《赋能》这本书是由美国陆军四星上将斯坦利•麦克里斯特尔著作完成，网友们对这本书的评价也是褒贬不一，下面就跟小编一起来看看网友们是怎么说的吧！
这本书英文版原名是Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World，中文繁体版书名是《美军四星上将教你打造黄金团队》，看上去是不是满满的地摊成功学的即视感。我以前听过这本书，也在网上看过英文版部分章节，当时觉得理解起来很吃力，看了不到两章就放弃了。由于作者美军四星上将的唬人背景，不敢质疑作者文字表述的能力，只能默默地提醒自己，英文水平还需要不断提高。
上周见到这本书中文简体版时，发现书名被翻译成了《赋能》，我顿时又自卑起自己的英文水平来，虽然我当时看的内容不多，但我对书的理解怎么就和赋能没有一毛钱的关系呢。当项目组MM建议我看看时，我心里是抵触的（不愿正视自己的弱点，人之常情）。但又盛情难却，当我拿起书下意识地看出版社时，中信出版社几个字眼让我的心情更是沉到了谷底。
书看完后，第一感觉是中信出版社经管类翻译书籍在读者界差评级口碑绝非浪得虚名；第二点是对个人英文水平找回了些信心，靠对自己中文水平的自信，基本判断是这个美军四星将军讲故事或者说缀句成篇的水平真是相当凑活。如果这个文字表达能力代表了美军四星将军的作战水平，我想我朝军队和人民都应该可以松一口气了。想起一句歌词，普通话教我学会不普通，这里美军四星上将的普通话水平很普通，对还没读而正准备这本书的人来说，这本书将是帮忙提升逻辑思考、抽丝剥茧能力的好素材。
但大家都知道，一个人的普通话好不好，和他的思维有没有深度没有直接关系，也不是评价他想表达的观点是否有亮点的标准。因此当跳出表达形式来说核心内容时，这本书的很多观点还是值得学习的，尽管大家都知道知易行难。闲淡扯得有点多了，马上言归正传。
还是从作者说起，Stanley McChrystal，毕业于西点军校，美军退役四星上将。2010年7月退役前，曾担任北约驻阿富汗国际维和部队及驻阿美军的最高指挥官。因击毙基地组织领导人阿布·穆萨布·扎卡维，受到外界一致好评。退役后，担任耶鲁大学杰克森全球事务研究所高级研究员，并且创立了自己的顾问公司。
这本书中非常重要的一个概念就是“商场如战场”。这是一句老话，由一个战地指挥官把战场上得到的教训转化成为企业经营的理念而来，在其他书中并不能经常看到。本感想文字表述部分只讲“战场”部分，对“商场”部分的理解见后附的思维导图。
联合特种作战部队（Joint Special Operations Task Force）是美军在经历了上世纪80年代初“鹰爪行动”后组建。在那次任务失败后，美军下决心打造一支可以随时有效应对来自世界任一角落威胁的快速反应部队。联合特种作战部队囊括了美军现有最精锐力量：三角洲、游骑兵、海豹突击队和陆军特种兵等，自组建之日起，就攻无不克、战功卓著。在历次重大任务中，包括入侵格林纳达、活捉巴拿马总统诺列加、海湾战争中收复巴格达等，该部都是主力之师。
但当Stanley McChrystal于2003年就任美军驻伊拉克联合特种作战部司令官的时候，他却发现自己面临了一个前所未有的战场。其时萨达姆政权已被推翻，美军主要对手已从伊政府军转变为伊拉克“基地”组织。这时美军士兵人人都武装到了牙齿， “基地”武装分子装备、人员看上去都是一群乌合之众。按说美军应该是摧枯拉朽结束战斗，事实是基地组织的打法让美军吃够了苦头，将美军拖入一个有别于越南战场的新泥潭：
1. 基地组织的战略战术无规律可循，可根据实际需要随时调整。运用起来变化多端、神出鬼没。比如：发现美军装备有夜视镜，具有夜战优势，经常搞夜间突击。于是他们就反其道而行之，白天隐藏在民宅，晚上散到野外睡大觉，让美军屡屡扑空。
2. 基地组织并无传统意义上的组织架构。整个组织结构看起来更像一种网状结构（network organization）。看似混乱无序、但是打起仗来却收放自如，随时可以撒得出、收得拢；进可攻、退可守。
3. 基地成员之间互相联系，信息在整个组织内部流动起来非常快速、毫无障碍。组织头目和成员每一个人都能掌握大量信息，每一个人都具有同样的危险性。头目和成员之间也无清晰界限，每个人都可能是个领导。美军靠斩首行动打掉了很多基地头目，但是最后却是没啥卵用。
面对这样的对手，美军疲于奔命、防不胜防。后来美军在伊战场一度单月阵亡人数突破1000，完全超过了战争初期和伊拉克正规部队作战的伤亡。问题到底出在哪？经过反思，McChrystal认为问题根本出在美军自身组织模式上。
