企业文化战略

第一篇：如何制定企业文化战略

如何制定企业文化战略

企业文化战略制定是企业文化战略的重要环节和关键步骤，也是战略决策的主要内容，一般而言，企业文化战略制定包括以下几个相互衔接的环节：

1.树立正确的企业文化战略思想。

由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念，对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束功能，因此，正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，将是中国企业文化战略思想的主旋律。

2.确定企业文化战略模式。

由于各种企业所面临的环境不同，企业发展的阶段有所差别，企业职工的文化素质参差不齐，因此企业文化的战略模式也各有千秋。一般而言，企业文化战略模式包括这样几种：①先导型的，全力以赴追求企业文化的先进性和领导性，如抢先型、改革型、风险型的战略模式；②探索型的，敢于开拓，敢于创新，敢于独树一帜，与众不同；③稳定型的，按照自己的运行规律步步为营，稳打稳扎；④追随型的，并不抢先实施企业文化战略，而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改进；⑤惰性型的，奉行稳妥主义，不冒风险，安于现状；⑥多元型的，没有一成不变的战略模式，坚持实用态度，或综合进行，或任其发展，哪种有用就采用哪种模式。

3.划分企业文化战略阶段。

由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，就是同一个企业的发展也有不同发展阶段，企业文化战略的实施进程有快有慢，因此应当实事求是地认真分析自己企业所处的战略阶段，以利于企业文化战略的持续进行。一般而言，企业文化战略阶段包括：①初创阶段；②上升阶段；③成熟阶段；④衰退阶段；⑤变革阶段。

4.制定企业文化战略方案。

为了达到企业文化战略的目标，应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测，制定出科学、最优和满意的企业文化战略方案。方案的制订可以根据企业不同时期的不同重点，划分为总体战略方案和各部门、各单位、各下属的分体战略，或者是全领域战略和局部领域战略。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案。最后通过一定的评估方案，

选出理想的最佳方案或理想的综合方案。

5.明确企业文化战略重点。

所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。对于不同的企业来说，战略重点的侧重点有所不同，有的重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德，有的重点在于塑造企业形象、规范企业制度，有的重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质，等等。因此，抓准了战略重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到了企业走上振兴之路的关键枢纽。

6.选择卓有成效的企业文化战略策略。

企业文化战略策略是实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施、手段和技巧。企业应当根据战略环境的不同情况，选择别具一格和新颖独特的战略策略，以达成战略目标和推行战略行动。一般而言，企业文化战略策略所遵循的原则包括：①针对性，必须针对实现战略指导思想和战略目标的需要；②灵活性，要因时因事因地随机应变，以适应内外环境变化多端的特征；③适当性，要讲求实效恰到好处，不过分追新和夸张或搞形式；④多元性，各种策略技巧相互配套，有机结合，谋求最佳配合和整体优势。

第二篇：企业文化的战略导向

战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。

但是，用什么来引领企业战略的制定呢？

先有战略还是先有文化？

这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：

一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。

因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的7s战略模型，不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型，以企业文化为核心（企业文化的核心是企业的共同价值观），各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航

什么样的企业文化能够引领战略？

要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。

并不是所有的企业文化都能够创造财富。有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：（1）企业尚未形成主导型文化氛围；（2）企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。

可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。

如何以企业文化引领企业战略？

1． 构筑共同愿景

战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。

愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项～和学习型组织建设的核心要素之一。

2． 塑造核心价值观

价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择

行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂（企业价值观有四个层次：核心价值观--长远的、有差异的；目标价值观--要有但目前没有的；基本价值观--最低标准，公司间无差异；附属价值观--自然形成的），也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。

战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。

塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。

一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、～引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。

3、践行企业文化

经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。

①领导团队身体力行

价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。

②让价值观体现在工作绩效上

任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。

③清除变革途中的障碍

无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。

可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。。

总之，先有鸡（文化）也好，先有蛋（战略）也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。

第三篇：中国企业文化战略

“中国企业文化战略”浅见企业文化战略是企业共同价值的体现，中国企业文化战略受五千年历史的影响始终保持着自己的风格，企业的核心价值观在风云变幻的局势下始终没有改变。下面就是这个题目的论述。

企业文化战略作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。企业文化是企业的形象，企业形象关系着企业今后的发展方向，所以制定正确、长远的企业文化战略是非常必要的。

世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施企业文化战略。企业文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化战略基因在其中发挥着关键的作用。企业文化战略对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化战略，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化战略的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与

风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

那么，提升执行力的途径有几条呢？

一是健全激励机制。

影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。

二是注意细节控制。

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。

三是量才使用。

只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。

四是设立首席文化官cco。

中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

素有“全球第一ceo”的杰克。韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。

有关企业文化战略的论述不胜枚举，其中各国有自己的文化，不同的风俗和生活习惯造就了不同的文化。不同的文化影响了不同的企业，中国的企业文化有着自己的特色。

第四篇：影楼企业文化战略的制定

影楼企业文化战略的制定是影楼企业文化建设的重要环节和关键步骤，也是决策的主要内容。一般而言，影楼企业文化战略的制定包括以下几个相互联系的环节：

１.树立正确的影楼企业文化战略思想

由于影楼企业文化体现了影楼的共同价值准则和精神观念，对影楼有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束力，因此，正确、健康、向上的影楼企业文化战略思想对于创建优秀的影楼企业文化有理论的指导作用。

