赴港对标学习总结——许二
本人在机场公司统一安排下,于201*年5月10日至6月15日，在香港机场飞行区运作部挂职学习约6周。期间主要通过课堂授课和现场考察的方式学习。在这6周的学习过程中，对我影响最大的并非是具体的业务和处事方法，而是他们优秀的思维方式。它促使我对自己的固有观念进行迭代与升级，以一种更高的维度和更开阔的视野来看待当下的工作。
目前，香港社会处于品质优先阶段，很多工作都是以提升品质为目标。201*年我有幸接受机场公司委派，在香港机场学习过2周。如今过去了7年，虽然很多硬件设施并无太多变化，其建设速度较内陆慢，但使用多年的设施依然光亮如新，结构功能满足甚至超前于当前的使用需求。而内陆社会仍处于效率优先的阶段，速度与效益是当下考虑问题的重心，所以对于一些“现象级”事件的理解二者存在较大差异。当前，我们机场公司正在大力推进品质化提升工作，在这样的工作背景下，我们管理者的理念也需要向品质优先的方向转变，这种转变势必能够更好地帮助我们规划未来设计，指导当下工作，满足现实需求。
由于多批同事的香港对标考察报告写的异常精彩，特别是组织构架的描述以及具体的写实案例的表述非常清楚。因此，相关内容本人不再赘述，如有需要可以参看其他同事的考察报告。
（一）香港机场的发展愿景
香港机场的愿景本不是此次学习的重点内容，但它时刻影响我的所见所闻,因此很有必要从香港机场的愿景谈起。
“巩固香港国际机场作为领先国际航空枢纽，成为推进香港经济增长的动力”是香港机场当前的愿景。香港机场的愿景在我个人看来是大而得当，特别是对于内陆的许多机场，具有非凡的现实意义。如北京机场的愿景：“ 世界一流的机场管理公司”；广州白云机场的愿景：“打造安全、高效、优质运营的世界级航空枢纽”；浦东机场的愿景：“成为最具价值的机场企业集团”。国内大多数机场的愿景，也类似于以上三大机场，具有明显的共性，即：将机场比作成传统企业，从自身发展的角度提出未来的发展目标。而香港国际机场，以服务者的姿态，从社会需求的角度提出机场发展的愿景，就有更丰富的现实意义。
国务院已经颁布的《民用机场管理条例》条例首次正式明确了民用机场的公共基础设施的定位。既然机场将“公共”和“基础”的属性作为最根本的特性，也决定了机场存在的现实意义是源于社会的需求，如果仅从机场自身发展的角度来提出愿景，目标和需求势必会出现“两张皮”的现象。而“两张皮”是导致愿景被束之高阁，集体无法统一目标、同向行动的根本原因。
香港机场201*年的盈利约83亿港币，旅客吞吐量7000多万人次，相对于内陆机场的业界同态，盈利能力相当可观。但我查阅了98年机场以及配套设施的建设资金总预算约1600亿港元，经过近十年的滚动发展，总资产应该超过2000亿港币，利润率约4.1%。因此投入产出的效益并不高，从传统的企业角度来看，香港机场并非优良资产。但是，香港机场设置的初衷是社会经济发展的需要，所以机场的愿景理应从社会需求的角度予以提炼。那么香港社会对于机场需求的愿景是如何提炼的呢？
香港经济是高度依赖国际贸易的自由市场经济系统，香港是国际商业、贸易及金融枢杻，服务业主导程度极高，传统的第二产业占比极低。因此，香港经济的结构特点决定了发展经济人口快速流动、迅速互交。也正是这种特征呼唤出机场的特殊使命----助力发展香港经济。相对于铁路与公路运输的区域和内陆的特性，以及海运的及时、便捷，航空运输的“远距离”和“快捷”双重属性决定了香港机场对于香港经济的特殊地位，以及作为推进香港经济增长的动力的特殊使命。
正因为香港机场的愿景大而得当，所以无论落实到政府还是企业管理层面以及行业管理部门，都能怀揣共同的目标、一致奋斗。非核心的外包管理、海天码头的海空联运、机场快轨的特殊优惠以及低廉的停机收费，统一在助力香港经济的指挥棒下共同协作，而不是各自为政赚取足够的利润。举一个例子：相对于香港机场“同城同价”的现状，内陆机场候机楼商品价格虚高的现象饱受诟病。内陆候机楼的商铺租金一般采用公开竞标、价高者得的模式，在这种“价格”模式的驱动下，如何最大化地盈利成了商家的唯一目的。虽然我未详细了解香港机场候机楼商业的招租模式，但“同城同价”的发展策略，就已经决定了其服务于香港经济的目的。
