第一篇：建立企业文化我们要面对什么问题
建立企业文化我们要面对什么问题？
一、管理模式是否适合本企业
从指令型模式，也就是官僚型到文化型模式需要的跨度过大，中间好多类型，是否可以一步步走呢？况且文化型战略模式最大的局限性是：企业的职工必须有较高的素质。如果我们认为我们企业的职工有较高的素质，可以进行文化型战略模式的建立，那会落入假设管理的陷阱。
二、尾数淘汰
采取尾数淘汰，从表面上看，是惩罚那些不守纪律不努力工作的员工，但采取的形式却是对那些未待岗学习的员工造成的伤害，他们不再认为自己属于这个团体，而是游离于外的；破坏了团体的仅有的一点团结。一旦需要，他们是首先被放逐的对象。最重要的是损失了一部分未受待岗学习的人的忠诚、热情和智慧啊！员工的业绩应有科学的评价手段。这一要适合中国人的评价哲学，二要学习优秀起业的员工评价方法。那些涸泽而渔的评价方式损害的是那些不只为个人或他自己着想的员工，他们可是企业的命脉和脊梁。意味着，他们从此可以只为自己着想。
三、文件冲突
所有发布包括红头在内的文件几乎都是相冲突的，所主张的方向是驴朝东，马朝西，方向是四面八方的，如何避免了文件满天飞呢？甲部门说甲，乙部门说乙。甲乙两方向又极其矛盾。这样的团体如何能前进呢？我们的企业是否应该鼓励员工发表他们的看法，吸收他们的意见建议。经过整理制定出企业的发展方向及企业的未来愿望，让一个擅于讲故事的高手把之写成愿景宣言，经过经理会或高层管理人员的签署在公司所有部门发行。如何执行而不落空谈呢？所有的投资、改造和扩建项目不得与愿景的背景环境相背离，否则意味着该项目或文件通不过。同时也意味着每位管理者必须认真阅读那份愿景宣言。
四、椅子决定知识的误区
我们的管理者素质是参差不齐的，通过异常手段坐到那个位置上的管理者意味着对真正人才的伤害，昨天也许还是个平常员工，略有谦虚；今天就变成了管理者，马上就会认为所有的答案都在他这儿。他马上会七拼八凑一堆东西，找出一套这个团体所有问题的“答案”。于是乎他们管理员工的方式非常之低级而又粗暴。他们之中约99%以上的管理者是“资金资产管理者”，而非“人”的管理者。我们的团体就是这样一会被外界推向一个方向，一会又被团体的需要推到另一个方向。
所以造成一种认识的误区：即“是谁说的”比“说的是什么”还重要。但实际可能许多都不是。作为一个管理者一定要避开“人微言就轻”的误区。
五、项目论证、效益的闭门造车
连外包工都给我们的办公室命名为“造假办公室”。也就是一个人，负责的那个人关上门，匆忙地写完，未做任何调查，几乎不与相关部门沟通，有的人计算效益时连贴现率都不会。到领导那批示是否继续上送时，领导关心的是这份材料有无损害本位的利益，能给他的业绩贴多少金。
六、员工的认同危机：
（1）、我是锅炉工，怎么能干司机呢？
（2）、普遍的只有少部分员工（高层部分管理者）对自己是公司的成员有认同感，而其他人则无最起码的“认同”，就是“你付我工资，我干我的工作。”这种临时工的认同如何能让我们的员工贡献自己的智慧和潜力？这种“认同”程度的工作也会大打折扣。工作效率之低，质量之差可想而知。我们是存续企业，那么这些存续的员工，如何让他们感觉自己是这整体的一部分呢？
七、群集与边界
每个小组都在严格的职能规定下只在自己的领域内活动，踏足别的小组的领域从
习惯和心理上都是有障碍的。这对知识在团体内的传播极其有害。在员工职责上，每个员工都在详细的指导下避免涉足他人的领域，市场人员可以不监督生产部门，生产部门要避开市场的范围。资金管理部门只能关心收支平衡和财务管理问题，而不许干涉行政。这种敌对的方式隔断了各领域间的任何可能的交流，以致部门的协调一致变成了一个梦。
另外，非常重要的是，每个领域内总有人会越出边界，获取了领域外的信息。这些人的个人创新思想就非常重要。对此，管理者的宽容使这些创新思想变成了政策的可能性就大大增加了。企业生存的机会也就多了。在危机面前不乱阵脚。
八、倡导的文化
一个集体的成员关注和学习的东西是和高层管理者倡导的政策密切相关，因为这可能对集体的成长有价值。另外，也和他的前途命运相关。
九、一次员工调查的题外结论
在一次员工调查中，我获得在调查表之外的信息是：员工对管理阶层的信任危机。员工几乎无例外地认为这东西没有用，能解决什么问题呢？他们也许还有那句话外之音：又是谁在捞资本呢？对于员工的信任危机，因为对管理阶层的不信任而产生的敌对情绪，在公司内部形成了下级对上级的信任危机。因此必须在管理者中间开展诚信教育。被提出有诚信问题，且调查属实的管理者应该考虑离开管理岗位。对那些今天一种说法，明天另一种说法，而又无令人信服的改变理由的管理者，就有令人怀疑的动机。
用以上方法，我认为应该遵循的是：对管理者采取“推”，而产生对普通员工的“拉”的效果。即用管理者的诚信拉动普通员工的信任。
另一方面，官本位中金的缺乏，使得管理者对之趋之若鹜，一味地为自己，一味地捞钱，对员工的真正需求，真正的管理方法的忽视，造成了纪律松弛，或有也也无以约
束手下，或即使有奖罚也走过场，意思而已，不痛不痒，奖多了自己眼红，罚重了怕得罪人，所以员工纪律懒散，任意为之。
