《创新的窘境》读后感3000字

《创新的窘境》一书由克莱顿·克里斯坦森所著，向我们展示了企业创新方面的深入研究和独到见解，是每个公司管理者值得一读的读本。下面小编带来的是《创新的窘境》读后感3000字。

上一本书是《创新者的基因》，本次读完的《创新者的窘境》，同是一个系列的三部曲。按出版顺序和知名度，《创新者的窘境》排第一。读完，确实如此。

《创新者的基因》是教给你做创新工作应该要有的素质和能力，而《创新者的窘境》则阐述了一种理论，该理论解释了在特定条件下，采用利润最大化的资源整合行为是如何导致原本运营良好的企业惨遭失败的。我所在的组织很重要的一项工作，就是寻找破坏性创新技术，避免被颠覆，所以读起这本书，如鱼得水一般。

本书发布较早，是从硬盘这个生命周期发展非常快的行业为例（如生物科学用果蝇，其繁殖迭代快速），引出管理良好的企业是如何失败的。其实硬盘行业还不是大众很熟知的行业，后来的诺基亚倒台，更好的佐证了本书的理论，如果这书写在诺基亚事件后，肯定会被收录到本书。诺基亚CEO：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了”。本书很好的解释了原因。这位总裁真是应该读一读这本书。为什么良好的管理可能导致失败，企业应该如何应对颠覆式创新技术。

想要飞翔，就要了解其中的原理。

技术分为两种：延续性技术和破坏性技术。

延续性技术：根据市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高产品的性能。

破坏性技术：一般性能都要低于主流市场的成熟度，但它们拥有一些边缘客户（通常是新客户）所看重的其它特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更便于客户使用。

技术拥有自己的S曲线。比如，当前A市场在用的延续性技术1处于S曲线发展缓慢阶段。在其它市场B，处于S上升阶段的技术2（对延续性技术来讲是破坏性技术）就可以替代当前在用的延续性技术技术。企业当在此时切换技术从1切换为2。如果没有，那企业很有可能被采用破坏性技术2的公司打败。

但这里有2个问题：其一是其它市场发展起来的破坏性技术2，并不是大企业想发展起来就发展起来的；其二是其它市场B的在破坏性技术2上逐步发展的企业拥有非常大的先发优势（案例在书中很多，不在此举例，类似于中国古语一招鲜吃遍天的意思吧）。那大企业想要切换新技术2时依旧保持领先，那就要其它公司在其它市场B发展破坏式技术Y时，也同时发展破坏性技术2。如果没有，那企业很有可能被采用破坏性技术Y的公司打败。

这里出现第3个问题：即便企业知晓发展破坏性技术的必要性，也很难发展破坏性技术发展得很好。原因如下：

成功的企业以客户为导向的资源分配和决策流程，在决定投资方向方面所发挥的作用要远远高于管理者的决策。它们必须投资于客户需要的产品或服务，而且它们越精于此道，就会变得越成功。这些企业管理原则是：

1、资源依赖性：经营良好的企业，客户有效的控制了资源分配模式；

2、小市场不能解决大企业的增长需求；

3、破坏性技术的最终用户是无法预知的。失败是通往成功的路径之一；

4、一个机构的能力独立于机构内部员工的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观上，而且正式构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了他们无力应对市场的破坏性变化；

5、技术供应可能不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。

知道以上的原因后，企业应该如何发展破坏性技术？

1、它们在某个机构内设立项目来开发和推广破坏性技术，这个机构所拥有的客户群正好需要这种技术。当管理者为破坏性创新找到“适宜的”客户时，客户的需求就是提高企业的盈利能力，这样创新也能得到所需要的资源。

2、它们在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，而且这些机构的规模足够小，很容易满足于小机遇和小收益。

3、它们在为破坏性技术寻找市场的过程中，会利用一些节省成本的方式来降低失败。它们的市场通常都会在不断的尝试、学习和再尝试过程中得以成型。

4、它们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性变革，但它们会对主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观和成本结构主要针对当前破坏性变革的机构中，它们建立了一套不同的企业运作方式。

5、它们在开展破坏性技术的商业化运作时发现，或者说是发展了重视这种破坏性产品的属性的新市场，而不是寻找技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。

