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销售团队的一些秘诀让你更快打成目标

网站:公文素材库 | 时间:2019-05-15 06:19:50 | 移动端:销售团队的一些秘诀让你更快打成目标

梦里挑灯看剑,梦回吹角连营,豪情万丈,烽火连天!江湖上对销售的理解,更多的是:酒量=销量、胆量=产量。这些都是茶余饭后的说笑段子,听听罢了。首先,我想说,带做销售的兵,不好带!我相信,这不是我的一家之言,带领销售团队的同行,深有同感!没真正带过销售团队,和袖手观战销售团队管理的人,你不会有这样的感受的!

为什么不好带?

在我以前的文章里,我已经写过了,点击

揭开一线销售的面具,你可以这样“混”

带团队,和玩游戏组队打boss一样,没有“一刀切到底”的绝技,来不得半点的急匆匆,要拿出种树育苗的心态,才能把团队带出王者荣耀。

上梁不正下梁歪

话糙理不糙,带团队也是如此!

观察一个管理者的前提,先不要急于和这个管理者会谈、交往!

你先去看他带领团队,从他带领的成员工作状态、思想、能动性、自主性,就晓得看出这个管理者多深多浅了。

带兵有方的基石就是以身作则,不管任何关于领导力的实践和理论,以身作则都是第一原则!

没有“以身作则”的管理者,下面的可以省略不用看了!

育人是用人“他妈”

很多管理者,经常说,用对人,用好人!

这句话,听着没毛病。

但是,潜意识里把“育人”放把脑门后了,你要记住,育人是用人他“妈”!

不然,您就是竭泽而渔、杀鸡取卵。

育人的高手,肯定是用人的高手!光会用人不是高手!

到底谁是猪脑子?

我常听到,有的老板和管理者,这样说:“哎,我的员工笨头笨脑,办事拖拖拉拉,xx事情都搞不定,啥事都得靠我亲自出山,才能摆平”。

这还算是比较客气的话了,有的直接说员工是猪脑子、饭桶、傻B...

你说员工是猪脑子,根据逻辑推理,只有证明你自己也是“猪王的脑子”。没错吧!

员工傻B,你自己不就是大傻B吗?

就算员工是傻B,不还是你招聘来的吗?

苏格拉底:认识你自己!

约法三章

不管你带的是什么团队,更不要说是销售团队,无规矩不成方圆,这是最基本的基本!

除非你准备搭个草台班子耍几天,然后就散伙,你不需要明文规定。

销售的团队的明文规定,涉及的方面很多,我不一一列举了。

当然,更多的规定要根据实际业务来开展,而不是画蛇添足。

明文规定最终的目的是促进业务的发展,而不是牵绊正常业务的开展!

明文规定不可能做到所有人满意,个别人成为这个规定的牺牲品也实属正常!权当“爱的代价”吧!

现实中,有的企业做的明文规定,恨不得把销售人员捆死,巴不得进行全方位的监控,能把销售人员的吃喝拉撒睡监控起来更好。

甚至有些管理者,不晓得看了哪门子的管理书籍和邪道讲座,觉得把员工逼到极限状态,彻底榨干最后一口气,才是做管理的最高境界。

这样企业的老总,投胎错了年代,应该去奴隶社会,做奴隶主比较合适。

民营企业的明文规定,要以最为重要的价值观就是“务实”。

任何一种形式的“官僚主义”都是荒谬可笑的。

大部分的明文规定,是在会议上商议或宣布的。

对于明文规定,很多企业的口头禅就是“会开了没有”?

好像会开了,宣布了,就代表完事了,默认为执行了,荒唐!

过程与结果是“父子俩”

有的管理者就是要“儿子”,不要“他爹”,岂不怪哉?

跟进的是过程,考核的是结果。

没有过程,哪来的结果,这个道理大家都懂。

关注过程,也是帮助员工成长的过程,也是一个种树浇花的过程。

员工犯错,管理者要思考这个问题:

是漏洞?还是员工的错?

1、如果这个错误是工作流程和规定上的漏洞,你最好不要批评员工,你应该自责才对,因为你作为管理者,渔网有个大漏洞,你属于玩忽职守,和员工多大关系呢!

2、公司有这个工作流程和规定,但是员工还是犯错了。

这里面其实有两个原因:

一是属于明知故犯,

二是他不知道这个工作流程和规定。

如果是明知故犯,或者是屡教不改,据情节严重性,你该修理就修理。

如果他不知道这个工作流程和规定。你要调查清楚,这个规定通知大家知晓了吗,用什么途径通知的。当然,也要识别有些人,聪明里面装糊涂的兵油子。

总之,你的工作流程和规定,要上通下达,避免前线不晓得司令部下达的作战政策,你的明文规定,意义在哪里呢?