一家小企业的总裁讲了这样的一件事，一位高级工程师告诉他，说他花了40000美元的资金试图找出一种使流程更可靠的方法，但最终发现这根本就不可能。但首席执行长官认为他自己也会这么做，并因这个工程师的大胆尝试而为其加薪。这个故事值得我们的管理者思考。
十、保留资本还是人
只要经济形势一紧张，公司的杀手锏便是开除员工——下岗，买断，等不一而足。而保留他们认为重要的资本，这与战争失败后放弃战士而保留辎重有何区别呢？逆情背理。就是放弃了有活力的人，保留了离开人就如死水般的资产。
十一、管理者的采邑
如果最高管理者没有理想，没有把自己的理想融入企业的兴旺，他最好不要把优秀的人才用到重要的岗位上，那样双方都痛苦，如果你是人才，你也要理解领导的苦衷，你即使被提拔了，也就是为虎作伥的角色。一旦企业变成了领导者的“采邑”，那问题很快就会到积重难返的地步。之所以用“采邑”，那是因为采邑这个词本来是表示自己的财产，是自己那只下金蛋的鹅，要尽力维持其产能。但我们的管理者却是从名义上的公共财产上攫取。那可是越快越好啊。一是任期有限，生命有期；再是这公共财产是公共资源，大家都争，就有多与少的矛盾。
十二、管理学——原理与方法上八股文主义
“社会主义条件下，管理的社会属性与资本主义社会根本不同。社会主义条件下，管理的社会属性应体现为任何组织任何个人在实行管理时都要从全社会、全体人民的利益出发，并且自觉地让局部服从全局的利益，个人的利益服从集体的利益。”可以说，这段话能给人一种形式上的美感，和谐对称。但仅形式而已。许多社会主义
所具有的“良好品行”都是我们人为赋予的。说得难听点：只有理论上的价值，而全是假话。学问就是要严谨，不是为了充门面。如果为了取悦某个人的话，那就不是学问了。
经过几十年的改革，我们对这一套社优资劣的论调或八股文的起是割舍不得，恋恋不已。虽然已经不是闭关锁国了，但天朝大国的虚夸何时能了？既然不好，学它做什么？
这种开篇盖棺论定的论调也阻碍了中国的先进管理思想走向世界，缺乏公允的态度。我们写文章如果不改变态度就会妨碍我们走向世界。与世界的融洽和谐地相处。我们无论怎么建立自己的企业文化和学习的气氛，都与企业的产品和服务有关系。一般的说它们是相互影响的。在这里我们要识别自己所处的位置，在行业的位置，是影响行业发展的力量还是大海之一滴，或者是中不溜，还有和外界的关系，我们的触角伸得有多远，一般说，触角伸得远，发展的空间也越大，但此触角和外界是依赖关系还是主宰的关系，这决定于你拥有的是核心能力还是一般水平，也就是你有多大的讨价还价能力。企业文化不是目的，它是服务于企业的发展目的。企业文化可以晚些建立，但对知识经济的到来，你不可不应付，必须重视人才，重视知识和技能。这是急务。在重视人才和知识的风气建立后在讨论建立企业文化的问题。
结论：
最后，要想公司生存和发展，必须建立公司的品格，品格可获生存，学习让公司发展。我们世界上有许多长寿的公司。比如苏米拖莫（sumitomo）集团有400多年历史，斯多拉（stora）公司有700多年历史。壳牌公司也有近200年的历史了。我们要解决企业的生存发展问题，必须确立自己公司的品格：按照德赫斯先生的研究，长 寿公司的秘密在于以下四点： ㈠对环境反应敏锐；㈡ 有凝聚力、有强烈的认同感； ㈢宽容； ㈣财政保守。
第二篇：如何建立企业文化
一、企业文化如何建？hr需知阴阳融合道
但是，对于中国的hr来说，企业文化的建设却是一个“梦魇”。因为据调查显示，目前85%以上的中国企业hr根本无法顺利的在企业推行企业文化。而这里面最大的原因则在于hr对企业文化建设存在严重的认识上的误区，其归纳起来可以分为五类：
1、企业文化就是思想政治工作
2、企业文化就是文体活动
3、企业文化就是标语口号
4、企业文化就是规章制度
5、企业文化就是企业标志。
那么企业文化该如何建呢？经过对企业文化管理理论长时间的研究，笔者认为hr需要走的是“阴阳融合”道，既体制与传播的结合。而中国海尔集团首席执行官张瑞敏提出的观点，就是很好的印证。
二、“阳谋”之道：制度建设造企业文化主体
按张瑞敏观点来说，hr要做的“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展”，既先建设企业文化的组织结构或者可称为体制，而体制的建设笔者认为hr要从两个方面着手。第一、提炼企业文化的制度核心。在很多企业中企业文化并不明晰，连老总都不能马上说出。因此，笔者认为hr必须首先提炼出本企业的核心价值观念。这种核心价值的标准在于，首先成为企业员工都认知和认同的理念，其次在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。
第二，把企业文化的制度落到纸面。不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于hr缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是hr对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。