２.确定影楼企业文化战略模式

由于各种影楼所面临的环境不同，影楼发展的阶段有所差别，员工的文化素质参差不齐，因此，影楼企业文化的战略模式也各有千秋。一般而言，影楼企业文化战略模式包括以下几种：

（１）先导型。全力以赴追求影楼企业文化的先进性和领导性，比如抢先型、改革型、风险型的影楼文化战略模式。

（２）探索型。敢于开拓，敢于创新，敢于独树一帜，与众不同。

（３）稳定型。恪守自己的运行规律，步步为营，稳扎稳打。

（４）追随型。并不抢先实施企业文化战略，而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改进。

（５）惰性型。奉行稳妥主义，不冒风险，安于现状。

（６）多元型。坚持实用态度，综合进行，任其发展，哪种有用就采用哪种模式。 ３.划分影楼企业文化战略阶段

由于不同影楼的发展具有不平衡性，影楼企业文化的进程有先有后，就是同一个影楼的发展也有不同的发展阶段，影楼企业文化战略的实施进程有快慢，因此，应当实事求是地认真分析自己影楼所处的战略阶段，以利于文化战略的持续进行。

一般而言，影楼企业文化战略阶段包括：

（１）初创阶段；

（２）推行阶段；

（３）成熟阶段；

（４）衰退阶段；

（５）变革阶段。

４.制定影楼企业文化战略方案

为了达到影楼企业文化战略的目标，应当依据对影楼内部和外部条件的分析与预测，制定出科学、最优和满意的影楼企业文化战略方案。方案的制定根据影楼不同时期的不同重点，划分为总体战略方案和各部门的分体战略，或者是全领域战略和局部领域战略。制定方案要贯彻可行性的准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否顺利执行，同时还要兼顾必要的应变方案。最后通过一定的评估方案，选出理想的最佳方案。 ５.明确影楼企业文化战略重点

所谓影楼企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用和发展优势，或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。对于不同的影楼来说，战略重点的侧重点有所不同。有的重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德，有的重点在于塑造企业形象、规范企业制度，有的重点在于端正经营风尚、提高影楼员工素质，等等。因此，抓准了战略重点，不仅有助于影楼企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到了影楼走上振兴之路的关键枢纽。

６.选择卓有成效的影楼企业文化战略策略

影楼企业文化战略策略是为实现战略指导思想和战略各目标而采取的重要措施、手段。影楼应当根据战略环境的不同情况，选择别具一格和新颖独特的战略策略，以达成战略目标

和推行战略行动。

一般来说，影楼企业文化战略策略所遵循的原则包括：

（１）针对性。必须针对实现战略指导思想、战略目标的需要。

（２）灵活性。要因时、因事、因地随机应变，以适应内外变化多端的特征。

（３）适当性。要讲求实效，恰到好处，不过分追新、夸张或搞形式。

（４）多元性。各种策略技巧相互配套，有机结合，谋求最佳配合和整体优势。 ７.影楼企业文化战略的实施

影楼在选择了正确的企业文化战略之后，就应当转入有效的战略实施，以保证战略的成功和实效。通常，影楼企业文化战略实施包括以下几个要点：

（１）建立战略实施的计划体系。即通过把战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，使各级管理人员和职工明确各自责任体系和任务网络，以保证各种实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点的相互一致。

（２）通过一定的组织机构实施。影楼企业文化战略的实施，要求建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，保证影楼企业文化战略顺利实施。

（３）提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持。这既是塑造影楼企业文化的内在要求，也是影楼企业文化战略实施的物质基础。

（４）努力创造有利于实施影楼企业文化战略的文化氛围和环境。通过一定的教育和灌输方式，大力宣传影楼企业文化战略的具体内容和要求，使全体影楼职工深刻理解企业文化战略的实质。

８.影楼企业文化战略的控制

战略控制就是将信息反馈回来的实际成效和预定的战略计划进行比较，以检测两者的偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证战略目标的完成。

影楼企业文化战略控制的基本要素包括：

（１）战略评价标准和指标体系

就影楼企业文化战略的评价指标而言，可考虑以下几种：企业精神，企业哲学，企业价值观，企业目标，企业素质，企业制度，企业行为，企业形象，企业家文化。

就影楼企业文化战略的评价级度而言，可以选用品位级度，分为高水平、中水平、低水平；也可以选用质量级度，分为优质、中质、低质。

（２）实际成效

影楼企业文化战略实施效果是在具体执行过程中达到目标的综合反映。如要切实掌握准确的成果资料和数据，必须建立一定的管理信息系统，测定影楼企业文化战略活动的真实特征，提供影楼企业文化战略发展趋势的定性信息。

