意识与计划管理能力。企业层面以项目管理策划为主要内容，着重增强企业项目履约策划能力，建立清晰有效的主控模式和作业流程，提升执行力、管控力，消除企业内部“以包代管”、项目履约不在控、风险管控不到位的问题，并加强项目预算、项目现金流及成本管理，提高企业对项目的管控水平。
（四）人力资源管理及“三改”工作
各企业深化“三改”工作方面，优化调整组织机构，完善组织绩效，优化岗位薪酬体系，取得积极进展。四川院通过优化再造市场开发平台，将市场开发集中管控；通过打造工程管理平台，实现工程总承包履约一体化。上海院对于业务部门的绩效考核实现从规模指标为主向效益指标为主的转变，建立综合业务部工资总额与部门价值创造及盈利能力挂钩的“双挂机制”，实现部门员工薪酬与企业效益的紧密联动。重塑岗位体系，福建院开展岗位价值评估工作，以岗位价值确定职位工资，形成公平统一的宽带工资体系，并系统性设计“三改”方案，编制工作计划，按照时间节点稳步推进。在职能提升方面，上海院通过优化职能管理，提升投融资、总承包整体业务能力，通过强化研发能力支撑新业务的发展。福建院通过完善转型业务风险管控、安全质量、信息化等管理体系，保障转型业务有序、规范、高效发展。青海院对重点项目开展效能监察和专项审计，提升质量效益。这些举措在客观上促进、保障了战略转型业务、工程总承包管理、海外业务等业务能力提升。在人才结构调整方面，各企业调整现有资源的投入方向，分解落实人力资源规划，将人才发展战略、新员工招录、内部人才培养和转型三者综合考虑，丰富年度用工计划工作内涵，推进人才结构调整和人才队伍建设加大对转型升级的支持力度。在项目经理、法务、投融资等关键岗位，加强成熟人才引进力度，强化工程总承包和新业务人才队伍。目前，多数企业工程总承包人员比重已超过10%，设计人员比重控制在60%左右，优秀项目经理仍是各企业反应较多的欠缺人才。多家企业在人才引进中使用关键岗位人才胜任力模型研究成果，开展人才甄别与评价；四川院完成项目管理等三大序列、项目经理等九个关键核心岗位的胜任力模型和评价中心构建，还将成果应用于中层干部竞争上岗面试环节，并建立人才测评题库，继续推进人才评价中心建设。
存在问题：企业内部运行机制的完善和调整在不同发展时期有不同的需求，适应转型升级要求的组织机构需要动态调整，部分企业的组织功能尚未实现开展转型业务的需要，相应的激励措施有效性不足，人员转型内生动力尚未达到预期效果。板块整体“三改”进展不均衡，少数企业进度阶段相对滞后。部分企业因“三改”相对滞后，传统设计任务导向型的管理模式在一定程度上造成旧的管理体系越来越难以适应新的业务开展，企业逐渐显现出经营风险激增、管理疏漏频发、业绩增长缓慢、发展脚步滞重等多种问题。部分企业职能管理提升方案缺乏系统性设计，举措针对性不强，没有找准关键发力点。对于战略型新业务、工程总承包管理、海外业务等新业务支撑度不足。
下半年工作：各企业要继续推进“三改”工作，从项目管理各干系人视角分析对设计企业开展工程总承包的核心要求，突出设计企业自身优势，不断优化组织机构设置，面向转型业务完善组织绩效指标体系。建立发展通道，实现岗位和个人能力的匹配。引导部分设计人员进行职业方向的转换，配套建立基于价值指标的岗位绩效考核体系，发挥动态考核的引导作用，保持激励措施锐度，引导人才结构调整和设计人员转型。以转型升级为导向，加强项目管理系列专业队伍建设和培训开发，推动人力资源管理体系的建设和持续完善。
在对新业务的管控、支撑方面，进一步梳理职能管理薄弱环节，制定工作方案，弥补对转型业务的运行特点不了解、管控要点不到位的短板，提升支撑和服务能力。经过运行实践检验，对于不适应业务转型发展的管控方式，要尽快调整。尤其对少数管理基础薄弱的企业，要针对新增转型业务的运行特点和风险控制要求进行职能调查，重新审视三级职能分解，完善管控流程，实现职能的不缺不漏。
