我对华为企业文化的理解与思考
在这之前，我对华为只是有很模糊的印象，知道它是做通信这行的，虽然知道它的名字，但是不知道它是一个多么伟大的企业。其企业文化，不仅体系完整，而且有着很强的感染力。首先，总述一下华为的企业文化。华为是扎根中国的企业，它的文化也与中国文化息息相关，并且与时俱进。一、民族文化、政治文化企业化：华为以党的纲领为标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。号召员工向雷锋、焦裕禄学习，奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。文化一词，太过笼统，所以华为制订了《华为基本法》。这在大多数借鉴西方企业文化的企业中，显得独具特色，别具一格。
华为精神可以用三个词概括：吃苦耐劳、敬业、艰苦奋斗。中华民族的传统美德，被华为发扬光大，发挥的淋漓尽致，还做出了傲人的成绩，走出了国门，走向了世界。华为企业文化特色鲜明，如狼性文化、垫子文化、不穿红舞鞋、文化洗脑。其中，我最欣赏的是它的狼性文化。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。敏锐的嗅觉使它可以随时随处嗅到商业机会，根据所处环境改变策略，无论是市场需求的变化，还是企业内部出现的问题，它都会第一时间做出反应；不屈不挠的意志是做任何事情都需要具备的素质，不怕失败才敢于尝试敢于创新；奋不顾身则可保证在能力范围内，员工能全心全意为企业；群体奋斗则强调团队精神，只有具备团队精神，才能众人拾柴火焰高，拧成一股绳干大事，即使在强大的企业，也难以招架得住一群奋不顾身勇士进攻。
华为的企业文化虽然对其企业有着很多的积极作用，但不可避免的是，它也有自身的缺点。首先，企业中英雄人物任正非的个人影响力太大，华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。一旦失去这样的英雄人物，企业难免受重创，员工对任正非的崇拜，也容易造成个人专断或是发展受限，毕竟，他的个人能力和经历有限。其次，垫子文化说明其工作强度普遍较高，其军事化管理也极易给员工造成巨大的压力，对于员工的健康发展不利。第三，“不穿红舞鞋”的想法固然很好，可也会使风险增大，专一与一个领域就可能失去另外一些机遇。我认为，它应改变这一现状，把主要精力投入到现有的产品上，并分出少部分精力研发新的技术与服务。它的文化洗脑这一点是我极不认同的，它过分的强调整体而忽视个体的差异，企业就会缺少活力与想法，个人发展、企业的发展也同时会受到限制。
基于企业文化中出现的问题，华为应当积极的去寻找解决的方法。我个人认为，华为在发扬中国传统文化的同时，也应该借鉴一下国外的做法。比如谷歌，它就有着十分轻松自由的工作环境，员工可以在累得时候喝杯咖啡，可以在压力大的时候打打球，甚至可以在肚子饿时大块朵颐，工作效率并不会因此而降低。华为也应该关心一下为企业创造财富的员工们，员工也不是单单用金钱就可以满足的，在以人为本的当今社会，个人的发展、精神需求也变得更加重要。
基于自身实际，寻求改变与完善才能使企业文化成为有源之水，源远流长，为华为注入更多的活力与激情。
第二篇：华为企业文化解剖华为——企业文化与华为
每一个组织形式都会伴随着一种企业文化，尤其对于华为这种神话式的企业，必然有鲜明优越的企业文化作为支撑。本文针对华为的企业文化的特点，探讨华为的生存发展之道。 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商。公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
纵观中国市场经济的二十来年，企业体制的发展已经到达一定的水平，但这只是广度上的延伸，稍为忽视了深度的挖掘。中国经济的潜力利用只是局限的很少部分，当外国纷纷扬扬的中国风吹起，当中国制造已经蜿蜒到欧美家庭的时候，有多少企业家能够头脑不发热？仿效华为任正非先生疾呼：“华为的冬天”“狼来了”。外国野狼跟中国土狼的厮杀，现在已经展开了。而华为需要的是什么？就是应抗外国野狼的企业内涵，企业文化。
企业文化是指在一定的社会经济条件下，逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，它最初是一个理念，然后通过一定机制，正式变为员工的自觉行为。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，得到广泛认同的价值观；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情，这也是企业文化成为企企业驱动力的基础。
针对企业的系统研究，发现导致许多公司溃败的原因，通常是渐进式的致命威胁缺乏防御体系，应变机制无法有效实施，链式经营断裂。竞争决定着企业管理经营业绩有所体现的各种活动是否适当，例如创新能力、有凝聚力的团队文化或者有效的实施执行。追求的是在宏观平台的理想地位，以及行业发展的持久力
（1）艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。
华为茫然中选择了通讯领域，是不幸的，所有行业中，实业是最难做的。面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源。
