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石油公司工作总结及明年工作规划

网站:公文素材库 | 时间:2019-05-18 04:42:13 | 移动端:石油公司工作总结及明年工作规划

构建一二三四五工程基本框架

为企业全面提速综合增效打基础

——XX石油公司201*年总结及201*年规划

201*年,在市委市政府以及市经贸委的正确领导下,市石油公司全体干部职工按照“以效益为中心,以效益论英雄”,“突出零售,扩大批发,强化管理,降本压费”的指导精神,积极服务地方经济建设,团结创新、鼓劲抓实、精细管理,构建“一二三四五工程”基本框架,创造了良好业绩。

一、围绕一个主题,即“全面提速、综合增效”成效明显

201*年,我司的总体工作思路是打基础、搭框架、找信心。上市部分通过提高销量、提高市场控制力,能产生效益;存续部分立足于“做减法”,关停并撤亏损经营实体,止住效益的“出血点”,同样也能产生效益。因此,我们上半年的工作围绕一个主题,即企业各项工作“全面提速,综合增效”。

去年,我们考虑增长和减少因素后再向基层下任务、压担子,总体任务水平提高,配送任务提高,但部分站点零售任务在去年基础上进行了适当调减,让基层感觉到任务指标是实事求是的,跳起来能够摘到桃子,起到了鼓劲顺气的作用。中南、顺达共10个加油站提前在11月底完成零售任务,占到加油站个数的50%;张金、后湖、广泽站提前完成配送任务。完成配送任务绝对量超过100吨的有中南、鑫源共6个站。

去年,存续部分做了几件大事。一是彻底解决了汉阳润滑油仓库的问题,将长期积压的润滑油变卖,将设备、管线、包装物能卖的卖,能撤的撤,从4月份开始停付租金,每年可减少租金开支25万元。二是将八彩印铁设备与省销售公司鑫欣公司重组。三是贸易、润滑油、八彩等几家企业最终退出历史舞台,工商执照得以注销。四是石油公司以债权人身份申请对控股的九鸟公司实施破产保护,第一次债权人大会成功召开,破产工作接近尾声。五是运输公司成功改制。六是进一步明晰和规范了闲置资产各种产权手续,为今后处置和参与改制奠定了基础。

二、完成两大目标,即完成高利润任务和提高零售市场占有率成效明显

全年完成高利润任务,本期市场占有率大幅度提高,是我司今年年经营工作的两大亮点。

1、销量。全年销售汽柴油46141吨,其中零售22884吨,同比增加12023吨。

2、利润。全年实现利润588万元,位居全省同类县市公司第三位。

3、上缴税金。我司去年共上缴各项税金260万元,其中增值税149万元,所得税67万元,城建税11万元,其他各种小税33万元。同期上缴税金为128.5万元,同比增长102.3%。

三、积极推进三项制度改革,即机构、人员、工资制度改革成效明显

在201*年减员41人的基础上,去年再次减员55人。

积极推进机构改革。一是撤销辅业经营实体,二是压扁管理层。存续公司立足于“做减法”,原7家经营单位已经关闭5家、改制2家。现在,存续公司机关与经营单位一体化,而且其职能主要是继续处理遗留问题、继续做减法。关闭企业有4家已完成资产处置、工商执照注销,止住了企业效益的“出血点”;1家联营实体已依法进入破产程序。机关经过两次压扁,科室由8个减为3个,人数由30人减为7人。压扁管理层表现在基层,对15座年销量600吨以下的加油站全面实行契约化管理,每站只保留站长1人编制。

积极推进用工制度改革。通过减员分流,正式工数量由185人减少为84人,一线加油工绝大多数是聘请的劳务工,有部分加油站长也是聘用工,逐步突破了人才使用中的正式工、聘用工身份界限分明的瓶颈制约。

积极推进分配制度改革。全体干部职工工资总额同任务挂钩,即按零售量60%,配送量30%,达标创星及OEC管理10%比例考核发放。加油站在工资总额和费用包干范围内进行二次分配,契约化经营站吨油费用包干。通过打破大锅饭,优秀员工工资可拿到2800多元,而有的业绩较差的员工每月只能拿到基本生活费。这还只是工资制度改革迈开的第一步。