工资总额管理将更加突出对企业效益和发展的引导。今年国资委正在制定新版的工资总额管理办法，对电建集团工资总额将实行“备案制”管控，要求集团工资总额增长率与利润总额考核目标值紧密挂钩,一是年度工资总额增长率不高于企业年度利润总额增长率；二是工资总额增长数额绝对值不高于利润总额增长数额的绝对值。国资委将建立中央企业行业工资增长指导线进行调节。事业部将根据集团公司分配办法修订情况，适时修订板块管理办法。一是更为重视企业效益指标，包括盈利情况、人均利润、劳动生产率、人工成本投入产出比等；二是“增人不增资、减人不减资”，预算年度内职工人数增加且劳动生产率保持不下降，或者劳动生产率保持行业优秀水平的，方可考虑核增工资总额。
（五）财务管理及指标监控分析
在制定并下达年度经营考核目标后，各企业加强运行指标监控和分析，掌握企业运行状况，事业部每月跟踪、监控各管理企业绩效指标完成情况，在保证利润稳步增长的同时，关注“两金”规模的控制情况，提高资产运行的效率及企业盈利的质量。
上半年应收账款情况分析。截至2018年6月30日，事业部管理企业应收账款净额合计为51.80亿元，同比增幅46%，应收账款净额占营业收入比例为80.33%，超过控制目标56.49个百分点，所有设计院应收账款占营收比例均超过年度控制目标。其中，期末应收账款净额绝对值最大的三家企业分别为华中院126,044万元、河北院82,156万元、贵州院61,650万元。华中院应收账款余额同比增幅较大主要是由于本年内蒙古锦联项目及商丘供热项目结算金额较大，预计下半年可收回部分工程款。江西院期末应收较期初变动较大，主要为新干、寻乌、金水口、随州等集团内EPC项目款项尚未收到。从应收账款与营业收入的增幅对比来看，应收账款增幅超过营业收入增幅较大的前三家企业分别为上海院、华中院、青海院。
其中，上海院总承包项目大同采煤沉陷区的1.7亿的商业承兑汇票到期，款项尚未收到，转入应收账款，该承兑汇票的承兑人大同国投资本经营有限公司为国有企业，信誉较好，预计2018年内能收到全部款项；青海院由于市场萎缩，新签合同逐步减少，导致营业收入同比负向增长，应收账款增幅超过营业收入增幅。从应收账款占营业收入比例来看，应收账款占营业收入比例最高的三家企业分别为青海院、河北院、贵州院，应收账款净额均超过上半年累计营业收入。考虑到该占比数据为半年数据，从全年角度看可能会有所改善。在应收账款的压减措施方面，江西院已成功使用保函置换保证金减少应收账款4,065万元；河北院经过积极的协调沟通，已与宁夏国华宁东发电厂二期扩建工程EPC总承包工程业主达成一致，预计可使用保函替代保证金约9800万元。
上半年存货情况分析。截至2018年6月30日，电力勘测设计事业部管理企业存货净额合计为26.98亿元，同比增幅17%，存货净额占营业收入比例为41.83%，超过控制目标30.2个百分点。与上年同期相比，吉林院、贵州院、青海院、华中院、上海院均有不同程度的降低，河北院同比基本持平，而福建院、江西院、四川院均有所增加。其中，四川院期末存货净额为129,563万元，占事业部管理企业存货总额的48%，主要为其承建的贵州贞丰发电总承包项目在2018年进入施工高峰，由于业主按工程节点进行结算，造成6月末较大的已完工金额未结算。从存货与营业收入增幅对比来看，存货增幅超过营业收入增幅的三家企业分别为四川院、福建院、河北院。其中，河北院上半年末存货余额与上年同期基本持平，但由于上半年收入状况欠佳，导致营业收入较上年同期减幅较大；福建院由于本年度闽侯青圃岭风电场、闽侯青林风电场等项目结算滞后，导致未完施工较上年同期有大幅增长。
下半年工作：各企业要继续做好经营指标的监控和分析，及时发掘运行中的问题，并组织资源进行纠偏，保证企业的健康平稳发展。要进一步完善清欠工作机制，健全“两金”管理责任体系，对余额大、账龄长的应收账款需加大清欠力度，同时，积极推进与总承包项目业主的工程结算进度。对于结算时间拖延较长的重点项目，应建立管控监督机制，制定未完施工消化方案，明确责任人。要进一步提升“两金”源头控制能力，在项目投标、合同谈判期间充分评估客户的资信状况、履约能力，通过有效的信用管理及合同结算支付条款设置，降低合同收款风险，控制“两金”增量规模。继续大力推进保函置换保证金的工作，减少质保金资金占用，积极与业主沟通，将保函置换保证金作为条款列入合同。事业部将组织投融资知识培训，推动业财融合，提升企业管理者、项目经理、财务经理等相关人员在转型业务中的财务决策和创新能力。