第三、“阴谋”之道：有效沟通传企业文化精神其次hr要做的“是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”，既建立合理的沟通渠道，把企业文化传播开去。企业的管理者是企业文化的总舵手，因此不要离员工太远，要定期抽出时间与员工交流。如通用电器总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。有基于此，笔者认为hr可以选择适合于本企业的在线沟通工具进行企业沟通渠道的建设。
总结：当前，企业文化建设在我国方兴未艾，新的企业文化构建模式层出不穷，优秀的企业文化对企业发展所发挥的巨大推动力正为越来越多的企业管理者和员工所认同，由此又促进了企业文化建设不断地向纵深发展。因此笔者认为，hr可以从上面两点的融合进行尝试，建立适合本身企业的企业文化。
第三篇：建立企业文化五步
建立企业文化五步：
1. 加强宣传，统一认识：在进行全面系统的企业文化建设之前，企业领导人要首先提出企业文化模式的意向，明确企业文化建设的目的意义，从而把员工的思想和行为统一到塑造优秀企业文化的方向上来。
2, 研究事实，评估现状： 要对企业固有文化进行调查研究，充分了解员工的舆论和思想状态，仔细分析企业的发展历史, 经营思想, 决策习惯, 规章制度, 员工素质及企业文化现状。
3, 提炼精华，制定规划： 在全面调查研究的基础上，要根据企业形势的发展，站在企业长期健康持续发展的高度，结合企业文化建设的总体目标，制定(版权归公文素材库www.bsmz.net)规划。
4, 沟通信息，感化员工： 企业的精神, 使命, 理念, 价值观念, 制度规范等文化内容确定后，要进行严密的组织, 科学的领导，把所有文化内容在企业内部进行广泛传播。
5, 总结经验，调整举措： 现代企业要定期分析总结企业文化建设的进展情况，总结企业文化建设的成功经验，加强考核与奖惩，纠正企业文化建设的偏差，引导企业文化建设向健康, 稳步, 正确的方向发展。
第四篇：如何建立企业文化
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。
我们先来回答几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：
1.你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么？员工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？
2.你的企业文化和你的企业战略配套吗？当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。
3.你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企业文化声称"质量第一"的时候，企业是否没有相应的质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决；当你的企业文化声称“技术至上”的时候，你的公司是否没有一个像样的研发机构，多年也拿不出一个新产品。
4.你的老板的言行和你的企业文化配套吗？你的老板是公司文化的活水源头
5.你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会？或者你在建设企业文化时是不是纸上谈兵，有名无实，说的是这一套，做的是另一套？
好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化建设现状。
分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位。
在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。
以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。
（一）对你的公司文化进行再定位
优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支
勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。
公司文化定位的七大要素
文化定位的七大要素
要素说明
创新与冒险creative and risky 公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险
注意细节notice the details 公司在多大程度是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节
结果导向result leads 公司管理人员在多大程度上将注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手段与过程
团队导向team leads 公司在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动人际导向human relations leads 管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响