首先，联合特种作战部队组织机构日益臃肿，涉及部门多，官僚主义盛行。CIA发现了基地分子行踪，需调用无人机前往轰炸，等完成了冗长的审批签字流程，敌人早就无影无踪了。
其次，各部门虽都在联合特种作战部统一指挥下作战，但相互间信任度不够、信息缺乏互通，基本上属于铁路警察各管一段。海豹突击队从战场缴获了大量有价值的情报带回后方，但无人重视、束之高阁。等后来重新发掘时，其价值早已失效。
现代战争环境下，宝贵机会都是稍纵即逝。就这样，美军迟缓的决策和不畅的内部沟通屡屡贻误战机。该怎么办？痛定思痛，McChrystal给出的解决方案：向对手学习，以其人之道还治其人之身。
第一步：打破组织水平边界与外部边界
首先，统一所有人的思想。大家无论来自哪个部门，都必须具备共享意识（Shared Consciousness）。到了战场上，每个人都要认清团队的使命何在？大家到底是在为何而战？团队的共同目标到底是什么?（Common goal & purpose）。通过大会小会等各种渠道，把共享意识向每个人反复灌输。
其次，让信息在组织内部真正畅通无阻地流通起来。为了实现这个目的，McChrystal拆除了所有办公室隔断，让所有人共同聚集在一个开放式的办公区间办公。物理上边界的消除有助于消除人们头脑中的思维边界。
同时McChrystal召开O&I会议（Operations & Intelligence），前所未有地增加了内部信息透明度，让所有信息真正地畅通起来，也让每一个参与其中的人真正看到了事件全局，帮助他们做到了系统性思考。对于**情报泄密的风险，McChrystal专门在书中指出：实践证明，这种大范围、全透明方式共享信息所带来的战场先机远远超过了因为情报泄密所带来的损失。
最后，为了打破水平和外部组织壁垒，McChrystal还对团队组织架构和工作流程做出改革，把传统的管理和控制型（Command & Control）组织结构改变为团队型组织结构（Team of Teams）。让团队和团队互相之间可以无缝连接、高效合作。
第二步：加深跨部门信任感和联结性
要实施好团队型组织架构的基础是团队之间相互的信任感（Trust）和联结性（Connectivity）。美军用两大制度来保障这个目标的实现：
第一个叫人员嵌入（Embedding Program）：这个有点类似于部门之间的人员交换项目，每个周期通常为期6个月，以此来加强部门联系，以及帮助部门如何站在其他部门的立场来思考问题。
第二个叫关键联络官（Linchpin Liaison Officer）：这个是部门之间互相派出的常设联络人，其人选要求必须是原部门的杰出精英。这些关键联络官都得到充分授权，在关键时候可以代表派出部门做决策。通过上面两种办法，各部门之间实现了“你中有我，我中有你”。
第三步：权力下放，对一线部门充分授权：现代战争中取胜的关键是速度。决策流程的分秒迟缓可能就带来重大战机贻误。因此，一线部门需要在得到一定授权并充分掌握信息的基础上，及时决策（Empowered Execution）。
旧组织模式下是下属负责提供信息供领导决策。但在联合作战部，这个模式被颠覆成了领导负责提供信息，下属通过对现场实际判断负责决策。不过，对下属也不是单纯放权，而是基于两个前提上：第一，团队成员都要确保可以充分接触到所有信息，并能够在共享意识下进行系统性和全局性思考；第二，领导者对团队成员做了足够的培训和辅导（Training&Coaching），帮助提高他们的有效决策能力。
通过以上变革，美军一改往日臃肿迟缓的形象，开始变得像对手一样机动灵活。到了2006-2007年间，美军在拥有和之前同样资源的前提下，任务的行动速度比之前快了17倍，并成功扭转了战场局势。猎杀基地三号人物扎卡维、击毙本拉登和解救菲利普船长均是联合特种作战部组织改革后的经典之作。
最后要是说的是，世界上并没有一个组织模式的万灵药。对组织而言，无论周遭环境如何变化，下力气打造自身的适应性（adaptability）和韧性（resilience），才是能够做到以不变应万变的最好武器。而要打造这两项能力，最关键的是要做到两点：建立无边界组织，让信息在组织内部充分流动，锻炼每个组织成员的全局性和系统性思考能力；对组织成员赋能和放权，锻炼每个成员的信息处理能力和决策能力。
面对VUCA世界，在不确定性面前，团队中英雄式的领导和成员所起的作用会越来越小。打造一支灵活的具有主动性的小团队，然后将这些小团队融合成一个有共同目标、且信息共享的去中心化的大团队，才是面对VUCA世界的要义。
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