（六）现金流专项风控管理
上半年在事业部发布《关于深化企业现金流管理的指导意见》之后，各企业对现金流管理的重视程度加深，将现金流管理纳入企业的经营分析会，并作为一个主要内容，已取得一定成效，主要表现为：各企业均已将现金流风险管理工作作为常态化工作内容，并每月编制现金流分析报告，及时分析总结企业当前货币资金的使用情况，及重大项目未来执行期内现金收支情况，基本已实现对现金流的监控及预算差异分析，初步树立了项目全生命周期的管控概念。河北院、华中院、四川院、江西院、吉林院、贵州院已建立现金流风险管控数据库，识别、收集并记录现金流风险管理过程中的重大风险类别，深入分析原因，并制定风险应对措施，不断完善现金流风险管控体系。
但在现金流风险管控工作仍存在一些问题：一是对现金流风险管理工作的认识不充分，将现金流风险管理简单的与资金管理混淆，对现金流的分析报告仅关注并列举企业资金的收支情况，未能将现金流与市场、项目管理、费用控制、财务管理等工作相结合。部分企业在现金流管理方面只注重与上游业主间在资信方面的风险把控，忽略与下游分包商、供应商间的现金流管理，在项目整体收支匹配度方面存在管理缺失。二是未将现金流风险管理工作的职责细致分解至各经营及执行部门，管理方式多停留在各经营部门定期向财务部门报资金计划，财务部门负责监控计划的执行及差异分析，未能在现金流管理中充分发挥市场经营及执行部门的作用，为企业经营决策及运行提供支持。三是各企业目前主要依靠预算管理体系对现金流进行管控，这种做法不符合现金流管理的本质要求，无法有效发挥现金流管理的各项功能作用，也不符合事业部对现金流管理的指导要求。尚未建立有效的现金流风险管理体系，市场部门和项目执行部门绩效考核目标不明确，财务的牵头管理和考核作用发挥的不充分，引导方向不清晰，未能充分发挥现金流风险管理的预测预警作用。
下半年工作安排：各企业要继续推进现金流管理专项风控工作的开展，强化经营风险防范，更加注重企业内涵式发展。一是加大现金流管理的考核评价工作，设定考核目标，覆盖市场部门和项目执行部门明确考核主体。二是强化现金流管理在日常经营工作中的作用，从业务层面着手，加强项目前期现金流管理，做到事前风险评估到位；完善执行过程中现金流量管理，建立动态预警机制。四是持续更新现金流管理风险数据库，优化管理流程等基础工作，总结并深化推广典型企业在大型项目前期、投资项目、项目执行诸阶段的现金流管理经验，提升资金价值创造能力。
（七）改革改制工作
1、内部资源整合方面
河南院与海南院重组：河南院制定了重组整合第二阶段的五个重点工作，包括组织机构深度融合、管控模式优化、南方市场部运行机制研究、特色业务资源定向配置、业绩考核优化。其中三项工作基本完成：一是组织机构深度融合方面，充实了海南院规划咨询人员，特别是在服务海南省发改委方面，得到了高度认可。新能源业务及配网业务现阶段实现了业务融合。二是管控模式优化，进一步明晰了职能部门的责权，分工和协调机制也基本到位。三是业绩考核优化方案方面，方案已完成，调整了考核比例。海南院正职薪酬核定依据华中院领导班子分工及岗位职责贡献、海南院年度业绩情况及对华中院整体指标的贡献情况综合进行考评。其余两个专项继续推进：南方市场部运行工作有序推进，多渠道补充了南方市场部人员，并形成南方市场部的考核方案，河南院多个业务板块市场经营人员同时在南方市场部挂职。特色业务资源定向配置方面，目前跟踪多项新兴业务，但是资源配置还存在一定的滞后性和不协调性。开拓新兴业务的整体策划还存在不足，策划方案的深度与实际执行还存在一定的不协调性。
下一步，河南院要继续推进深度融合工作，探索和认知海南自贸区建设背景下海南区域经济特点和规律，重点关注特色业务资源定向配置，根据集团海南市场开拓布局，快速输出各项优势，放大重组效应，实现集团公司的战略布局任务。推动落实成立海南省能源规划研究中心事宜。同时，积极推进机制创新，使两院各种要素发挥更好的作用。