以上，解答了企业为何管理良好也会失败，及企业如何对应破坏性技术。

另外，补充一些观点，如下：

1、有案例指出，企业在开发破坏性技术的同时，力图保持它们在主流市场的竞争力。此方案基本上是死胡同，除非企业成立两个彼此独立的机构来吸引不同的目标客户。

       2、产品是不断在演变的，而性能过度供给，是推动产品生命周期由一个阶段过渡到另一个阶段的重要因素。“购买等级”产品演变模式将产品演变分为4个阶段：功能性、可靠性、便携性和价格。破坏性技术最开始的时候，性能低于主流技术和市场需求。而当线性技术提供的性能逐渐发展到已远远超过消费者实际需求，这个时候的破坏性技术已可能发展到满足消费实际需求的水平。破坏性技术的额外特性会颠覆线性技术。

3、发展延续性技术，将产品推向更具吸引力的高端市场，经营良好的企业，通常都具有向上移动的倾向，却很难向下流动。这时，就为破坏性技术提供了低端市场。

最后，摘录本书洞见：

1、市场要求的或者能够消化的快速发展，可能会与技术能够达成到的发展速度存在差异。这就意味着，今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能满足他们的需求。

2、创新管理反映了资源分配流程。做出资源分配决策的似乎是企业的管理者，但这些决策的实施则掌握在中层管理者或者普通员工手里。从财务数据上看更具吸引力的其他选择小时或者放弃之前，管理者将发现他们很难集中各种资源来发展破坏性技术。

3、正如每个创新问题都有资源分配方面的原因一样，市场和与技术的匹配是这个问题的另一个方面。如果一家企业像大多数成熟企业一样试图强行改变破坏性技术，使之符合当前主流客户的需求，那它几乎注定以失败告终。从历史上看，更成功的方法是为破坏性技术找到一个看重其当前特性的新市场。破坏性技术应当看作是一种市场营销挑战，而不是技术性挑战。

4、机构有能力将某些新技术应用到某些方面的失败，但没有能力容忍其他类型的失败；它们有能力在毛利率处于某个水平时实现盈利，但没有能力在毛利率处于另一水平时赚取利润；它们有能力在毛利率处在某个水平时实现盈利，但没有能力在毛利率处于另一水平时赚取利润；它们可能有能力在销售和订单数量处于某个特定区间时实现赢利，但没有能力凭借不同的销售或客户规模来赚取利润。

5、在许多情况下，当面对破坏性技术时，进行具有决定性的重大投资并没有可借鉴的参考信息。因此，失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。必须在第一理念上就孤注一掷，并在策略上为尝试、失败、迅速学习和再次尝试预留了空间，管理者开始有可能成功地加深对目标客户、市场以及技术的理解，将破坏性创新推向市场。

6、采取一成不变的技术策略（或者永远争当领先者，或者一直甘做追随者）是不明智的。破坏性创新具有显著的先发优势，因而领先地位至关重要，但延续性创新通常没有这方面的优势。

7、在为破坏性技术创新新兴市场的过程中，小型新兴企业所能获得的最有力的保障就是，它们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事情。

成熟企业还是有能力跨越这些壁垒，面对延续性技术和破坏性技术相互对立的需求所造成的窘境，创新者仍能找到“飞龙在生”的法宝。首先，管理者必须理解这些冲突的本质是什么；其次，他们需要创造一个良好的环境，在这个环境下，每家机构的市场定位、经纪机构、发展能力和价值都能与它们的客户所具备的能力紧密的联系起来，这样客户就可以帮助——而不是阻碍——延续性创新者和破坏性创新者履行他们截然不同的使命。

最后的几个疑问：1、本书指出了破坏性技术的特点，但我们知道很多新技术刚出来的时候，都是价格高的，不是书中所讲价格低的优势，那企业又当如何做呢？2、本书也没有说明如何找到破坏性技术，恰恰我的工作就是找到破坏性技术，希望本系列的第三本可以找到答案。

本书答疑解惑思路清晰，深入浅出，不可多得的好书。希望在以后的工作中可以用上本书的知识。

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