让自己学会改变，很多时候墨守成规是很慢的一条选择，而且也不一定能够成功，有的时候我们学会去改变自己的思维，开动脑筋，生活会跟之前相比更加的美好，接下来一篇来看一篇文章。
一位牧师在一个星期六的早晨，打算在很困难的条件下，准备他的唠叨的讲道。他的妻子出去买东西了。那天在下雨，他的小儿子吵闹不休，令人讨厌。最后，这位牧师在失望中拾起一本旧杂志，一页一页地翻阅，直到翻到一幅色彩鲜艳的大图画——一幅世界地图。他就从那本杂志上撕下这一页，再把它撕成了碎片，丢在起坐间的地上，说道： “小约翰，如果你能拼拢这些碎片，我就给你2角5分钱。”
牧师以为这件事会使小约翰花费上午的大部分时间。但是没有10分钟，就有人敲他的房门。这是他的儿子。牧师惊愕地看到约翰如此之快地拼好了一幅世界地图。 “孩子，你怎样把这件事做得这样快？”牧师问道。 “啊”，小约翰说：“这很容易。在地图的背面有一个人的照片。我就把这个人的照片拼 到一起。然后把它翻过来。我想如果这个人是正确的，那么，这个世界就是正确的。”
牧师微笑起来，给了他的儿子2角5分钱。“你也替我准备好了明天的讲道。”他说：“如果一个人是正确的，他的世界也就会是正确的。”
小约翰的故事告诉我们，如果你想改变这个世界，首先就应该改变你自己。如果你是正确的，你的世界也会是正确的。作为职场人，假若思考方式对了，我们的努力才是有价值的，不然所有的付出只是在做无用功。
《极简思考——来自世界顶尖咨询咨询公司的高效工作法》这本书所提倡的就是一种基于假设的方法，以核心建议为重点，建构条理分明的的解释，并且获得相关人的支持。可能与你现在的方法大相径庭，却能让你得到自己想要的结果。
《极简思考——来自世界顶尖咨询咨询公司的高效工作法》作者迈克?费廖洛（Mike Figliuolo ）毕业于美国西点军校，在世界顶级咨询公司麦肯锡任职多年，后来创办了自己的公司，作为全美知名、备受推崇的演说家和培训师，迈克?费廖洛帮助来自世界知名公司的成千上万领导人掌握了更清晰、简洁、高效的工作法，著有《盒子里的领导力》、《一页纸工作法》、《极简思考》等书。
《极简思考——来自世界顶尖咨询咨询公司的高效工作法》中有这样一个故事：有一个项目汇报会，你花费了大把的时间和精力，来收集收据、制作图表、反复修改，设计了53页的PPT，数据严谨，趋于完美。你竭尽全力去讲述，却无法满足每一位委员的需求，原本30分钟的汇报被拖成了45分钟。尽管如此，委员会并没有通过你的方案。
而同事吉莉安是下一个汇报者，因为你的超时，她只有15分钟的汇报时间，而且面对的还是一群颇为恼怒的沟通对象。她分发下去的报告也只有短短的9页，她向委员们汇报了提高效率、节约开支及执行方面的问题。而最后的结果却令你大跌眼镜，吉莉安只用了14分钟，只讲了3页的内容，她的方案居然通过了！
吉莉安就是把重心放在她想要的结果——让方案得到通过。她在初期就将重点放在提出容易理解的假设上，并找出沟通对象的利益触动点，根据委员们的需求调整内容，合理引导，促成目标。
职场中就是这样，不是看你有多少苦劳，你就一定被认可，高效的职场，看的是能力，而不是姿态。
吉莉安这种高效沟通是可以通过学习得到的，而且远没有你想像得那么难。《极简思考——来自世界顶尖咨询咨询公司的高效工作法》中将这种高效沟通方法叫做“结构性思维”。为了拥有这样的能力，你必须摒弃固有的习惯，接受你还不太习惯的方法。
迈克尔米哈尔科所著的《米哈尔科商业创意全攻略》一书里讲述的“假面具”方法，与结构性思维几乎如出一辙：如果你想解决一个问题，可以从它的对立面着手思考，看会有什么创意迸发出来，举个简单的例子，如果想盖一座摩天大楼，就反过来想，如果造一座深入地下的建筑会怎样，这样做可以强迫大脑拓宽思路，看到更多的可能性，激发更多的创意。而做到这些只需要三步：
一、以目标为重心，你说的=利益相关人想听的
一个构架合理的问题能引导你满足利益相关人的需求，而结果都是从“定义问题”产生的，所以你要明白“是什么”背后的“为什么”，才能在正确的方向上解决问题。去了解利益相关人的目标并写下来，提出一个正确假设与利益相关人反复确认并达成共识。