不仅是愿景，香港机场的建设规划也淋漓尽致地体现了这一特点。
（二）香港机场的建设规划
不仅香港机场的管理体制派生于愿景，就连香港机场本身也生于其服务香港经济的愿景。
兴建香港国际机场的计划于1989年由香港政府宣布，由于该计划描绘的将来像玫瑰园一般美好，故此又称为“玫瑰园计划”。原计划预算约2000亿港币，计划几经修改，最终耗资约1600亿港币，历时8年。
玫瑰园计划的主要内容是在赤鱲角新建香港国际机场，总耗资约1000亿；其他项目主要包括10项，耗资约600亿，主要包括连接机场的地铁机场快线和东涌线、连接大屿山包含青马大桥的机场快速公路、发展东涌新市政第一期工程作为新机场的后援城市、西九龙天填海以及中区填海一期工程等。由于内容较多，不逐一列举。但从计划内容可以发现，香港国际机场的发展脉络相当清晰：一是建好机场为足够的航班容量提供支撑；二是发挥机场作为企业的属性，带动机场大屿山周边经济发展；三是建设机场后援团----东涌，为机场提供足够的人力资源支撑，解决配套问题；四是利用机场快速集结、迅速集散以及客户优质的特点新建配套商业设施；五是结合香港城市布局，便捷服务于所有旅客及货主。从以上发展脉络可以清晰的认识到，香港机场助力于经济的作用。经过十多年的验证，“玫瑰园计划”助力于香港经济的目标已逐步兑现。
香港机场面积约12平方公里，仅旅客吞吐量已经达到7000万以上、货运量保持世界第一，其土地及机场运作效率非常高，实现了机场为经济发展提供足够的容量支撑的目标。
九龙填海计划，主要是在九龙半岛的西面填海造地，以兴建连接机场的道路与地铁，以及作为其他发展用地，面积约为340公顷，为此成就了香港最高的建筑环球贸易广场。中区填海计划1期，主要用途是新建机场铁路香港站以及拓展中环商业区，为此成就了著名的中环商业区、天星码头、地铁香港站以及“香港眼”。所以围绕香港机场发展商业配套的目标也顺利达成。
当然，因机场后援需要而兴建的东涌集市已经成为大屿山地区的重要集镇。大屿山医院、消防局、东涌荟商业中心、地铁设施一应俱全。香港机场在成就东涌城区的同时，东涌也反哺机场，为其发展提供了足够的人力资源支撑。特别是近年来香港社会的失业率仅为2.8%，在香港社会人力资源供给总体偏紧的环境下，机场很多外包企业仍然可以在正常的人力成本范围内招聘到满足要求的工人，其主要原因就是得益于机场建设之初的合理定位与规划。
目前中国的劳动力市场受人口红利的影响，尚处于供大于求的局面，外来务工人员的生活环境仅需提供最基本的生活保障。但是，随着社会经济的不断发展以及人口结构老龄化的到来，劳动力短缺必定会成为摆在企业面前的重要不利因素，而这种不利因素导致的负面成本，必定会通过另外一种形式逐步转移到机场的经营发展上来。
反观内陆机场，机场规划大多止步于机场土地红线之内，思考的问题仅限于提供机场基本配套设施的建设，满足基本容量的需求，相对于香港机场总体规划定制的5大目标仅迈出第一步。这种偏安一隅的现象导致杭州萧山机场至今未通地铁，在一定程度上这不仅对于机场乃至杭州市甚至浙江省的经济发展都是一种制约。对于机场发展的规划我们必须向机场土地红线的外围扩张。
从我个人角度来看，国内目前已经投运的郑州新郑机场，在总体规划及建设上一定程度地兼顾甚至主导了区域经济的发展。正因如此，新郑机场客、货量的增长速度非常快，全面超越同位于中部的武汉和湖南机场。这也许就是优质的愿景促成多维度规划的指导性力量。
其实《机场管理条例》已经明确要求地方政府应将机场的总体设计纳入城市总体规划，上层建筑已经打开高维度规划机场的天花板。但由于历史遗留问题，机场的规划、建设、发展在一定程度上还是独立于当地社会经济发展之外。因此，对标香港机场的规划格局和维度，我们仍有进步空间。
当前杭州机场正处于T4航站楼建设和远期规划修编的窗口期，多维度审视机场总体规划的修编属当务之急。如从企业的维度如何惠及周边、从基础的维度如何配合杭州经济发展、从枢纽的维度如何助力促成浙江省总体目标的实现，这些都是规划应当深入考虑的问题。
（三）香港机场的地理布局