四、强化四个经营服务意识成效明显

强化了“效益第一”的意识。去年元-2月,油品资源紧俏,我们采取早抓资源,保城区、保大站、限批发的办法,最大限度地用好价格杠杆,发挥资源作用,获取最大效益,销售油品6919吨,其中零售3133吨,配送直销2260吨。3月下旬,美伊战争结束,我们及早启动应急方案,将库存的2000吨油品出库。4月份以后,-10#柴油已过消费季节,我们与辽河油田达成供销意向进行了反季节销售,打好时间差,一方面满足了油田的储备需要,另一方面降低了库存风险。5月份以后受非典影响,市场反映清淡,我们采取放量销售的办法,尽可能降低库存,充分发挥金港资源优势,做大数量,以量争效,销售油品8190吨。在费用控制上,做到不因小钱误大事,不因小事花大钱,各项费用由财务科进行预算,经理办根据预算分月核发可控费用报销附券,由各部门包干使用。实行费用预算控制后,各部门一改过去大手大脚的习惯,仅电话费一项,由于各部门自觉一次性裁掉12部电话座机,降费达1万多元。

强化了“服务地方经济”的意识。本市虽然有60座加油站,但还有不少的农村既没有加油网点,又因农民用油量小,系统外加油站觉得无利可图,没有开展送油下乡业务,农民用油十分困难。针对部分农村市场用油以拖拉机、摩托、农机具用油为主,季节性强,适宜分散经营的特点,我们采取分片包干形式,按加油站分布区域和辐射范围,除园林城区外,共划分了5大片13个区域市场,建立了48个农村分散配送联系点,即使在非典期间,也坚持送油下乡,全年向农村市场配送油品1500多吨,有力的支援了农村经济发展。防汛抗旱期间,我司油库坚持24小时发油,开辟绿色通道,凡是防汛抗旱用油随到随发。进入10月份以后,全国柴油资源十分紧张,柴油批发价高出零售价600多元,因而许多地方加油站出现大面积脱销局面,我司一方面保证市内重点工程用油,另一方面,当北方部分地区柴油零售价已经涨到3.7元/升,周边价格也涨到3.2元/升的时候,我们在加油站仍然以3.0元/升的正常零售价保障市场供应,为稳定市民情绪,支援地方经济建设尽到了应尽的责任。

强化了“市场竞争”的意识。顺达站收购改造后,把主攻对象定位在客运线路车和的士车上,逐线逐车访问车主,建立基础客户群体,现在基本固定在该站加油的线路车有28辆、的士车约60辆。张金站免费为外地司机介绍回头货源,天胶站请收费站将过往车辆引导到站内加油,分别稳定了一批外地客户。特别是平安站,站长严进章积极与丫角客运站协商,为他们提供一间办公场所,把该客运站公交线路车全部从江陵拉到平安站,每月增加销量近20吨。高速公路XX服务区加油站移交给省公司改造期间,坚持不歇业,夺回1000多吨销量。

强化了“服务无尽”的意识。服务工作没有尽头,常抓创新。我们去年8月开始对加油站推广海尔OEC管理方法,各站统一制作了OEC看板,坚持日事日毕、日清日高,认真考核。今年,我们把OEC管理同10%工资总额挂钩,用经济的手段推动规范化服务上档次,做到统一着装,仪表端庄,站立服务,文明用语,引车到位,开启油箱盖,唱收唱付,热情周到,对顾客提出的合理要求及时答复。非典期间,公司投入近3万元进行个人防护,城区站免费为的士、客运车辆消毒,受到了客户欢迎。

五、坚持五项战略管理,做好明年工作

“一二三四五工程”基本框架的建立,为构建我司先进营销体系,营造先进企业文化氛围,从而代表广大干部职工根本利益夯实了基础,要把这项工程一抓到底,常抓不懈。要用“一二三四五工程”的基本思路统一思想,明年要特别搞好五项战略管理,为完善“一二三四五工程”探索新路。

201*年是全面贯彻落实党的十八届三中全会精神的第一年,是经营、管理、改革、发展各项工作巩固成果、再上台阶的关键一年,也是我司的“体制改革年、强化管理年”。

201*年我司工作的指导思想:以党的十八届三中全会精神为指针,以深化企业改革总揽全局,认真贯彻落实市五次党代会和省公司201*年工作指导思想,积极服务地方经济,全面推动经营与管理工作档次的提升,以增量增效为目标,以降本压费为重点,不断增强全体员工的改革意识、竞争意识、忧患意识和服务意识,谋求荆州公司长期、持续、健康、有效地发展。

