第一篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感
《决策》
《哈佛商业评论》精粹译丛 读书笔记
诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。
管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。
在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时俱进。《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全球管理实践的发展。本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。出发点不尽相同，但前后呼应。本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。
第一个层次的重点是理解决策。
彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。 《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。
《适应性决策》的作者是阿米塔伊·爱兹奥尼。他在文中提到传统的决策模式已经不能够满足当今信息爆炸和时间紧迫的社会。作为新的决策模式之一，渐进式不要求重新变动整体方案，只需作尽可能小范围的部位变动。现在还出现了一种新模式，即混合扫描决策模式，或称适应性（或谦逊）决策模式。这种新模
式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。
《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。
第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。
克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。
在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。
第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。
《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。
一本书读下来，不仅使我体会到了阅读的愉快和乐趣，更使我有了思想上的启迪。无论对组织还是对个人，决策都是管理的灵魂。对于一个组织而言，决策的质量是成败的关键。对于决策者个人而言，决策的高质量也是有效管理的标志之一。在深层次理解决策的价值、要素和可取模式的前提下，运用系统的分析方法，规避决策障碍和壁垒，结合直觉判断，做出最有效的决策。
第二篇：哈佛商业评论
哈佛商业评论简介
创刊于1922年的《哈佛商业评论》( harvard business reviewww.bsmz.netith会面时，他同意为他让smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，―需要帮助尽管告诉我。‖
我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？smith 意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理―知道‖。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，―我会草拟一个跟你讨论的大纲。‖
我们也来分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。
为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作？
设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将―受下属制约的时间‖花在搞定―优先事情‖上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他―快作抉择‖。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：―真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。‖
最糟的是，经理无法作出任何―下一步的行动‖是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求
做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧？
这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。
于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。（这是自由支配的时间的众多形式之一。）
周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 —— ―猴子的照料和喂养‖。
经理也有了大量的自由支配时间来控制他的―受上司制约的时间‖和―受公司制约的时间‖的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。
摆脱猴子
周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。
当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。
后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，―怎么样？‖（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。
当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：
―任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。
―这次面谈结束后，问题应该由你带出去 —— 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。
―在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。
经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。
转移主动性 我们采用这个―背上的猴子‖的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说―再见‖。一切又将回到受―下属制约的时间‖。
同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说―老板，我们这儿有个问题‖时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的―管理主动性剖析‖。经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性
1、 等着被叫去做（主动性的最低级）
2、 问应该做什么
3、 提出建议，然后采取最终行动
4、 采取行动，但马上提出建议
5、 自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级）
显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。