企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。正是因为华为人知道艰苦奋斗，才能与华为同甘共苦，创造辉煌。
（2）“垫子文化”。创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。华为的军事化管理，任正非的军人作风是华为沉默的核心推动者，作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。
（3）团队精神是华为人所提倡的，个人英雄主义难以在华为立足。任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”在销售上华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，任正非就是统率着一群狼，在国际市场争斗。狼的嗅觉、狼的快狠，狼的团结，都是华为人的狼性。华为的管理模式是矩阵式管理模式，要求企业内部的各个职能部门相互配合。华为销售人员在相互配合方面效率之高让客
户惊叹，因为那是一支狼的团队。
（4）获益是华为文化的核心、基础。获益就是一种员工激励。任正非说华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。对于员工，华为拥有相当好的待遇，可以为员工创造良好的工作环境以及生活环境，这一点，华为人是感到幸福的。
（5）在市场竞争中，华为实施快捷灵活战略。企业生产必须要以顾客为主，顾客的需求趋于多样化和个性化，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后服务等因素，而在很大程度上取决于企业本身是否具有快速的市场应变能力，即是否具有足够的生产柔性以满足顾客的特殊需求。面对快速变化的市场环境，华为采取的就是及时的反应力，抓住市场机遇，将原本分散的技术、人力和管理资源快速有效地加以整合，创造企业效益。华为要求部门积极适应市场经济环境的变化，包括政府有关的经济政策、法律法规以及企业内部成员需求的变化，不断调整企业现状，自我超越。
管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起。全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。正如任正非所说：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。
企业文化是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。
（1）服从文化有助于企业“执行力”的增强。华为新员工要进行包括为期一个月的军事训练在内的5个月严格的封闭式培训。尽管有人会质疑服从文化会扼杀了创新精神，但是服从文化对于中国企业的执行力问题，是一个有效的解答，华为出色企业执行力能够将企业的决策很好的贯彻执行下去。
（2）企业文化给员工多重需要的满足，华为员工比其他企业员工有优越感，因为他们为自己是华为员工而骄傲。他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。华为员工对华为有一种归属感，华为给他们的是一种信仰，这会由始至终地激励着华为员工的工作。
（3）企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。众所皆知的华为狼性精神，给华为树立了精英文化形象。
华为一位官员说过：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……。所以华为感动了客户，赢取了客户的尊重。
（4）华为文化是华为凝聚力的源泉，华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。企业文化具有融合功能，它可以把企业组织内各个不明的团体从文化上融合成一个共同体，把企业个人文化或个体文化融合于统一组织内，并且能够对渗透进企业内部来的异质文化进行融合并消化。
华为鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。
（5）企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。一个优秀的员工需要的自我价值的实现，只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。
企业文化是一种无形的生产力，一种无形的资产。对一个企业来说，良好的企业文化是优秀企业的综合反映和具体表现。成功的企业将属于积极倡导和运用企业文化的企业。华为拥有良好的企业文化，这种企业文化让华为傲视国内企业，并且随着华为国际化的进程，华为土狼的本性还会进一步发展，可以预测的是，华为狼将在外国野狼的竞争搏杀中，不会轻易妥
协退让，这种韧劲，正是值得中国企业学习的。
中国的传统节日——春节即将到来，在入世5周年后，重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。
