对于正在施工的企业，我们要注意哪些方面。对于人才的管理你有哪些意见？下面小编带来的是浅谈施工企业人才管理，大家参考一下。
人才，顾名思义，就是有才能的人。汉语成语的定义，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，并进行创造性劳动，并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。追根朔源，人才一词出于《易经》的“三才之道”，即孔子及其孔门弟子的《易传》讲：“《易》之为书也，广大悉备。有天道焉，有人道焉，有地道焉。兼三才而两之，故六。六者非它也，三才之道也。”“《易传》反映孔子的思想”。“孔子是讲天才、人才的。”
比尔.盖茨曾说，如果离开微软,只要能带走研究团队，他就可以很快重建另一个微软，人才之于企业的重要性可见一斑。在竞争加剧、人才流动加快的今天，人力资源面临的形势和任务越发艰巨。处于建筑行业链终端的施工企业要永葆企业活力、永立市场不败之地，人才和人才的管理工作至关重要。结合几年来人力资源工作经验，浅谈几点施工企业中人才管理的看法：
一、 施工企业人才的重要性
目前，从建筑施工企业人才管理现状，不难发现，一方面是人才稀缺、不敷使用，尤其是高端管理人才和基层操作性人才奇缺。由于高端管理人才素质的局限，导致决策不科学、管理不精不细，开源乏术、节流无措；而一线操作人员技能普遍不能满足需要又极易造成返工浪费、效率低下。另一方面，有限的人才得不到科学合理的使用，个别领导缺乏惜才之心既没有形成人才脱颖而出的成长环境，也没有良性竞争、吸引人才、留住人才的融洽氛围，形成外部人才招不来、内部人才留不住，建筑业弊端凸显、优势尽失的恶性循环。对于我们施工企业来讲，质量是企业生存的基础。引进优秀人才为成员，可以在施工中有效的控制工程质量、工程进度等问题，保障项目工程按时完工。同时，建筑企业引进优秀的人才，加强对人才的管理和使用，可以使企业在项目的各个环节，减少成本的投入，节约工程造价，以获得经济利益最大化。质量和造价应当是建筑施工企业最为关注的问题，提高质量和降低造价，是提高建筑企业核心竞争力的有效措施，也是使企业在激烈的竞争中能够取得长远发展的基础条件。另外，随着建筑行业整体上的不断规范化，国家相关部门已经加强了建筑企业资质的管理，提高了企业进入市场的门槛，而优秀的人才正施工企业申报资质，进步市场的重要准入条件。企业要申报高一等级的资质，进入高一层次的发展，就必须具备相应的工程技术人员、经济管理人员、一级建造师人数。因此，建筑施工企业必须高度重视人力资源管理，增强人才竞争优势，在企业发展的同时，尽可能的为员工提供宽阔的自我发展平台，创造企业与人才共同发展的条件，这样才能适应建筑施工行业竞争和发展的需要。
二、施工企业人才管理存在的问题
1、综合性人才稀缺
如今建筑市场的高速发展，建筑企业之间的竞争越来越激励，这也对企业员工的工作效率，企业的综合性人才、高端人才提出了新的要求和考验。在过去传统的建筑企业中，企业管理人员多为一些现场施工经验丰富，综合素质较弱的“老师傅”，他们由于年代的限制，多数不懂电脑、CAD绘图以及工程预算等现代化施工技术。这种情况是我国建筑行业发展中的一个阶段性问题，新的建筑环境下，要求企业管理人员不光要懂施工，更要具有节能环保意识、企业成本控制、施工管理及组织等综合性经验，不仅是要干一行，爱一行，还要专一行，精一行，才能适应企业以及整个施工企业的发展。
2、施工企业人才流动性大
我们施工企业建筑企业人才流动是一个普遍的现象。首先，从现场施工这个行业本身来讲，它的作业范围不固定，企业承接的工程项目可能在全国各地哪都有，而且多为野外作业，周围交通环境较差。加上建筑企业夏季施工较早等，以上这些客观因素是造成企业人员流动性大的重要因素。如果再加上企业本身的原因，如施工企业施工期间没有正常的休息日，没有额外的补贴，这就更进一步加大了人才的流动性。
3、人才培养观念上的误区
我们企业对于人才管理方面普遍重视程度不够。领导只看到了给员工支付的工资，没有考虑到提高员工的整体素质，实际上是在为企业服务这一实质性问题。认为你不干有人干，对员工的技能发展、身心发展以及社会实践等活动没有重视起来，这就造成了本来枯燥的施工环境中，员工长期处于压抑的状态，工作不顺心也无法和外界保持正常的交流，思维活跃的员工对于工作环境有各种各样的想法。还有的企业，采取工资发放不及时；不支持企业高中层管理人员参加高层次专业继续教育等，生怕企业中优秀的人才跳槽，这种怪象正是企业人才培养上的重大误区。人才离职正说明企业存在问题，不能留住人才，作为企业管理人员，应当从企业自身寻找解决的措施，而不是采取压制员工的措施来留住人才，这样只能让更多的人才选择离开。
三、施工企业要实现“人才强企”的措施
“人才强企”战略，是指利用建筑企业人才管理的一些措施，充分调动人员工作的积极性，使得员工有为自己工作的心态，提升人的综合素质，实现企业发展和人的发展二者之间的统一，具体措施应从以下几个方面着手：