河北院与宁夏院重组：河北院今年确定了重组融合的十项专项工作任务，包括管理对接、技术交流、市场开拓、科技管理等方面，其中涉及管理对接方面的四项工作基本完成，建立重组后企业的“三重一大”决策规则，实现财务管理、科技管理、信息系统建设等管理对接。两项市场开拓类即推进中西亚项目落地与共同拓展宁夏地区乃至西北区域的电力市场、培育新项目方面尚未取得重点突破，规划引领作用未得充分发挥。
下一步，河北院要在取得阶段性成果的基础上，坚持问题导向和目标状导向，应结合两院各自优势与特色，综合考虑集团公司优势资源，准确定位，将河北院和宁夏院一体化考虑，优化和调整企业的战略规划。按照工作计划继续推进重组整合工作，不断进行测量和分析，放大重组效应，实现市场做大，企业做优。重点关注重组后企业的整体发展战略的落地、市场布局与开拓，攻坚克难，将协同效应体现到到业绩提升上来。
2、公司制改制
在已完成公司制改制工作的基础上，各管理企业已于本年度4月末完成改制建账的相关工作。此次改制涉及的企业7家，资产评估增值共计9.33亿元，剥离资产共计1.65亿元。由于此次剥离的资产中，吉林院办公楼及华中院龙源世纪家园办公区共计1.32亿元，均属于经营性资产，需高度重视并加快该资产的权属完善工作，确保后期资产转回工作的顺利进行。
3、集体企业、关联企业清理规范工作
厂办大集体企业改革：事业部两家管理企业有厂办大集体企业改革任务。其中，上海院已于上半年取得上海市经济和信息化工作系统工会工作委员会关于沪沛和洲圣两家公司的处置批复。下半年计划启动沪沛公司的关闭和洲圣公司的出让工作。待沪沛公司关闭后，再开展上海电力设计院经营部的关闭工作。福建院在上半年完成了集体企业的人员安置工作，并于5月启动集体企业清算工作，下半年计划开展资产清算、债权债务清理、注销公告、税务清算及办理税务、社保等注销登记，最终关闭注销。
下一步，上海院应进一步研究资产属性，重点关注改革进程中的劳动关系处理、业务状况，积极稳妥地制定实施方案。两院应有序开展厂办大集体改革工作，通过制度创新、体制创新，彻底完成厂办大集体改革任务，实现无集体企业、无集体资产、无集体员工的“三无”目标。
关联企业清理规范：共有四家管理企业存在关联企业清理规范任务，分别为河北院、江西院、贵州院、青海院。其中，河北能源工程设计有限公司已经完成业务分开、资产分开、管理分开、利益分开，下半年河北院将集中力量解决人员分开问题。青海院、贵州院工作推进缓慢，未能在审计、评估有效期内及时推进工作，再次审计、评估占用工作进度。江西院已于去年完成人员分开，但是年内中层干部持股问题未开展实质性工作。
下半年，上述企业应加快清理规范工作，依据上报集团的《关联企业、自然人持股清理规范工作进展情况和2018年计划汇报》开展工作，使持股行为达到法律和国资监管要求，实现与关联企业资产分开、业务分开、人员分开、管理分开和利益分开。
各企业在制定实施方案时，要本着符合主办企业战略需求，有利于企业做优做强的原则，梳理劳动关系，满足主业对骨干人才的要求的前提下，制定人员安置方案，实现增人增效，保持主办企业核心骨干员工的稳定；充分考虑资产属性和质量，业务发展状况，制定具体的实施方案，积极、平稳地推进改革和清理规范工作。
4、法人层级压减
目前有三家管理企业存在法人压减任务，其中，河北院已在上半年注销河北电力勘测设计实业总公司，完成压减任务。四川院与集团签订股权无偿划转合同，将原持有的四川设计咨询公司15%的股权无偿划，由集团独资持有四川设计咨询公司股权。目前正在办理工商注册变更工作，为规避缴纳企业所得税风险，暂停公司注销、吸收合并工作，待股权划转完成12个月后再办理注销及吸收合并相关事项。华中院压减工作正在开展,目前已完成中电建三门峡新能源有限公司的国税注销。
下一步，四川院应继续关注税务政策，合理避税，依据税务要求，有序完成注销。华中院压减工作应继续推进，年底之前注销中电建三门峡新能源有限公司，完成压减任务。
5、“三供一业”分离移交工作