华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。
而今，1995年着手、1998年诞生、201*年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
应该说，狼性文化并不是一个新话题，但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的讨论，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？
另外，在强调上述背景时，是不是也有很多中国企业走向了另一个极端，比如忽略绩效、缺乏斗志、进取心和侵略性？再比如，所谓的群狼文化并未得到更为深至化的认同，中国企业在国际竞争中恰恰表现出确实内耗、窝里斗、各自为战。
狼性文化的弱化，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”转移到“法治”、从企业家的一枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力！
华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。
任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
而今，1995年着手、1998年诞生、201*年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、ibm公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。
事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于it的管理体系；1998年，任正式聘请ibm为ipd（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。
过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。
另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。
或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。
应该说，华为转型来自企业内外的双向压力。
“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
科瑞集团副总裁郭梓林认为，作为一个企业家，一定要在自己的企业中确定企业文化模式，不管是华为的“土狼文化”，还是中兴“牛文化”，都不错。只是不要一会儿是狼性文化，一会是亲情文化，把员工搞得晕头转向。企业的文化要清晰，要一以贯之。人们最怕的是什么？最怕的是琢磨不定对方，不能忽悠来，忽悠去。
这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求（执行），对员工责任的要求（细节），对企业竞争力的渴望（狼性）。这无疑是巨大的进步，但细细品味这些词的背后，感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时候，忽略了一个最关键的东西，那就是“法治”！
锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在能力打造的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”（企业家的一枝独秀）转移到“法治”（依靠组织与制度打造强大竞争力）！
在他看来，从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。没有规则的细节只会是运动，没有规则的狼性只会是暴政！
一位曾经参与起草《华为基本法》的专家告诉记者，所谓“狼性文化”，其实就是美国人的“moreaggressive”文化，可以译作更富有进取性。与其说我们在反思“狼性文化”，不如说我们在寻找像华为这样中国优秀企业的文化特征。
狼文化7大弱点
独断专行：
领导者之大忌
攻击性过强：
难以营造和平的环境
残忍冷酷：
不按游戏规则出牌
贪婪：
导致失败的诱因
家族式垄断：
企业走向衰落的症结
抱残守缺：
不谙“多元化”经营之道
模仿：
狼性企业的暗伤
狼？狼人？还是人？——反思华为
“狼性文化”充其量是中国企业发展中某一阶段的现实选择，尽管如今还有众多企业对此趋之若鹜，但“始作俑者”的华为正在进行艰难转型
多少年后，当后来人从故纸堆里寻找中国的企业文化发展的痕迹时，有两个名字和一个词是无法回避的：任正非、华为和“狼性文化”。
也许只有到多少年后，关于任正非提出的“狼性文化”对中国企业乃至中国社会发展的影响才可能会有一个客观的评价。
不仅仅在中国，任正非在世界企业界也享有广泛的声誉。201*年，任正非的名字与比尔。盖茨、史蒂夫。乔布斯等全球it名人的名字一起出现在了美国《时代周刊》评选的“201*年度全球最具影响力的100人”的名单上。从创立华为到带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。
