《中层管理者的技能提升》培训后感
"给我上，要不然，老子毙了你！"国民党军官对战士说，于是，战士们极不情愿的上了战场，与敌人搏斗。
新四军将领带头向敌人冲去，伴着冲锋号，举起双手，高喊道："弟兄们，冲啊！"于是，他们的士气受到了极大的鼓舞，所有战士都加快了步伐，冲到了将领的前头，与敌人拼杀。
其实不论是国民党军官，还是新四军将领，他们的目的是一样的，都是为了让战士们冲到杀场上，与敌军拼个你死我活。但方式却大不相同，前者就叫管理，而后者却为领导。管理是一种让别人干活的艺术，而领导则是一种激励别人做事的艺术。管理与领导的结果都是--让他人完成任务，但他们采取的手段却大相径庭。管理是一味的命令以及一定的原则与规定，但领导靠的是激励，靠的是带头作用。
作为一位中层管理者，他既要学会如何管理下属，更应掌握如何领导下属。只有牢牢把握住这两点，你的下属一定会在你的带领下，心甘情愿的完成公司下达的各项指标与任务。
以终为始，活在当下
每个公司都会给自己的业务员规定一定数量的销售业绩，然后根据这个销售业绩来定业务员的基本工资、提成等等。比如这个销售任务是100万，这个数字看上去特别吓人，其实分摊到每个月，或者分摊到每一天中的任务中去，就会变得容易很多。
作为80后的我，也是众多房奴中的一个。我一直都很苦恼，每天都会想一件事：欠银行的几十万房贷，什么时候才能还完？但听了胡斌老师的课以后，心情舒畅了很多。虽然几十万的房贷是个不小的数目，但分担到月，感觉压力一下子就轻了不少。只要平时少花点，201*块的月供还是可以承受的。我们把最终的愿望，分成很多很多的小愿望，再一个一个的去努力实现，一个一个小目标的叠加，坚持到最后，你会被自己吓到。
责任稀释定律
心理学家曾经做过一个研究：如果让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%的概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。
这样的实验结果似乎与我们的常识恰恰相反。在我们看来，千斤重担众人挑，人多，自然出现问题的时候，就越容易解决。比如在大街上，有人追杀你，你呼喊救命，大街上人越多，你获救的机会就越大。但科学实验得出的结论与我们的常识相反：在旁观者越多的情况下，你得救的几率越小。
在实际工作中，我们也就可以用责任稀释定律来解释：为什么越重要的工作，越没有人来做！在实际工作中，有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要，要大家重视。不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测："到底发生什么事情？"
当管理者只关注"要不要做"，"为什么一定要做？""做了有多大好处"这一类战略问题，执行就出问题了，因为员工发现"越是重要的事"，越要搞清楚"你做还是我做"？这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向"我"的责任。由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，大家做=别人做，都这么想，结果就是，大家做=没人做。
两天的培训，并不仅仅只有这些内容，还有"如何解决跨部门扯皮"、何为"敬业"、执行力、目标管理、心志才财的认知等等，但上面的内容让我体会的更加深刻。但是，我们并不能指望，通过这两天的学习，就能让我们的管理能力产生一个质的飞跃，只能说，它给我们提供了一个飞跃的可能以及飞跃的理论基础。
第二篇：mtp中层管理者技能提升 学习心得《mtp—中层管理者技能提升》学习心得
8月24、25日，单位组织学习了《mtp—中层管理者技能提升》，主讲郑爱军老师。郑老师具有17年著名跨国外企工作经验，曾经任职于德国西门子(中国)有限公司、西门子管理学院经理，德国福伊特造纸（中国）有限公司人力资源部经理，飞利浦生产培训中心 培训与发展主任等职务，具备丰富的实战经验。
本次学习主要分为以下几点：
一、中层管理者的角色认知
1、 先做正确的事，再正确的做事
2、目标设定与执行
3、设定目标的 6 个步骤
4、用项目管理方式管理计划执行
二、管理中的沟通与冲突解决
1、 沟通的流程和双方性格分析
2、 如何与上级平级下属沟通
3、 解决冲突的 5 步法
三、高效团队的建立
1、 团队是如何产生绩效的
2、 团队建立的 4 个阶段及对应策略
3、 组织能力的培养
四、绩效和辅导下属
1、 绩效是如何产生
2、 kpi（关键绩效指标）的设定
3、 辅导培养下属改善绩效
在学习过程中，郑老师通过做游戏、做测试的方法，让我们体会到了中层管理者在一个团队、企业中的重要。中层管理者是企业的中流砥柱，他们是企业决策实施与落地的核心，提升中层管理者的工作管理技能，是保证各项决策顺利实施的关键。通过这次学习，结合自身工