1、用才之能、容才之量
要求企业领导善于用好不同类型人才，所谓人无完人，企业在用人的时候要允许他们犯错误、走弯路交学费、善于容忍人才的不良个性；让企业为他们营造良性竞争氛围，扬长避短，充分发挥自己的优势，为企业同时为自己创造出更大的社会价值。如一个项目总工程师他的专业水平无可挑剔，但他的外交，语言表达可能会相对欠缺，那么在组织一个新的项目时，就可以把经理及书记有这方面优点的人组织在一起，从而达成一个完美的项目领导班子组合，使效率最大化。也可以给专业精的人员，调整岗位，到机关锻炼，静下心全心全意做出自己的专业，搞些课题，搞些科研和创新出来，从而不断提高自己的专业水平。还要关注人才身心健康，创造宽松环境，我们企业所有项目都为枯燥、乏味，尤其是对长期在一线的员工，企业首先要重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力，尊重和关心人才。多为员工提供创新活力和创造的热情，使他们能有心情发挥的空间，激发员工的主人翁意识和创业激情，培养人才的企业归属感，把个人发展、企业发展目标和社会需要有机结合起来，促进员工和企业的共同进步。其次，采用互动、反馈以及沟通等方式，为员工提供一个实现尊严和自我价值的载体，使人才能有效地表达自己的想法，提高员工之间团结合作的效率以为企业服务。同时，也要通过有效的沟通，了解和尊重员工的个性发展，不能单纯要求纪律上的一致，要营造出宽松的工作环境和气氛，才能充分挖掘出每个人的潜质和特长。企业为他们提供了能让他们脱颖而出的环境、创造业绩的条件、成功的成就感和归属感，成功者名利双收，让失败者减轻乃至卸去压力，成绩荣誉是他们的，风险责任是领导的、培养勇于创新永不言败的精神。
2、慧眼识才、惜才如金
善于驾驭、用其所长；企业要留住人才、更要有吸引人才的发展战略，即要有让人才脱颖而出的环境，也要有留住人才的举措，要舍得给年轻的人才，位置、条件、待遇；没有机会企业创造机会，可采取增加岗位和后备干部年轻化等方式方法。为了实现人才少流失的目标，我们单纯依靠人力资源管理制度来约束这种行为是远远不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，要加强人文关怀，做好心理疏导。要把握新形势下员工的思想脉搏、精神需求和心理期待，把人文关怀和心理疏导工作落到实处、取得实效。比如在员工的教育培训方面，首先要通过理论结合实际，短期与长期培训相结合的模式，营造出浓郁的学习工作化、工作学习化、学习成果化氛围，不断提升员工的业务技能和技术水平。其次，根据建筑企业经营的实际需要，拓宽培训教育内容，创新培训教育方法，增加培训教育效果，并将职工培训教育工作和技能竞赛紧密结合起来，不断提高职工的学习能力、创新能力，同时突出对技术人员和项目经理等一线职工的培训教育、复合型、知识型的企业职工队伍。再次，坚持传统建筑行业中“师傅带徒弟”的模式，对于重点技术岗位和紧缺的工种，通过选择名师和有培训价值的学徒，明确具体的帮学内容和目标，强化专业技术的传承和延续，培养和造就一批掌握绝技绝活的员工，加快人才结构从专业技术型向综合型人才的转变。
从而有效的达到了吸引和留住人才的作用，等等通过提高员工综合素质，真正实现人力资源管理的目标。企业要勇于承担为人才遮风挡雨、保驾护航，项目所取得的成功他们是功不可默的，如果项目失败了，要让领导来承担相应的责任。
3、发现人才、培养人才
大胆使用锻炼摔打人才，领导要给人才提供机会，当发现他们可以胜任或基本可以胜任的岗位就直接交给他们，鼓励他们大胆的去干。只要想做事，就给机会，让他们的热情燃烧在工作中，经过一段时间发现这些敢闯的人除了业务精以外，外交、口才也不错，这时可以适当的让他参加一些外培等锻炼机会，企业可以从中提炼到高端的人才，真正从政的人才。在发现和培养的过程中，我们企业需要建立绩健全的效能考核体系，以对员工的工作状态进行考评。首先，可以对高层员工实行资产经营责任制、对中层实行生产经营承包责任制、对职能部门实行目标管理、对项目部实行目标成本责任制的考核办法。其次，对于各层次的目标设定要科学、可操作，能抓住关键绩效指标。其中考核要与产值、承揽任务量、利润、资金回收率、技术创新、质量、安全、进度、文明施工等指标挂钩对职能部门能量化的尽量量化，不能量化的要细化。第三，合理确定各层次的考核频次，对公司一般实行年度责任承包考核，对项目部实行月度、关键节点、完工考核。四是考核时要通过述职、审计、查阅相关资料等方法，力求信息对称，各绩效指标考核要客观公正，有说服力，根据考核情况确定考核结果，将其与员工的薪酬挂钩，奖优罚劣，在此过程中，从而达到真正的发现人才并培养人才。
综上所述，作为精于天道、地道、人道的三才之一，人才起码有三个属性：一是专业，即具有一定的专业知识或专门技能；二是能够进行创造性劳动，即不但要有创新意识，也要有创新的实践；三是能够对社会做出贡献。
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