客观地说，任正非的性格和思想决不是“狼性”就能概括的，他和他的华为的文化也不仅仅是“狼性文化”。他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡和谐，重视情感，主张反思。他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。
但是，他在很长一段时间内最强调的无疑是“狼性”。由于他的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化；而由于“狼华为”的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从201*年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼性文化后遗症的痛苦折磨，但狼性文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。
狼行天下，自任正非始，自华为始。
任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”
201*年底，也是中国大多数地区的冬天，我来到了深圳。不过深圳这个南方海滨城市是没有冬天的。穿着单衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就谈到了华为，谈到了任正非，谈到了《华为的冬天》。我们试图伸出手，抓住华为的点点印象。
第一个印象是关于任正非的。即使是千百年后，无论华为已经消失还是更加强大，人们都不会不承认，军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，从行为上为他提出的“中华有为”作了很好的注脚。
第二个印象还是关于任正非的。企业创始人的主张和行为是企业文化的初始，这些行为和主张一旦被企业员工普遍认同并效仿和执行，企业文化就初具雏形了。而狼性也就这样升华为狼性文化，成为华为文化的核心，也是华为成功的根本原因。最初，任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。但我一直觉得，“嗅到肉味就奋不顾身”才是狼的本性，也是初创期乃至很长时期华为文化的真正含义。
任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”
和狼一样，任正非的奋不顾身是有方法的。《华为真相》一书曾较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。利益均沾成为华为笼络客户、攻城略地的利器。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。我不认同华为的产品是三流这一说，毕竟电信产品不同于一般产品，质量太差是会导致系统瘫痪的，中国各地的电信部门主管是不会冒这个险的。
和狼一样，能够让众狼奋不顾身也是有方法的，这种方法同样是利益均沾，不过是狼群内部的利益均沾。“头狼”任正非是个大气舍得的人，在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平，高得连这些“狼”自己都吃惊：一名在华为工作过两年的员工离开华为后，华为分给他十多万的股金，他在吃惊的同时开始后悔离职的轻率。正是为了狼群的利益和狼自已的利益，华为的“狼们”甘心做一头狼，真正做一头狼，甚至付出自己的生命。
在那样一个温暖的冬日里，我们更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也没有改掉任正非自己的人性。
但是，利益至上的实际被执行却改变了华为众多“狼”的本性。于是，就有了我们的第三个印象：任正非和华为提倡的狼性一定会让华为自食其果，因为人如果成为了狼，一定是得了病。 企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展史就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化的最亲密战友，而后又变成最顽固敌人。
所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。在企业文化的形成史上，老板文化与企业文化经历了三种不同的时期。
一、水乳交融期。企业文化发源于老板文化。
当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。
第三篇：怎么看华为企业文化怎么看华为企业文化？
章友德：改革开放30周年，中国企业更多变成混合所有制企业。在华为这样的股份制企业，全民持股，员工在企业中的经济地位与掌有的股权多少具有最密切的关联。
这样一个背景下，传统的国有企业中管理者与劳动者的关系，变为了新的环境下资方与雇佣者的关系。资方为实现自己的利益最大化，必须把所有的员工看作实现他企业利益最大化的手段，也就是说，人不再是一个目的而是变为一个手段了。
应该说，华为是30年来中国企业产权变革的重要成果。经营者责任心更强，追求利润意识更强，较之过去的企业管理者而言，更具有持久的动力。华为走过的艰难的创业道路，给华为所有者或者说任正非提供了一个经验，那就是一切都是在丛林法则中打拼出来的，他因此对自己形成的企业文化高度认同甚至依赖。