管理企业中涉及“三供一业”分离移交的企业有河北院、华中院、四川院、江西院、青海院。其中，已完成改造项目1个，为江西院大井头8-12号物业改造项目。已完成移交项目3个，分别为青海院盐湖巷14号供热管网改造、华中院家属区供热项目及供水项目。已进入实质性改造阶段项目2个，分别为四川院职工家属区供水改造项目、华中院下属海南院综合楼供电改造项目。其余项目均处于完成可研或设计阶段。从协议签订情况来看，河北院涉及改造项目总数33个，已签订正式协议23个，签约比例70%；华中院涉及改造项目总数7个，已签订正式协议3个，签约比例43%；四川院涉及改造项目总数3个，已签订正式协议2个，签约比例67%；江西院涉及改造项目总数3个，已签订正式协议3个，签约比例100%；青海院涉及改造项目总数1个，已签订正式协议1个，签约比例100%。
实施国有企业职工家属区“三供一业”分离移交是剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题的重要内容，是党和国家对国企改革的重大决策部署。各企业应当抓住这次难得的政策窗口期，按时完成分离移交工作，减轻历史包袱，切实为企业减负以便于集中企业资源去开拓市场、谋求发展。
根据国务院国资委的整体部署，集团公司分解制定以下移交工作控制节点目标：（1）2018年6月前基本完成“三供”项目分离移交工作，2018年9月底前基本完成物业分离移交工作；（2）2018年6月底前基本完成正式协议签订，最迟不能晚于8月底；（3）2018年9月10日前完成第二批资本预算补助资金申报工作；（4）确保2018年底前完成“三供”分离移交，基本完成物业分离移交工作。
由于9月10日前将进行本年度最后一次申报工作，各企业必须加快移交工作进程，赶上本年度的申报末班车。对于无法纳入本年度第二次申报的项目需说明原因，并在年底前务必完成正式协议的签订工作，2019年以后签订的项目原则上不再纳入补助范围。
（八）科技创新管理
上半年深入贯彻集团公司创新驱动发展战略，落实集团公司“十三五”科技发展规划，组织召开了两次电力勘测设计专业委员会会议，会议围绕业务发展与市场开发，开拓思路，深度思考，谋划板块企业科技发展主攻方向，对12项前瞻性科研课题，进行了深入的信息收集、发展趋势分析、与市场机会研究，针对技术成熟度、市场机会、切入点、切入方式等提出了下一步工作建议，争取抢人半步，形成竞争优势。
各企业积极进行技术储备和新技术的研究，开拓发展新业务。华中院在智能配网、环保业务领域取得了不错的成绩。上海院围绕能源互联网、光热发电、海上风电、超导、储能几个重点研发方向，组建专项研究小组开展重点研发，取得了多项高水平的科研成果，提升了上海院核心技术竞争力，对企业开拓新业务和市场提供了有力支撑，在储能、多能互补、清洁能源方面，承接了多项示范工程项目，以及几十项具有新兴业务形态属性的咨询、设计合同。开展的双创团队孵化工作，也获得了第一个拓展业务合同 ，取得了初步的成绩，发展势头良好。
板块共完成了12项集团科技项目立项申请，加强企业在环境保护、土壤治理、储能、电动汽车充电服务、人工智能、智慧电厂等新兴业务领域的科技研发。积极开展集团年度科技进步奖申报，共获得一等奖3项，二等奖5项，三等奖10项。开展产学研合作，参与“垃圾焚烧技术与装备”国家工程实验室建设，完成两项国家实验室科技项目立项申请，初步组织完成集团垃圾处理技术重大专项研究前期论证。上半年，汇总整理了所有板块企业2011年以来科研项目的成果简介，形成了一个检索数据库，在板块企业共享，互通有无、相互借鉴、避免重复投入。
知识管理管理系统建设取得阶段性成绩，上海、河北、青海、四川、福建院知识管理系统均已上线运行，华中院将知识管理体系建设列为2018年企业“管理创新”3大课题之一，完成了华中院知识管理建设策划方案，并通过公司级评审。贵州院知识管理系统计划于2018年11月上线运行。上海院知识管理平台运行三年，为员工搭建了一个专业知识学习、科技成果交流的平台，成为员工获得专业知识的一个重要来源。四川院对知识管理体系建设进行了详细策划，知识管理系统不仅作为四川院科技情报及知识资源中心，也将作为企业技术和产品创新的工作平台，是四川院未来信息化和业务支撑的平台级基础设施工程，按照知识管理基础平台建设、知识深化应用、完善平台应用模块与其他系统的无缝集成等分三期规划建设实施。