香港机场已经投运两条远距离跑道，201*客运量7290万、货运突破500万吨 、飞机起降约42万架次。类比我场客运量3557万人次、货邮量58.9万吨、飞机起降约27万架次。香港机场面积约12平方公里，稍大于杭州机场。二者所处发展阶段不同，因此，简单的数据对比，尚无法说明香港机场布局的特点。但对比目前预留的发展空间，香港机场尚有一定优势：一是飞行区内中场尚有大面积的土地未开发；二是T2航站楼西侧正在新建全港最大的商贸中心。所以，从土地集约化利用的角度分析，香港机场走在前列。受制于篇幅以及其他同事的详细内容，在此不做具体阐述，重点分析香港机场土地集约利用的特点。
香港机场土地利用集约化的特点：一是香港机场由填海造岛而来，因此对于景观多依赖于建筑人造景观，而自然景观很难见到，土地的利用趋向于实际应用。二是很少有单个的小体量建筑。我们居住的富豪酒店由于考虑居住的采光需求，建设成环状建筑，合围的中部做成餐厅；T2候机楼和富豪之间的连廊也做成了多层的停车场。在受到净空限制的情况下，几乎很难见到露天的土地，大体量的建筑能够更有效地利用土地资源。三是无论货站、道路、办公用房、商业设施等，都尽可能增加高度、建成多层的、立体的设施，尽可能减少土地占用。四是场区多采用环形马路而不是平交马路，一定意义上也减少了马路的占地面积。
相对于香港机场的构架，杭州机场的优势也相当明显，目前场区的建筑物体量都较小，高度也远未到达净空限制面的高度，因此可以通过扩展现有建筑物体量的办法增大房屋使用面积，解决用房紧张的问题。同时杭州机场跑道外侧的土地保护较好，适当处理远期扩建跑道和先行土地利用方式之间的关系，在获得政府支持的前提条件下，尚有很大的发展空间。反观香港机场的南侧跑道建设用地已经处于饱和，拓展余地不大。所以如果未来杭州机场的运输需求量持续增加，那么扩充机场容量，协调未来规划和现行建设之间关系的关键就是解决跑道外侧与现有场区之间的交通问题。
香港机场的管理体系与实践
（一）香港机场的经营管理思路
众所周知，香港机场管理局员工较少，负责现行跑道运行的人员1200人，近期三跑道项目新招收约1000多名员工，共计2200人。类似香港机场运作模式的机场被业界称为管理型机场。其显著特点是公司雇员主要负责项目管理，具体的业务工作则通过外包或者特许经营的方式实现。
香港和大陆机场同为民用航空运输企业，服务或保障的对象基本相同，具备企业盈利和社会责任的双重属性。不同的是香港机场与航空公司是完全市场化的关系，在香港民航局的指导下，肩负安全职能以及部分社会责任；大陆机场与航空公司的关系是有限的市场经济关系，在民航局的指导下，提供公共基础设施。正是因为双方关系的不同，导致机场经营发展的方式有所区别。
结合香港机场的使命——致力在香港国际机场的营运及发展上精益求精，与合作伙伴在下列各方面紧密合作：力求超越顾客期望，实施审慎的商业原则等，多是字面意思，虽像口号，但可以指导机场商业活动的方向。在此与大家一起交流我个人对于“实施审慎的商业原则”的理解，以及该原则是如何影响香港机场的管理构架的。
审慎也可理解为谨慎，甚至“不求无功但求无过”的保守战略也是“审慎”的具体表现形式。的确，部分机场运行的核心业务，需要采取“无过”的态度。没有飞行区的机场是商场；没有候机楼的飞行区还是机场。商场到处都是，机场对于一个城市而言却很珍贵。所以机场因跑道而存在，确保机场跑道正常是每个机场运行的核心价值。而且这种价值不能用简单的经济代偿原则来计算。
想当年，机场的跑道中线上曾出现过书本大的坑，直接维修费用在千元之内，但导致机场停摆3小时。经济损失是否上百万不得而知，但如此事件由第三方负责，合约标的仅几十万，扣光也不够赔偿，所以外包商只有“跑路”这条唯一的选择了。因此纯商业合作，很难解决这些安全边际效益可以无限放大的业务工作。
解决这些问题，香港机场采用第一类经营方式，即自主经营：培养熟练而有责任心的员工，弘扬企业文化，提高员工和企业的黏度，员工愿意和机场同舟共济，从而达到核心业务持续受控的目的。
举个例子：飞行区的标志线分跑道、滑行道的标志线和机坪的标志线两部分。跑道、滑行道的标志线由机场管理局自己的员工负责定期更新，而停机坪的标志线由第三方外包单位负责。虽然都是标志线，却分成两块，但其潜在逻辑是：核心业务受控，非核心业务市场化，从而优化标志线涂刷的经济和安全的双重边际效益。