201*年主要工作目标是:

——总销量:50800吨,其中零售量22800吨,批发及直销量28000吨。

——毛利总额:868万元,吨油毛利170元。

——公务性支出控制在27万元以内。

——吨油费用控制在76元以内,吨油现金费用控制在55元以内。

——利润总额388元。

——确保企业稳定、确保全年无安全等级事故。

201*年要坚持五项战略管理:

坚持以人为本的管理战略。既重用能人,又发挥普通员工的积极性,就能以点带面,实现全面发展提速。在这方面,我们明年就做三件事。第一,进一步推行客户经理服务制。借鉴银行、保险业实行“客户经理制”的管理模式,推行离岗配送、全员直销等办法。第二,推行同工同酬分配制度改革。新的薪酬制度的建立,要实现职工收入与劳动力市场价位接轨,档案工资一率封存,淡化正式工与临时工的身份界限。第三,建立严格的业绩考核与纪律处分机制。推行客户经理服务制和同工同酬制,本意是为了提高人的积极性,但新制度的推进必然与旧的习惯思维形成一定的冲突,不可避免的会产生一些消极因素。因此,一要注重业绩考核,形成一套比较科学合理的考核体系,待遇上做到能高能低。城区站职工要实行“三工动态转换制”试点。二要根据业绩考核,推行末尾淘汰,岗位上做到能上能下。三要形成思想政治工作引导与纪律处分相结合的机制。要敞开出口,对消极怠工现象只能严肃处理直至辞退。

坚持注重市场营销策划的管理战略。在市场营销策划方面,我们还处于起点,要逐步树立市场营销意识。明年,我们就做两件事。一是完善客户档案。二是进行营业推广。零售事业分部已经建立了部分客户档案。一方面,要挤干档案中的水分。具体承办人在建档时可能搞拿来主义,利用了外部的有些统计资料。我们需要的是自己调查得来的资料,其中的水分要挤干。另一方面,既然建立了档案,就要充分利用,及时修正。要利用客户档案进行市场细分,做到分片集合化,细分后的子市场有可接近性、可衡量性、有相对的稳定性。

坚持实行集约化经营的管理战略。所谓“集约化经营”,就是一种“高投入、高产出、高效益”的经营方式。核心是“高效益”。从运行机制看,集约化经营有两个着眼点:一是着眼于企业资源的质量提高和优化配置。二是着眼于企业自我积累、自我发展、自我制约。从技术进步看,基层石油销售单位搞集约化经营,在硬件上依靠技术创新,软件上依靠管理创新。我司实行集约化经营的指导思想可概括为“抓大放小,提高控制力”。“抓大”有两层含义,一是要把现有大站培育成辐射周边、有影响力的油站,要上档次,培育星级站;二是抓住我司网点布局不合理的弱点,慎重选点,在关键道口、城区重要地段高标准建站,要建一个成功一个,建一个就能控制一方市场,不能再走以前收购站的老路,不能盲目决策。“放小”不是放任自流,以网络完整为前提,对销量小、挖潜希望不大的站点减少投入。搞契约化经营和两权分离是现阶段放小的主要措施。

坚持全面提高数质量管理水平的管理战略。要树立“大质量”意识。质量工作不仅是传统意义上的产品(商品)质量管理,它涵盖了标准化和计量等方面的工作,不仅包括实物质量管理,还包括对服务质量的管理。工作质量起决定性作用。要像管资金一样管理库存,按时准确计量,提供数据真实,资料齐全整洁,不弄虚作假;严格执行计量操作规程和账务管理规则,搞好购、销、调、存各环节油品数量质量的监控,确保质量100%合格,不断提高企业的诚信度和效益。

坚持全面实行预算管理和成本控制的管理战略。对原有管理办法进行变革,对每月的销量、毛利、费用、利润要进行预算,预算编制层层分解,落实执行和控制部门,以月保季、以季保年,从根本上建立低成本运作机制。费用管理坚持“必需、从紧”原则,在计划内开支,按程序审批,凭副券核销。

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