作，我对管理工作有了更深一步的认识：一、管理者要具有角色的认知能力；管理者不是一个简单的管理角色 ，在不同的场景就要扮演好不同的角色，及时作好角色的转换，尽快实现角色转变，找准个人定位！就像球场上的教练要做好充分的辅导工作，变“不能这样做！”为“应该这样做。”又要像球场上的队长，不但在球场上指挥队友共同进攻，更主要的是关键时候成为身先士卒冲锋陷阵得分的中坚力量。关心每一个员工，尊重每一个员工的创意和能力，扮演好职责角色，做一个公正、公平、公开的管理者。目标明确、指挥准确，并及时把团队荣誉与大家分享，以此来激励员工，提升士气。 时间管理：一直以来，我对时间管理的概念存在一定误解，认为时间管理就是为每件事情安排时间。通过培训学习，我才明白时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的利用时间。时间管理一方面要确定该做哪些事情，按照怎样的顺序完成这些事情，另一方面还要决定哪些事情不应该做，尽可能地排除来自外界的干扰。目标管理与工作计划：一个好的目标是明确具体的、是可衡量的、是公司上下一致认可的，是有结果导向的、有时限的。从“要我做”变为“我要做”；计划的重要性：没有计划手下就不知道你要做什么事情，没有计划你就不能把事情交给别人做，没有计划就连你自己也不知道自己要做什么事情。正像董事长所说的：没有计划就等于计划失败！可见计划的重要性。本次学习使我受益匪浅，我将学以致用，为公司的明天努力奋斗。
第三篇：领导力：《中层管理者的执行力提升》培训方案[键入文字]
领导力：《中层管理者的执行力提升》培训方案孙志强
培训方式：
本课程采用讲授式、小组讨论、角色扮演、案例研究、现场演练等科学的培训方式，课堂氛围生动、轻松，并有充分的演练时间，便于学员的现场提高，从而提高工作中的执行能力与工作效率。
课程目标：
帮助学员理解与接受工作执行的理念，发现执行不力的误区，掌握执行工作的常用的方法与技能，强调主动沟通、团队协作、过程控制，进而提高工作执行力与任务的完成能力。
适合对象：中层管理者
培训时数：培训为期一天，共6小时。
培训内容：中层管理者的执行力与团队协作能力提升
破冰活动：规则与执行
第一部分为什么组织中会存在执行难的痼疾？
1. 为什么从策略到绩效存在巨大黑洞
? 沃尔玛特的成就在哪里？
? 计划、任务执行的问题
? 遥远的征程——策略到绩效的路
? 绩效不高与执行能力的关联
2. 执行力不强的具体表现
? 游戏：高层建筑比赛
? 执行过程中的沟通与协调障碍
? 解决突发问题的应变措施不够
? 高度：企业的决策方案在执行的过程当中，自己将标准降低、甚至完全
走样，越到后面离原定的标准越远。
? 速度：企业的计划在执行过程当中，工作产生逃避、延误，有些工作甚
至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
? 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，没有监管或监管理力度不足
的情况下，员工懈怠，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
? 测试与自我审查：你的执行力量在哪里减弱？
3. 执行不力耽搁了谁？
? 游戏：四国大战
? 案例：执行难的主要症结
? 执行不力造成的后果
? 与执行不力的后果相关的利益关系人
? 如何在管理组织中定为自身的执行角色
第二部分执行力与职业化管理者基本角色相关的七大重要行为
1. 深入了解组织与员工
? 了解组织文化
? 了解员工的个性、价值观念
? 了解任务与执行导向对组织与员工的影响
2. 尊重与遵照客观的事实作出决定
? “三拍”作风的执行问题
? 如何认定客观事实
? 除了上帝，我们唯一可以相信的就是数据
? 数据量化分析工具应用
3. 设定明确的目标与重要紧急级别
? 如何将工作任务转化为具体的目标
? 目标分解的4种基本管理工具应用
? 练习：用分叉树法进行目标分解
? 要事第一的矩阵分析
? 将你的工作、任务归类
? 四个象限事务安排
4. 执行跟踪系统
? 执行跟踪系统工作节点
? 执行跟踪工作的阶段性
? 跟踪与总结、改善
5. 明晰、公正的评价奖励机制
? 利用已有的资源进行员工激励
? 员工评价的360法
? 员工评价的kpi法则
? 员工评价的mbo法则
6. 将组织经验传播到员工身上
? 组织经验的总结与传播
? 成为下属的教练
? 指导下属的流程分析
? 管理工作坊：下属指导
7. 提高自我认知
? 从四个方面提高自我认知程度
? 克服弱势、发挥优势
? 自我认知的提高与执行力提高的关系
第三部分执行力与职业化管理者基本角色相关的七大重要行为
1. 完成个人综合素质与岗位、绩效要求的匹配
? ab点的澄清
? 你的职责是什么？
? 知人者智，自知者明
2. 拟定基于企业战略发展的个人职业生涯规划
? 正确理解企业发展战略
? 在企业的发展战略方向上寻找自我的价值
? 个人的职业生涯规划与组织需求的双赢
3. 做事一定要做到位
? 善始善终
? 对每件事情确立自我满意的标准
? 自我的绩效过程控制
4. 主动改善
? 当你的经理向你提出问题时，表示为时已晚
? 改善让谁直接获益？
? 主动改善是确保工作执行的前提
5. 规范导向与细节导向
? 让自己的行为可控制、可复制
? 规范的行为带来预期的执行成果
? 细节决定成败
6. 借助企业文化，修正个人价值观
? 企业文化是务虚的吗？
? 企业文化背后是什么？
? 修正价值观的行为
7. 让结果和数据成为工作的衡量标准
? 找借口的习惯
? 责任在哪里？
? 结果和数据比你会说话
第四部分克服执行过程中的障碍
1. 执行过程中可能出现的障碍
? 方向错误
? 沟通不畅
? 计划进度拖延
? 环境变化
? 人员变化
? 内部矛盾
2. 如何应对执行障碍