让方案通过的关键在于核心建议。核心建议又被称作“电梯游说”，它包括“我们要执行什么”的假设和“为什么我们要执行”的触动点两部分。假设应容易理解而触动点要对利益相关人有价值并量化，明确告诉对方希望他们怎么做。
核心建议的触动点不要超过三个且要优先决策者，从利益相关人的角度把对方可以从合作中获得的好处一一列举。写下核心建议时要遵循“先假设，后触动点”的顺序。
如果你能选用一个有效的逻辑，搭建起一个经得起推敲的框架，那么接下来的就会变得很容易。
要根据利益相关人对话题的熟悉程度搭建框架，这是一个视觉工作，可以选用层形结和列形两种结构，但要始终将核心建议置于结构顶端。
搭建框架的过程是将想法和概念按照一定的逻辑分组、排列，让你的沟通更清晰、更简洁，不同的沟通对象需要不同的框架，引导你的沟通对象得出你的结论，在第一次汇报方案时就说：“通过”。这是是最为困难也是关键的一步。
二、用故事描绘愿景，你说的=利益相关人想做的
单纯列个结构，会让沟通对象产生不同的解读，此时你需要解释结构中每层中的信息，叙述要简明扼要，而且应该像故事一样具有逻辑性和节奏感，并告诉沟通对象理解你分享给他们的细节，建立起你希望他们拥有的视角，让沟通对象零解读，引导沟通对象改变故有观点，进而同意你的建议。
可以采用按顺序介绍“背景介绍”“形势变化”中的要点，而后是核心建议，同时合理地植入论据。排列要点时，要把团队目标置于在公司目标前，这样的合理顺序会让你的叙述更流畅，更容易让沟通对象GET到。
完成初稿后，你自己觉得还不错——不过在别人眼中，它可能并没有那么好。你需要整合许多想法和信息来支持最终方案。如果你的信息是在决策会议前得到，你就可以发现障碍，进而找到绕行的方法，或者在分析中证明你的好处远多于代价。
通过判断利益相关人关心的问题，你能够在方案中评估和满足这些需求，就能够获得有决策权的利益相关人的支持。越早整合观点，越能有效防止做无用功。
一个有说服力的方案是建立在可信的事实基础之上的，所以你还要为建议中的每一项要点都找到论据。如果你的论据是基于15000名消费者的市场调查，而调查得出了相同的结论，这样的材料才是充足的。
只有充足的论据能够说服持反对意见者和对手，让他们的态度从反对转为支持，认为你的想法是正确的。
三、用事实举证，你说的=利益相关人要实现的
尽管你已经走过了前面两步，但你所做一切都只是基于假设。如果你的假设被证实为真，你的核心建议也被证明有效，你的想法就又向前推进了一步。而如果你的想法被推翻，你需要评估分析结果，然后修改核心建议。
当你完成了方案的内容，接下来要做的就是选择沟通方式，是发电子邮件、写报告还是发语音，应该取决于你要分享的信息类型以及沟通对象的喜好。无论选择什么样的传播载体，内容多并不意味着好。
你需要一个有趣的标题、用内容提要让沟通对象了解方案的概况。从核心建议开始，以核心建议收尾。
主体中各部分的顺序，按照内容提要中的顺序进行排序，讲述方案的风险和机遇，列举3-10个标志事件，并说明行动内容和计划时间，同时准备一份附录作为备用材料库，这样的方案就完整了。
展示方案是你的努力得到回报的时候，你需要在那些有决策权的利益相关人面前陈述充分的理由。以清晰且有说服力的方式分享想法。以沟通对象为中心分享信息以及回答问题，把注意力放在沟通对象身上，留意他们的反应，满足他们的需求。
如果可能，给沟通对象3天以上的时间用于阅读你的方案，他们会在会议中做出一个更成熟的决定。
演示结束并解答了疑问后，你就要主动寻求方案的批准，让会议室中的决策者承诺可以将建议推动到下一步。
你的思维决定你的事业空间，每一个新的观念，你要把它变成你思维的一部分，并且变成指导你行动的一部分，让你获得更多的锻炼，就会取得意想不到的结果。
世界因改变而美好。愿你不惧改变，赢得世界。
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