方案不会长腿

再伟大的战略和方案,如果不考核、不跟进,都是竹篮打水一场空!

笔者这么多年的工作经历,电脑里的资料堆成山,躺着睡大觉。

偶尔翻阅下,感慨万千,很多工作中的资料、政策、流程、制定,写的真心好,都是公司的智慧结晶。

我觉得就凭躺在电脑里的资料,能做到业界NO1,问题都不大的。但是现实呢?

是,竹篮打水的兄弟——落花流水。

好方案,打水漂的原因!

1、方案好,但是执行的人,不认同这个方案,开始软抵抗、打马虎眼、两面三刀。

2、方案好,执行的人也觉得好,但是在执行的过程中,阻力频频,然后过度妥协原则,最后方案变形,偏离实际。

3、方案好,执行的人也觉得好,但,执行的人懒蛋,领导闲来询问下,就抓下方案,不问就放羊了,虎头蛇尾,不了了之。

4、方案好,执行的人也觉得好,可是,变成工程项目转包,层层被安排下属去做,最后变成豆腐渣工程。

有人说,宁可三流的本事,一流的执行,也不要一流的本事,三流的执行。是有一定的道理的。

很多人,都容易犯一个常识性的错觉。

自认为制定好的战略、流程、规定,默认为自动执行彻底了,然后再听一帮宦官花言巧语的汇报,就万事大吉了。

现实会惩罚你的怠慢,

市场会压迫你的侥幸!

四个瓶子三个盖,你肯定会手忙脚乱,就是糊弄高手,也总有露馅的时候吧。

此时此景,你就倾听一帮宦官找客观理由和借口吧!

少给员工出主意

管理中经常存在这样的情景:

员工在工作中遇到困惑和不解,来找上司求助咨询。

听完员工的叙述后,上司拿出救死扶伤的专家态势,把解决方案马上脱口而出。

然后员工得到圣旨,点头应声的离开办公室。

这个流程,似乎合情合理,体现了上司高人一等的业务价值,但是,这里面没有体现管理者的价值!

第一,你给员工出主意

你在帮助员工出方案、做决定,这里面没有员工什么事儿,员工只需要听就行了,转身后,员工机械地执行就可以了。

事实上,这里面存在隐患的。

1、如果,这项工作在执行中出现问题,员工会把锅甩给上司,埋怨上司,因为这是上司出的主意嘛,不能怪我,我只是马仔而已。

2、员工会存在依赖心理,工作中存在的问题,自己脑子一片浆糊,倾向于找上司来解决,岂不是把上司放在火上烤吗?上司逐步晋升为救火队长。

第二,你让员工想主意

这是在激发员工的主观能动性和独立思考。

拿出商量沟通的语气,问他还有没有别的办法吗?为什么这么做?这样做的理由是什么?

不断和员工互动沟通,启发员工的思考力,以及主动解决问题的能力。授人以鱼不如授人以渔,就是这个理。

会做管理的人,都是让别人炫迈停不下来,自己成为一身轻的人,更不会把自己累死。

我说的自己一身轻,并不是说管理者偷懒或啥事不干,而是会调动大家的积极性,热火朝天的干活。

毛主席说:“领导者的责任,主要是出主意、用干部两件事”。实在是精华中的升华!

同理,不管你做什么样的管理,想做什么事情,无非有两个:

一是有个出好主意,二是落实好主意。

主意不好,落实得再好,也是白忙活。

反过来,好主意再好,落实的一地鸡毛,也是水中望月。

所以,不要急着给员工出主意,而要让员工想主意。

员工是蜗牛,你不能是老黄牛

大部分的管理者,都会有这样的感触:

看着员工像蜗牛一样,磨磨蹭蹭的做一件事,看得管理者心急火燎的直抓狂,最后忍不住了,直接丢一句:

干脆,还是让我自己来干算了!

你这样做的目的是什么呢?

提升效率?帮助下属?

恐怕都不是的!

你看着闹心,你帮他干,表面上是效率提高了,这只是短暂的提高,没多大意义!

因为管理的核心,是激活员工!

问题是,你能天天帮他干吗?

你再能耐,你能一个人顶起公司吗?

部门有几个这样的“蜗牛”,你能忙过来的吗?

最后,累躺医院的不还是你吗?

实际上也没省多少时间,对吧!

你所谓的效率,在哪里呢?

有人说,我是恨铁不成钢,才帮“蜗牛”这样做的。

帮助下属?笑话!

其实,你这是变相的溺爱下属,永远不会给下属长进和训练的机会,员工何来进步呢?

有人说,那下属是“蜗牛”怎么办?