? 不断检核任务目标
? 强化沟通技能
? 任务分解、执行与监控
? 应变措施与危机处理
? 职责再分配
? 寻求第三变通方案
第五部分提高个人执行力的方法
1. 效能与效率
? 效率原则强调速度
? 效能原则强调方向
? 协调产出与产能的平衡是管理者提高执行力的首要问题
2. 激发执行力动机
? 克服拖延、逃避的作风
? 激发(来源说明好范 文网：www.bsmz.net)个人成就动机
? 养成良好的执行习惯：日事日必、日清日高
3. 与团队成员协作
? 主动寻求与上级的沟通、汇报
? 团队内部资讯传递方法的改善
? 团队内部角色定位
第六部分课程回顾与总结
第四篇：管理者管理技能提升训练培训心得管理者管理技能提升训练培训心得
月底专集团公司领导对各子公司中层管理的关心与重视，8
门请来海纳管理咨询有限公司张正顺老师对子公司各部门中层管理人员进行管理技能培训教育。这是一次非常好的学习机会，培训内容主要包括：如何理解管理；角色定位与职责界定；管理的权变领导方式；提升职业化素质；管理者的沟通技巧；培养职业习惯；管理者的自我领导力等内容。
在这次培训当中，我感触最深的是角色定位与职责定位，过来的权变领导方式等内容，作为企业里一名中层管理者，首先应该清醒的认识到自己扮演的角色是什么，职责是什么？这样才能在市场竞争愈演愈烈中生存发展下去。作为一个中层管理者的定位与职责，企业的发展离不开团队，团队的核心在于中层管理者，什么是团队?团队虽然由个体组合而成，但绝不是简单的人群组合，真正的团队是一群心理上相互认知，行为上相互支持，相互影响，利益上相互联系，相互依存，目标上有共同向往的人们结合在一起的人群组合体，中层管理者起着承上启下、承前启后、承点启面的作用，是一个团队中不可缺的组成部分，一支优秀团队离不开一流中层带领团队每一个成员共同认知，才能朝着一个方向努力，才能产生高绩效。
权变领导方式，就是教会我们在管理当中不能墨守成规，应根据不同的人不同的文化下的管理模式。
权变管理含义就是说，为了使人们更好地完成工作任务，
根据具体条件采取不同管理措施，因此，进行权变管理两个必要条件：一是理解条件由哪些内容构成;二是了解只有那些可供选择的管理措施，对于什么条件下采取什么措施是合适的才有可能做出合理说明，总而言之，在管理上要同公司管理变化节奏相同，因地制宜充分发挥各人的优点，服从大局，少说空话，多干实事，做好各项本职工作，为公司健康持续发展做贡献。
第五篇：如何提升中层管理者的执行力如何提升中层管理者的执行力
作者：郑义坤
最近美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做《改革领导人》，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出：企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥
者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在企业的发展进程中是何等的举足轻重。
有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。
一、痛定思痛解剖自我认真查找影响执行力的因素
随着烟草行业“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、同级监管”等各项工作的不断深入，企业矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等“办公室政治”在企业内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。
1.1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲；表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。
1.2、内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重；从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟，
同职级别的中层管理者在工作中得不到同等的礼遇，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。
1.3、政策的随意性和不确定性绊了执行力的腿；（1）管理者出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致政策和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。
（2）政策和制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我们经常发现：管理者企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。企业每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。