在华为看来，市场化改革、经济转型的过程，就是要靠高收入、精英人才、优胜劣汰。而且现有的业绩在管理者看来更证明了他的企业文化是有效的，并且会通过内部培训强化所有人接受这种文化。
一个充满竞争的群体里，就不会有一只懒惰的羊出现，人人都在奔跑，滞后一步，就会被后者踩死，但前进呢，就是累死。这样的企业文化是缺少人文关怀的。
华为不仅把员工变为了实现自己利益最大化的手段，而且把人的恶的一面，也就是人人都是竞争对手的一面激起了。应该说竞争意识是积极的，但要把握度。
这种竞争意识把人所有的潜能最大限度释放。但人终究不是狼，企业的这种榨取耗尽了员工作为一个人最基本的权利，牺牲了家庭、健康，淡化了人的情感需要。华为有6万个员工，每个人成长的环境不同，这些不同的个体到了这个环境中，必须按照他的企业文化全面适应，每个人的身心都将接受这个新的企业文化的考验。
这实际是一种外部成本或溢出效应，员工本人的过劳、心理疾病、精神扭曲，以及夫妻分居、亲子教育不足等问题，其后果大部分都由员工和家庭集中承担了。如果仍然对这种“普遍现象”长期漠视，最终将导致更加难以弥补的社会后果。
《新民周刊》：很多人是疲惫的，但显然又是矛盾的，因为满足于这里的收入，满足于这个来之不易的工作岗位，尤其是在一个好企业是稀缺资源的情况下。
章友德：华为的高层正在用一种信念，即，企业有高远的目标，你们每个人都有高远的志向，只有在我这个企业你们才能实现，促动人人都把自己内在的最大的潜能释放出来。这个时候，任何人主观上都是不愿意成为弱者的。但问题是很多人是适应不了的。华为要和国际对手去竞争，要成为有竞争力的公司，但它不知道的是人家怎样成为那个公司的。是不是都像他这样把人和人变为丛林法则，只有竞争、付出，而没有相应的回报，我指的不仅是薪水，还包括人的精神世界。
实际员工可以整合成一个更好的具有协作精神的团队，未必都要剑拔弩张。《新民周刊》：但为何很少有华为内部员工质疑华为的企业文化？
章友德：我们注意到在他们参加培训的时候就已经被灌输了这种企业文化。每个员工在进华为之前，已经完成了一个自己的社会化的过程，他也是在一路竞争中最终走到华为的，所以他其实潜意识是认同华为这种企业文化的。所以你一方面看到那么多人身心疲惫，但有多少人把矛头对准华为的？外部看法归外部，但是企业内部呢，员工最多说压力大。生命不能承受之重
《新民周刊》：华为的这些精英们为何反倒如此脆弱？
章友德：这涉及“个人的自我预期”，人的需求层次多样化，最高的层次是自我实现，华为的员工都是在需求的最高层次上，都是有自我实现预期的。我相信，大多数人是认为只有历经了华为的历练，才会有自我实现的基础，一是在华为晋升，二是积累基础、资金或者
学到管理的经验将来自己创业，甚至一些人进华为就是为了看看任正非是怎么把一个名不见经传的企业变为一个国际公司的。
所以，华为的员工都是不服输的，被淘汰的往往被认为是自己适应不了，对于自杀的员工，也往往被其他员工认为更多的是自身的原因。有这种心理的员工，往往都会认为自己不会像张立国、李栋兵这样脆弱，实际上，如果遇到导火索，他也很可能重蹈覆辙。
还有一个深层次的原因，it人才多是工科毕业，现在的大学课程设置导致工科学生的知识结构不完整，自我化解、排解压力的能力欠缺。
《新民周刊》：理想的状态是，企业内部建立相应的机制，当个体遇到危机，需要帮助时及时干预。
章友德：但华为是不崇尚弱者的，华为是一个强者文化，把不适应的人看作就是应该被淘汰的，甚至体制设置就是为了把这些人淘汰。这种文化被灌输、强化，最终都认同后，内部再没有人去指责华为。大家都认为外部的批评是因为不了解华为，甚至是误解了华为。所以华为一直对外界沉默的原因可能是我内部员工认同我的企业文化啊，而且这个企业是我自己的。
任正非早就说过，媒体说你好，你不要高兴，媒体说你不好，你也不要生气，我们要做的就是做好我们自己的事情，这样类似的话。这说明他有足够的自信，他相信自己这样一个企业文化训练出来的一支团队是能够实现自己的目标的。
当华为确定了发展目标后会将全部的压力，用企业文化的方式逐层分解，但层层分解目标，很可能最终层层提高目标。你会发现最终压力最大的是刚进来的员工，华为倒下的大多都是这类人。
《新民周刊》：可华为也会觉得冤枉，那些人都不是公司直接原因导致非正常死亡的啊，你可以质疑我的企业文化，但是你不能说我的企业文化就是凶手啊。
章友德：对！这之间没有因果关系，不能因为是华为的员工自杀了，就说华为是因，自杀是果。那我们又怎么来分析呢？
华为的用工制度其实都是符合规范的，加班给加班费，不拖欠工资，它所有的管理方式都是建立在一个员工自己选择的基础上。也就是说，不是我企业单方选择你的吧，也是你选择了我华为吧。
实际上这样最终把人看作手段了，人的需求不仅是货币，还有生活，还有精神层面的愉悦。但华为把这些都剥离了，转移为员工自己的事情，而且让员工认同了与企业无关，是应该自己来解决的。我刚才说了这些都是产品的外部成本，本来就应该是企业来解决的。我们不能说员工自杀，华为就是直接因素。自杀一定是多因素综合的作用，如果炒股、恋爱失败，仍觉得在别的地方，比如公司，感受到温暖，就不会对人生绝望。但问题是，他可能在绝望时，想到的都是工作的压力。
高层次人才在自我实现过程中，一旦认同了这种企业文化，实际也是把自己当作了手段，他们已经迷失，忘记了生命本身是什么，把自我实现当作了终极目标。