进取心spirit of enterprise 员工的进取心和竞争性如何
稳定性stability 组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度
（二），提炼出公司的核心价值观
你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。
在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。
（三）将你的企业文化建设策略化、制度化
关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（system and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。
你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：
1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来
作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中
在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。
3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中
在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法.welch指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。
4，企业文化的形成要与沟通机制相结合，
接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。
机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。
第五篇：如何有效建立企业文化
如何优秀的建立优秀的企业文化呢 如何建立优秀的企业文化呢？我认为应该从四个方面入手。
1、教育员工
好的员工不是招聘来的，而是教育出来的。“人之初，性本善”我想每个进入企业工作的人，都不会希望自己和企业越来越差。所以要开展全员正确读书活动，引导员工进行自我教育。根据不同时期工作需要，利用班前会、班后会、学习会等组织完工集体学习，并要求员工在业余时间自学，结合学习过程中自身工作实践，写出学习体会。开展道德教育活动。 “做有德人，干精品活”通过层层道德教育，让员工懂得如何做人。认真学习并遵守各项规章制度、工艺安全规范、员工道德行为准则，使员工懂得规矩，规范意识深入人心。系统深入的道德教育活动，会使企业的好风气大大提高，是有效地强化事业大兴的基础。
2、持之以恒
学习如逆水行舟，不进则退。企业好的文化和风气要大量大力宣传。只有持之以恒，坚持不懈才能去除外界一些不好的影响，逐渐抽掉不好的企业风气和员工的不良工作态度。逐渐养成良好的工作习惯。就像一个得重病人，就是平时小问题的不断累积而成的，同样去除疾病也要像抽丝一样，不急不躁的持之以恒用药才会出现良好的效果。
3、自上而下
教育员工就像家长教育子女一样，要求员工如何如何，领导就要起到带头作业，我们都知道一句成语“楚王好细腰”领导首先树立一
种很好的态度和德行，就会起到上行下效的作用。陕鼓的良好企业风气就是与领导的以身作则是离不开的。
4、要懂得爱员工
员工对企业的忠诚是企业对员工的诚心和爱心换来的。关心爱护员工是增强企业凝聚力、建设高素质员工队伍的重要内容。近年来，很多优秀企业大力实施“人心工程”，推行“人性化管理”，处处体现出尊重人、关心人、体贴人、爱护人的“人本管理”思想，有效地凝聚了人心，汇积了力量，密切了干群关系，使广大员工心存感激，心系企业，把企业当成自己的家，热爱企业，珍爱岗位，将内心深处蕴藏的巨大潜能激发出来，转化成巨大的生产力，以优异的成绩回报企业。
5、培训并激励员工
企业要始终把有德人才视为企业发展的第一资源，把培养员工成才、提高员工素质放在员工队伍建设的重要位置全力去抓。根据企业实际，采取多种有效形式不断提高员工的整体素质。同时，用各种方式激励那些好的员工、甘心为企业作出贡献的员工。古典名著《战国策》中千金买马骨的故事大家应该是知道的，我们就要用这种方法去培养和激励员工。通过培养人、激励人，从多个方面不断提高员工的职业道德和技术业务素质，进一步增强了员工遵章守纪、爱岗敬业的自觉性。以优秀的企业文化，建一流的职工队伍；一流的职工队伍，又打造着优秀的企业文化。这种良性互动，增强了公司的凝聚力、亲和力，增强了员工对公司的感情和忠诚度，激发了员工的荣誉感、自豪感，从而使员工的工作积极性和创造性得到充分发挥，建成了一支
作风硬、业务精、能打硬仗的员工队伍。
王景元201*-11-3
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