香港机场的第二类经营方式是“特许经营”。什么样的业务可以采取特许经营的方式？即服务于特定对象，可以向确定的对象收费的项目。如维修、清洁服务、货物运输等。服务对象明确，收费价格市场化、收费方式契约化；方便专业的第三方提供优质的服务，以便收取更高的增值服务价值。机场公司抽取营业额百分比，收取特许经营费，从而在经济收益上与第三方成为利益共同体。当然，由于成本和服务质量的矛盾关系，对于服务质量的考量双方并不一致。香港机场采取的“牺牲”利益换取服务的办法，解决了这一矛盾。即近年开始实施的，将特许经营费的收取比例设为3—8%之间，以KPI作为衡量指标，服务得好则收取相对较低比例的特许经营费；反之亦然。
香港机场的第三类经营方式叫“外包”。什么样的业务可以外包？主要是无法向固定明确对象收取费用的项目。如机坪保洁，向所有的旅客和员工提供服务。虽然对象明确，但无法定性、定量的收取费用。这样的项目只有机场统一收费后提供相应的服务，它具备安全边际效益低，或可用经济手段解决的特征。当然经济手段并非让外包单位承担所有损失，而是购买了相应的保险。香港机场单一车辆事故保险最高赔偿限额1.5亿港元； 机场管理局单一事件最高赔偿12.5亿美元。由此，香港机场竟然没有主管安全的部门，安全和业务合体，在项目合同中予以体现，机场和第三方单位的唯一接口就是“金钱”。
香港机场通过以上三类经营方式的实践，很好地诠释了国际民航组织对安全的定义，即安全是一种状态，通过持续的危险识别和风险管理过程，将人员伤害或财产损失的风险降低并保持在可接受的水平或其以下。
通过以上分析，我们便可以更好地理解香港机场的经营管理思路，即：在确保核心业务可控，维持机场正常运行的条件下，以经济杠杆为接口，让专业单位承接专业的业务，从而达到机场良性、快速发展的目的。
（二）香港机场的区域化管理模式
香港机场的区域化管理主要来源于外包业务的管理，承接外包业务的单位多以区域界线为边界，因此，区域化管理具有相当的合理性。所以，对于香港机场而言，区域化管理的核心是外包管理，相关工作均需围绕此思路开展才能真正发挥区域化管理的威力。
当然，区域化管理并非适用于所有的大陆机场，这是由“邓巴数字”决定的。英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）在20世纪90年代提出，人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人，也简称150人定律。如果大于150人的集体统一协作，就必须建立官僚机构对整个组织进行管理。即在有效社交的150人范围内设置合理的管理幅度与管理层级，达到合理运行的目的。
由于民航业“安全第一”的特性，安全管理层级也不能太深，以防止失去对管理末端安全因子的控制。以香港机场的三级管理模式为例，按照三级管理的层级和邓巴数字的限制，机场管理当局的人数控制在3000左右是合理的。
但是，对于大陆的有很多小机场而言，如果采取三级管理模式，3000人的控制规模基本上可以满足机场所有业务的人力资源需求，因此，外包并非最佳模式。既然业务外包并非最佳方案，那么与之相关的区域化管理也就确实没必要了。对于这类规模较小的机场而言，多部门联合作业的方式不失为良策。所以，从这一问题角度考虑，我们杭州机场实施区域化管理正当良时。
与此同时，由于在业务外包模式下，机场管理机构和外包单位之间是经济接口，并不能完全的解决安全问题，一线员工的安全管控力度偏弱，导致安全形势较多部门联合作业要更严峻。所以，在后续的实践中如何围绕业务外包工作落实区域化管理思路，保障机场运行的安全，仍然是我们必须面临并亟待解决的问题。
以上，是我此次挂职学习的心得体会。在阐述的过程中，对一些问题的理解和表达可能还不够深刻，希望大家能够一起深入交流与探讨，如有不当之处，还请大家批评指正。
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