人性，永远是第一位的
《新民周刊》：华为“自杀门”留给我们怎样的思考？
章友德：一个优秀的企业除了实施经济目标，还有没有其他目标？或者说，为了实现这个经济目标，除给员工报酬，你还有什么激励，给员工以什么关怀，让员工疲惫的身心得以恢复？
但是我们现在看到，在华为，高收入成为企业驱动员工的主要动力，而员工也把金钱看作了衡量成功与否的标准，高收入成为了克服高压力的唯一动力。
高收入的诱惑，相当多的员工自发地向机器转变。少数个体无法抵挡住团体的裹胁力量，更何况，若干学校有it专业，你不做有人做，因此即便有很大压力，所有人都不愿意放弃。
《新民周刊》：华为也确实做了一些努力，譬如任正非的信，譬如安排心理医生，还有禁止员工在单位熬夜。
章友德：这绝对不是提几个口号就可以奏效的，如果不从根本上改变制度设计，这样的倡议是解决不了问题的。
除了本身任务的需要，员工之间也唯恐落后，因为你给他的丛林法则就是这样。我们承认狼性很重要，华为没有狼性就没有今天。但更要记住人不是狼，在日益人性化的今天，人性永远是第一位的。以人为本更不是用报酬和待遇来衡量的。
给狼性文化注入更多的人性元素可能你会成为更加优秀的公司。
《新民周刊》：有这样一个观点，在很多公司成长的过程中，伴随着利润的增长和资本的扩张，现代科层管理的组织严密性、效率始终是一些企业最重要的着力点，而对于人的思考却常常被淡忘、被有意无意地忽略、被高薪酬化解。
章友德：社会科层制组织现在都面临这个问题，我们过去说我把自己变为螺丝钉，需要把我嵌到哪里就哪里，但人实际不是螺丝钉，人有思想。现代社会最大的特点就是科层制出现，每个分支结构都是为实现组织最大目标设计的。但科层制结构中，工具理性往往忽视价值理性，工具理性下，金钱成为衡量一切的标准，价值理性下，人还有其他追求，比如友情、亲情。
企业可能自己也没有意识到，实际上没有把人当人看待，你的员工有家庭，有子女，下班了应该是回家的，这是一个完整的人所需要的，但是现在却是带着一身压力回家。
特别是it行业，这是过去20年中发展最快的产业，最能体现自我创新的行业，精英的更多进入造成这个行业竞争更加白热化，所有人都更加身心疲惫。
所以为什么这个行业出“自杀门”是有道理的。
《新民周刊》：有一种观点，华为有6万人，每年非正常死亡一两个员工，远没到社会上的自杀比例。
章友德：我国每10万人中有23个人自杀，这是一个平均数，中国多数自杀者是农村妇女，原因在于农村整体相对贫困，农村妇女文化层次又是最低，没有化解危机的能力。华为是怎样的企业？员工是精英中的精英。高素质体现在既能实现企业利益最大化，又能保证自己的身心健康，承担对家庭、企业、社会的责任。精英阶层代表整体人群前进的力量，你们应该拥有更高的应对能力，但是现在你们的人每年都出事，当然引发我们的思考。
你还没有达到整体人群的自杀比例？你去看看其他企业是否有你这样的比例！
个体自杀的原因注定有很多谜，因为人已经死了。我们所要做的就是由这个现象引发思考。从自杀个体分析华为，可能冤枉你，但从社会角度关注你华为，你一点不冤枉。关注你还是对你的爱护！何况你的“狼文化”本身充满争议。
第四篇：华为企业文化华为企业文化
品牌承诺与品牌特质
我们持久的品牌承诺
丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。
我们的品牌特质
以客户为中心
我们坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，主动承担责任，不断提升客户体验和满意度，成就客户，实现与客户的长期合作与共赢。
奋斗进取
我们积极进取、集体奋斗、高效执行，以批判思维持续改进和完善，富于激情地实践对客户的承诺，全力以赴致力于客户的成功。
创新
我们洞察和把握行业趋势，围绕客户需求持续创新，构筑起强大的技术实力，以领先的产品和服务为客户持续创造价值。
全球化
我们在全球范围内进行本地化的运作和经营，积极融入当地社区和文化，发展当地人才和商业合作伙伴，为当地客户提供最佳的产品与服务。
开放合作
我们用心聆听内外部建议，主动分享知识和观点，通过广泛合作，构建和谐的产业环境，与整个产业和利益相关人共同创造和分享价值。
值得信赖
我们信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，
尊重公平公正的商业行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责任，赢得客户和公众的信赖。
我们的价值主张
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
无处不在的宽带
从笔记本电脑、智能手机、智能pad，到未来不断涌现的各种创新设备，终端将逐步多样化。人们将越来越渴望能在任意时间、任意地点使用任何设备连接到网络，可靠性和安全性已成为人们的基本诉求。面对即将到来的数字洪水，网络需要变得更宽、更智能，以保障流畅的多媒体交互，提供更好的服务和应用。
华为致力于提升网络容量、增强网络使能、优化网络管理；在新架构(softcom)、single平台和新技术等方面持续创新，向客户提供技术领先、平滑演进的产品和解决方案，帮助客户建设精简高效的基础网络，使人们享受到无处不在的宽带。
敏捷创新