1.4、工作上的形式主义和政绩上的个人崇拜对执行力的影响；现实中的客户经理和市管员在履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是提供客户服务，收集供求信息，维护市场稳定；同样，运行中的集中配送和按订单供货其实质性作用在占80%的农村市场能发挥多少？现在的销量和利润是与日俱增，可有多少是通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得来的？扪心自问，通过集中配送和按订单供货，企业的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少？居高不下的管理费用、有增无减的人海战术、层出不穷的变换模式在没有专卖机制的情况能这么搞吗？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。
1.5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉” 简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。五是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员的积极性。
1.6、领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情；职务晋升始终是人类激励最重要的手段，然而，现行实践中的职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。一是尽管设置了任职的最高年龄限制，可领导职务相对事实上的“终身制”没有打破，无法激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。二是在领导职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平（诸如年龄、学历、身份、机构规格、推荐测评等），导致部分年龄段管理者（35岁以上）、“用钱买文凭”、“花钱拉关系”，制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。三是大量的上级下派挂职干部的任职，一方面不仅阻止了占92%的基层人员通过努力向上晋升的可能性，也打击了基层人员工作的积极性、创造性。
1.7、领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力；由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，在中层管理者晋升考核过程中，单位组织者往往就把相关部门的中层管理者和所谓的员工代表葱葱拉入考核阵营，使其成为演讲答辩、民主评议、组织考核的关键人选；何况，整个晋升考核过程笔试仅占20%，而演讲答辩、民主评议要占80%，当一个人的政治命运无法摆脱这80%所捆扰时，又何来执行的勇气？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了；难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。
1.8、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重；在执行过程中，我们时常会发现；
由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就ok了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“班子不团结，领导不支持，同事不好处”，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”说的就是中层管理者。
1.9、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯；由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬他们所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮，更有甚者，“同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中极为盛行，当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上的争执时，这位主管就会马上把他打入另册，并四处造谣豁众，说什么别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同僚只能“敬而远之”。
1.10、忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上；他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。整天自以为是搞“上有政策，下有对策”，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。
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