下半年工作：进一步推动知识平台建设与科技信息化工作协同。继续贯彻落实集团公司创新驱动战略和“十三五”科技规划，加强技术协同创新，进一步推进2018年两次专委会确定课题的研发，推动符合市场需求的科技立项，以科技引领市场，促进企业发展。同时鼓励企业认真研究国家部委科技创新支持文件，关注技术前沿，主动对接省市有关部门，抓住政策计划，力争成为地方创新发展的支柱性企业。2016年，上海院知识管理平台研究成果发布后，4家企业陆续建设上线运行，下半年事业部计划组织运行情况的调研，分析存在的问题，采取措施，进一步推动知识管理平台的建设与实质性应用。在2017年电网数字化平台验收成果的基础上，下半年根据企业需要与市场需求，在数字化平台与软件引进、开发与定制方面，进一步加强协同，分工协作，共建共享。
（九）党的建设
深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神。事业部党工委加强督导，各企业党委制定学习计划，党委中心组带头学习，全体支部及党员全面覆盖，着重学懂弄通，学用结合，将思想理论深刻融入具体工作实践之中。结合时政，将习近平总书记在庆祝海南建省办经济特区30周年大会上的讲话精神和党中央《关于支持海南全面深化改革开放的指导意见》纳入重点学习内容，研讨积极参与海南自由贸易试验区和中国特色自由贸易港建设。将政治理论学习与企业发展和改革深度结合。
完善企业治理结构。上半年，按照集团公司统一部署，在全部完成公司制改建的基础上，调整了法人治理结构。推进党建工作总体要求进企业章程，明确党组织在公司治理结构中的法定地位，同时修订完善“三重一大”决策、党委议事规则等制度，明确党组织在企业决策、执行、监督、保障各环节的权责和工作方式。
推进党建深度融入企业中心工作。四川院在党建考核制度中，纳入党组织和党员服务企业生产经营和改革发展的工作成效。福建、青海等院在重点工程现场成立临时党支部，发挥支部和党员作用。多家企业借助创先争优活动，将为业务转型和企业改革做出贡献的组织及个人树立为典型，发挥示范引导作用。上海院通过开展“责任文化”建设、深化“一部一品”活动，打造企业和支部工作文化。
开展干部能力提升工程。多数企业建立起主要领导亲自抓总，干部管理部门牵头，培训部门、主要业务部门深度参与的工作格局。各院结合中心组学习、研讨、培训等多种形式，开展干部能力提升工程，将政治理论与企业实际深度结合，坚定信念、明晰道路、统一思想、提升管理能力。福建院利用人才学院，开展中层干部专项培训，策划副总级后备人才专项培训，并编制管理知识手册，总结管理事务精要提供中层干部参考。上海、吉林等院将中层及其后备干部放到工程管理、海外业务等新业务领域，放到环境艰苦的一线岗位去锻炼提升，取得良好效果。
当前存在问题：在领导班子建设方面，一些企业班子思想不够统一，团结协作有所欠缺，凝聚力和战斗力没有完全发挥出来。基层组织建设方面，在一些外业项目和外设机构中，存在着党的基层组织未覆盖到位、党组织和党员作用没有发挥的现象。在干部能力提升方面，虽然从企业反馈情况来看，多数企业主要领导负责，进行了研究部署，但从目前实施情况来看，没有进行干部能力素质分析，方案上缺乏主动策划，形式上流于被动参与各种外部培训，开展效果有待进一步评价和提升。
下半年重点工作：继续推进干部能力提升工程。各企业党委要专项研究，要加强对于企业领班子、领导人员、中层干部的能力素质分析，找出差距，有针对性地制定提升方案，明确责任，按计划推进干部能力提升工程，增强本项工作的系统性，做到有分析、有策划、有实施、有评价。要建立并完善中层干部后备队伍，制定培养计划，有目的地在业务转型、企业改革等重要领域，锻炼培养后备人才。
结合“党建质量提升年”活动，继续开展企业党建检查推进，对党委议事不规范、基层组织不完善、管理不严格等问题坚决予以纠正，进一步推进党建融入企业中心工作，持续提升党建质量。
严抓党风廉政建设不放松，落实“两个责任”，持之以恒纠正“四风”，做好巡视和整改工作，进一步发挥效能监察作用，提升企业管理效能。
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