这要看,员工如何演变成蜗牛了!

是岗位胜任力问题?

技能问题?

态度问题?

你要逐一排查了,找出原因,给予相关的辅导。

员工不训练,何来熟练?

不要用耳朵去做管理

说到这里,估计有的人不以为然,有人说做管理者的人,要眼观六路耳听八方,此话我也认同。

但是,很多管理者是靠“听”来做管理的。

靠“听”来管理的人,早晚会跌大跟头!

历来骁勇善战的将军,都是亲自到前线查勘防御工事和地理环境,然后拿起望远镜看下远方。

亲自到前线,是做管理者做基本的走动式管理,这也是跟进的一种方法。

俗话说,没有跟进就没有进步,这话大家都懂,关键是如何跟进呢?

管理者工作繁忙,不可能天天盯着跟进的事情,即使你关注的事情,你也不可能天天扑在一件事上,其他管理工作都不做的。

一般在管理销售团队中,要制定项目责任人、反馈节点、完成时间、复盘总结,周而复始的运转,成为每个销售人员的工作习惯。

千万不要相信,所谓的销售人员会自动自发的跟进,销售群体只会奉承你考核什么,我做什么的方针。

奖要心花怒放,罚要心惊肉跳。

说起奖惩分明,就得说“不患寡而换不均”!

这样的心理不足为怪,其实基于这样的认知,本质上是因为“分赃”标准出了问题。

你要重新设计价值体系和价值分配的标准,不同的团队有不同的标准,但唯一的标准要以多劳多得为导向。

不能在团队中存在冤假错案的事情,事实不清晰的事情,不要急于断案,多听多观察是管理者的基本原则,不然团队会兵荒马乱,把自己变成搅屎棍了。

在团队管理中,奖罚是个大学问。

罚的不当,个人消极怠工,

奖的不当,团队浑水摸鱼。

奖和罚,要在阳光下进行,秉承公开。

同时,奖罚不能误杀!

因为销售管理的创新,导致的错误,应该包容,而不是一竿子撸下来。前提是,你的创新要提前打报告,不能先斩后奏!

在一线销售中,我理解的创新不是颠覆现状、急速大转弯!

因为,世上本没有路,走的人多了,路也就出来了,那么第一个人开始走的时候,谁晓得这个路,能不能走呢?

所以,任何事情,谁都不晓得,一开始就是正确的,只要在不断的试验、试错、纠正、交学费的过程中,找出正确的方案。

对于第一个走路的人,应该在奖罚方面,给予特殊的呵护。

不然,以后谁敢做探路者呢?

员工见到你就跑

慈不掌兵,这句话很有道理,当然也不是让你对“兵”心狠手辣、残酷无情!

如果员工见到你,像老鼠见猫一样,撒腿就跑,说明你本人“苛政猛于虎也”,你需要的静静思考了。

毛主席说过:

“政治”就是让支持你的人变得多多的,让反对你的人变得少少的。

当然,也不是让员工见到你,都是热情洋溢的样子!总之,管理者要做到:张弛有度、操纵自如。

带销售团队,要先严格,然后适当的人性化。切勿反之,这点很重要。

严格,也不是在工作中,把人给逼疯逼神经,严格包括工作的标准、流程、方法、步骤。

等到大家都把严格做成习惯了,你再做适当的人性化。同时,也要让销售人员感到,人性化不是随性化,两者的区别。

有人经常问,什么样的团队才是优秀的团队?

这个问题很难回答,我只能告诉你,优秀的团队肯定是军纪严明的团队。

大家都知道部队训练,是很枯燥的,但是部队经常有大比武、大练兵、文体活动,来丰富官兵的工作和生活,最终促进团队战斗力。

不能因为军纪严明,让团队缺乏活力和朝气。

轮岗让你倍轻松

带兵有方,更体现在日常管理过程中。

就拿新员工入职来说,新员工正式入职公司,进入安排的工作岗位,继而开展工作,这样的安排,似乎也合情合理。

但,你这样做,会造成以下两个问题:

对新员工来说,入职公司,一头扎进安排的部门,和其他周边部门没过多的沟通和了解,很容易陷入前东家和主观做事的陷阱中,造成工作走进死胡同,新员工热情大减。

对管理角度来说,一头扎进安排的部门,容易造成部门之间各自为政、拉帮结派,最后公司伤筋动骨。

大家都晓得,工作中的很多事务,需要部门之间相互配合完成,不能出门就是睁眼瞎,新员工入职,在一定时间内,务必进行相关部门的轮岗实习,了解公司每个模块的运作流程和关联机制,不然,在工作过程中会遇到阻碍与碰壁,最后内耗掉的时间更多。

尤其有工作经历和经验丰富的人,思维观念和定式很容易产生固执,难以和新环境融为一体,只有不断的影响促动。

耐心是辅导的基础

在一线销售中,管理者同样也是一个教练。那么如何去教呢?