展望未来，ict仍处于快速发展阶段，移动性、
云计算、大数据和社区化等新趋势，正在引领行业开创新的格局；世界正在发生深刻的数字化变革，物联网、电子商务和数字媒体等正在促进传统产业的升级和重构。
各行各业需要强大的信息分析能力，快速洞察商机，并不断提高组织协同，更快更好地将新产品、新业务推向市场。
华为提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使用效率；提供统一通信、移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率，降低运营成本，从而实现卓越运营，持续进行商业创新和业务创新。
极致体验
为了能更好地学习、工作、娱乐和生活，人们期望简单易用、零等待、贴近真实的业务体验。华为将加大在视频、音频、触控、图像处理和情感体验算法等领域的研究，推广ucd(user centric design)，向用户提供协同、一致的跨屏体验；提供高质量、易于维护的产品和人性化的bss/oss系统；打造客户可视的供应链，实现友好、便捷的交易交付流程。
华为把创新的科技带给世界各地的人们，促进人们自由地沟通分享与情感交流，感受技术进步的喜悦，畅享极致体验。
公司治理公司治理架构
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值ceo制度，轮值ceo在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
自201*年起，华为聘用kpmg作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。
第五篇：《华为的企业文化》读后感积极对标华为创建学习型企业
树立以客户为导向的企业发展文化价值观
——————————《华为的企业文化》读后感
从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。
早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我(本文来自公文素材库：www.bsmz.net)提升与创新的能力。
“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增
收”的效益递减现象。为此华为引进和实施ibm的ipd（integrated product development）,即集成产品开发系统。但到了201*年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在201*——201*年世界it泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。
如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产生认同感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我发觉，宝胜的发展与华为的发展具有惊人的相似之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔的“市场或客户”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的“市场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略发展方向，及时把创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决方案提供商制定相应的产品创新机制（根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制（根据市场或客户的需求灵活调整营销方式），最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导“市场或客户”对新产品的需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最后是加快建立以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕“产品
创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造业或者日化用品那样，更加容易引领市场或客户的需求，更加容易新观念的植入，但社会或经济的发展终究是在“变”中前进的，那么一切就皆有可能，那么未来 “市场或客户”对于电缆的需求或新观念的植入也有可能是可以引领的。
这是我总结提炼的中层或高管在实际工作中应掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我将每个部分进行细化，在公司内部推广。
工作“八要法”或“八步法”——目标要准、计划要强、指导要精，实施要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。
陈 大 勇 二〇一四年五月二十九日
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