在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握―完成的员工工作‖。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。
猴子的照料与喂养
为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导―猴子的照料与喂养‖管理艺术的5人严格规则。（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。
规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。
规则3 猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。
规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。
（记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。
规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。
―控制好工作的时间和内容‖是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除―受下属制约的时间‖来增加自已的―自由支配时间‖，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制―受老板制约的时间‖和―受公司制约的时间‖。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配―管理时间‖上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。
为大猩猩创造时间
stephen r.covey评
当bill oncken于1974年写这篇文章时，经理们正面临困境。他们正苦苦寻求解放自己时间的办法，但又只能面对命令和控制的现实。经理们觉得他们不应授权下属作决定。那太危险，风险太大了。这就是oncken的建议即将―猴子归还给正当的主人‖引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。
自从oncken提出胆大建议后就出现了巨大变化，这样的说法实不为过。命令和控制作为一种管理哲学早已过时，而―授权‖是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是，命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中，管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属，然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。
原因是：当你把问题还给下属让他们解决时，你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道，事实并非如此。如果是一系列新的问题，授权通常意味着你必须培养员工，在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。
同样重要的是，授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则，在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。
在授权中最重要的也许是oncken所主张的那种有效授权有赖于经理和下属相互信任的关系。oncken的建议在当时也许是超前了，但仍然是一个独断的解决办法。他只是告诉老板们―把问题还回去‖。今天我们知道，这个方法本身就过于专制。要想有效地授权，管理人员需要与下属建立一种对话关系和合伙人关系。毕竟，如果下属害怕在老板面前出差错，他们会不断回来要求帮助，而不是真正地主动作决定。
oncken的文章也没有谈及二十多年来我一直颇感兴趣的授权中的另一方面，即许多经理实际上非常急切地想背起下属的猴子。在与我谈过的经理中，几乎所有人认为他们的员工在现在的岗位没有人尽其才。但即使是其中几位非常成功，看上去无比自信的经理人都谈起过要放弃对下属的控制有多难。我已经将控制他人的渴望归因于这样一种根深蒂固，被广泛认同的观念：即生活中的回报是贫乏而脆弱的。无论他们是从家庭、学校还是运动中学到这种观念，许多人需要从与他人的比较中确立自己的身份。例如，当看见别人得到了权力、信息、金钱或认可，他们就会产生一种心理学家abraham maslow所说的―失落的感觉‖，一种自己的东西被人夺走的感觉。这使得他们难以为别人，即使是自己所爱的人的成功感到由衷的高兴。qncken说经理可以很容易地归还或拒绝猴子，但许多经理也许会下意识地害怕工作积极主动的下属会使他们显得不够能干、比较脆弱。
那么，经理们应如何培养内心的安全感，即―丰富‖的心态来使自己放弃控制并寻求自己周围人的发展和成长呢？我在许多公司所做的工作表明：一个遵循以一定原则为基础的价值系统的正直经理最有可能维持一种授权式领导。
由于oncken写文章时所处的时代，难怪他的建议会得到经理们的共鸣。但还要归功于oncken讲故事能力的推动。我于70年代在演说家的圈子里认识了oncken，那时候我就对他将自己的想法绘声绘色地细细道来的能力留有深刻印象。正如dilbert的连环漫画，oncken可以用一种挖苦的口吻触及最令经理沮丧的核心，让他们想重新控制自己的时间。而且背上的猴子也不仅仅是oncken的隐喻，也是他个人形象代表。我有几次看见他背着塞得满满的猴子走过机场。
我对他的文章成为《哈佛商业评论》有史以来最畅销的两篇文章之一毫不惊讶。无论我们对授权的了解有多少，这篇文章的生动建议在今天比25年前更为重要。的确，oncken的远见卓识成为我研究时间管理的基础，我在工作中就要求人们根据紧急和重要程度规划自己的活动。我一遍一遍地听经理人说他们有一半或更多的时间花在了紧急却不重要的事情上。他们陷入了不断为别人解决猴子问题的无止境的循环中，但他们却又不愿帮助下属发挥其主动性。结果是他们经常是太忙了，而无法将时间花在处理公司真正的猩猩上。oncken的文章对于那些需要有效授权的经理人来说仍然是一个强有力的闹铃。
第五篇：哈佛商业评论
安在雨
美国《哈佛商业评论》打算在上海出版该杂志的中文版，进而进入中国市场。金桥受该杂志的委托于201*年1月份至12月份对10万上海人进行了市场调查。下面是此次调查结果的简要报告。 首先，《哈佛商业评论》在上海的知名度相当高，曾经听说过该杂志的被调查者有87%。而且，此次调查结果显示上海市场存在着愿意订阅该杂志的潜在读者。超过一半的被调查者表示阅读的意向。在杂志内容方面，我们发现大多数的人想读到国际经济信息以及美国经济信息。这意味着上海存在着还没有得到满足的市场领域，就是说中国缺乏一家能够深入报道国际和美国经济状况的杂志。至于从此如何发掘新市场，本人下面深入讨论。
基于这些数据，我们能够制定具体措施来进入上海市场。
一。由于上海读者认识《哈佛商业评论》，该杂志没有必要进行大量的宣传活动。这一点是较强的优点，因为其他杂志若要进入此市场，必须得通过深入广泛的宣传工作，力求使广大读者对其有更进一步的了解。
二。该杂志的潜在竞争对手包括著名的《股票报》、《市场报》等在大陆历史悠久的报刊。据我们所知，这些杂志对国内市场信息的报道具有公信力，已经得到市场的认可。试图直接与它们竞争不见得是最理智的选择。
三。54%的潜在读者群想对国经济信息以及美国经济信息有更深入的了解。还有他们已经持有或计划买进股票和共同基金。本公司认为在中文版里开设专门覆盖在国际市场和美国市场上交易量较多的金融产品会满足许多读者的需求。
四。72%的读者对英文的掌握较弱，看不懂英文报纸。本公司认为这一点可以被当做机会来对待。比如，每月出版双语版本会吸引对英语有兴趣的读者群，有助于开辟新市场。
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