首先,要耐心,很多管理者缺乏耐心,耐心往往是自控力,你能控制自己,耐心就有了。

经常见到管理者和下属沟通事情的时候,没说几句就有点不耐烦了。

其次,言传身教!尤其管理销售团队,更多是实践的工作,具体到每一个动作去完成。

最后,带兵上战场!和员工一起来到市场上。现学现卖,现教现练,找出问题,不断强化。

给出练习时间,检核过关。

不过关者,你再去处罚,员工也会心服口服。

市场才是最好的学堂,竞争对手才是你最好的老师。

一线销售工作,其实就是“泡”出来的,在市场上泡出来的,因为销售是一门实践的工作。

销售管理中的事情,你专注时间一件事少者两年,多着四五年,想不“熟练”都不可能。

少犯错误,就对吗?

管理者同样也是一个干教训的教练!

我经常听到,很多管理者在训话员工时,脱口而出这样的话:

“尽量少犯错误,尤其不要犯大的错误”。

此话的言外之意就是:

犯小错是可以原谅的,但是,犯大错就家法侍候了。

殊不知,小错虽小,顶不住小错不断,让管理者忙的东奔西跑、焦头烂额。

有些员工,还大言不惭的说:

“大错不犯,小错不断,你能拿我咋办”?

千里之堤毁于蚁穴,这个道理大家都晓得。

这些人,平时工作状态,我行我素,吊儿郎当的样子,觉得自己都是些小错误,无伤大雅,又不是大错误,言外之意,我比犯大错误的还强点,这是什么道理?

这类人,在关键的时候,就是成事不足、败事有余的主!

不信你等着,你做他的上司,你就是“背锅侠”!

“扩军”不能拍脑袋

每个管理者要有经营的意识。

通俗的说,就是经营成本的意识,不然会把自己成为“莽夫”。

比如说,人力费用,是销售团队中最大的成本费用,如何做到合理的人力规划,是一门基于实践的学问。

人力规划,要建立在对市场数据分析、业务实际需求、未来经营战略的基础上,才能有序的开展,而不是一拍脑袋,凭感觉去抓壮丁。

很多管理者,一看人不够用了,马上招人;或者哪个区域市场喊着缺人了,马上招人。这些都是缺人的表面现象!

在销售管理中“缺人”,不一定是真正的缺人,而是缺乏高效的管理,才导致团队效率低下,造成员工“磨洋工”的现象。

效率的高低,与人多和人少,没必然关系!永远和高效的管理有关系!

如果你的管理跟不上,给你再多的人,工作效率不但不提升,还是继续恶化,最后发现,还不如“解放前幸福”。

不瞒你说,销售团队的人越多,效率越低下,扯皮的事情,马上接踵而来,马上你成为“村支书”,天天处理鸡毛蒜皮的事情。

当然,也不是说,不招人!

让光杆司令来干活,更不是让一个人干五个人的活。

为什么招?招多少人?

招了做什么?如何考核?

如何管理?岗位负荷衡量?

这是你要考虑的事情。

而不是听下属说:

人不够用,要招人,然后开始轰轰烈烈的造人运动!

有人说,员工臃肿了,大不了就裁员呗。

“请神容易送神难”,这句话用于扩军有度,太合适不过了。

招聘销售人员,说容易也容易,说难也难的。

容易的是,你挂个招聘信息,只要待遇合适,应聘的人络绎不绝。

难的是,你招个能迅速上手,且能独立开展业务的人,实在是难!

培养的成本,永远大于招聘的成本,这是人力资源不二法则!

温柔的淘汰

淘汰的目的,是为了增加员工的积极性和能动性,而不是为了淘汰而淘汰,导致团队缺乏凝聚力和安全感。

淘汰,要有理有据,而不是凭感性,更不是一刀切的淘汰。

销售团队,一般实行末位淘汰制,有利也有弊。

利的是,可以让员工有压力感,提升工能动性。

弊的是,大家把仗打赢了,却要末位做淘汰,导致本末倒置。

所以说末位淘汰制是把双刃剑,要根据具体情况来运用。

最后

写到这里,“聪明人”会觉得这些方法,太费时太费力,属于“笨劲人”干的活,没速效的方法过瘾!

其实,笨劲人都是把聪明人看不上的废铜烂铁,丢弃的破烂儿,弯腰捡起来,然后不断的打磨加工,最终巧夺天工。

因为你一直在看,别人一直再做!

最后,聪明人会说:那些方法我早就知道,那个观点我最先提出来的...只不过...

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