影楼企业文化战略的制定是影楼企业文化建设的重要环节和关键步骤，也是决策的主要内容。一般而言，影楼企业文化战略的制定包括以下几个相互联系的环节：

１.树立正确的影楼企业文化战略思想

由于影楼企业文化体现了影楼的共同价值准则和精神观念，对影楼有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束力，因此，正确、健康、向上的影楼企业文化战略思想对于创建优秀的影楼企业文化有理论的指导作用。

２.确定影楼企业文化战略模式

由于各种影楼所面临的环境不同，影楼发展的阶段有所差别，员工的文化素质参差不齐，因此，影楼企业文化的战略模式也各有千秋。一般而言，影楼企业文化战略模式包括以下几种：

（１）先导型。全力以赴追求影楼企业文化的先进性和领导性，比如抢先型、改革型、风险型的影楼文化战略模式。

（２）探索型。敢于开拓，敢于创新，敢于独树一帜，与众不同。

（３）稳定型。恪守自己的运行规律，步步为营，稳扎稳打。

（４）追随型。并不抢先实施企业文化战略，而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改进。

（５）惰性型。奉行稳妥主义，不冒风险，安于现状。

（６）多元型。坚持实用态度，综合进行，任其发展，哪种有用就采用哪种模式。 ３.划分影楼企业文化战略阶段

由于不同影楼的发展具有不平衡性，影楼企业文化的进程有先有后，就是同一个影楼的发展也有不同的发展阶段，影楼企业文化战略的实施进程有快慢，因此，应当实事求是地认真分析自己影楼所处的战略阶段，以利于文化战略的持续进行。

一般而言，影楼企业文化战略阶段包括：

（１）初创阶段；

（２）推行阶段；

（３）成熟阶段；

（４）衰退阶段；

（５）变革阶段。

４.制定影楼企业文化战略方案

为了达到影楼企业文化战略的目标，应当依据对影楼内部和外部条件的分析与预测，制定出科学、最优和满意的影楼企业文化战略方案。方案的制定根据影楼不同时期的不同重点，划分为总体战略方案和各部门的分体战略，或者是全领域战略和局部领域战略。制定方案要贯彻可行性的准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否顺利执行，同时还要兼顾必要的应变方案。最后通过一定的评估方案，选出理想的最佳方案。 ５.明确影楼企业文化战略重点

所谓影楼企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用和发展优势，或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。对于不同的影楼来说，战略重点的侧重点有所不同。有的重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德，有的重点在于塑造企业形象、规范企业制度，有的重点在于端正经营风尚、提高影楼员工素质，等等。因此，抓准了战略重点，不仅有助于影楼企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到了影楼走上振兴之路的关键枢纽。

６.选择卓有成效的影楼企业文化战略策略

影楼企业文化战略策略是为实现战略指导思想和战略各目标而采取的重要措施、手段。影楼应当根据战略环境的不同情况，选择别具一格和新颖独特的战略策略，以达成战略目标和推行战略行动。

一般来说，影楼企业文化战略策略所遵循的原则包括：

（１）针对性。必须针对实现战略指导思想、战略目标的需要。

（２）灵活性。要因时、因事、因地随机应变，以适应内外变化多端的特征。

（３）适当性。要讲求实效，恰到好处，不过分追新、夸张或搞形式。

（４）多元性。各种策略技巧相互配套，有机结合，谋求最佳配合和整体优势。 ７.影楼企业文化战略的实施

影楼在选择了正确的企业文化战略之后，就应当转入有效的战略实施，以保证战略的成功和实效。通常，影楼企业文化战略实施包括以下几个要点：

（１）建立战略实施的计划体系。即通过把战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，使各级管理人员和职工明确各自责任体系和任务网络，以保证各种实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点的相互一致。

（２）通过一定的组织机构实施。影楼企业文化战略的实施，要求建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，保证影楼企业文化战略顺利实施。

（３）提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持。这既是塑造影楼企业文化的内在要求，也是影楼企业文化战略实施的物质基础。

（４）努力创造有利于实施影楼企业文化战略的文化氛围和环境。通过一定的教育和灌输方式，大力宣传影楼企业文化战略的具体内容和要求，使全体影楼职工深刻理解企业文化战略的实质。

８.影楼企业文化战略的控制

战略控制就是将信息反馈回来的实际成效和预定的战略计划进行比较，以检测两者的偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证战略目标的完成。

影楼企业文化战略控制的基本要素包括：

（１）战略评价标准和指标体系

就影楼企业文化战略的评价指标而言，可考虑以下几种：企业精神，企业哲学，企业价值观，企业目标，企业素质，企业制度，企业行为，企业形象，企业家文化。

就影楼企业文化战略的评价级度而言，可以选用品位级度，分为高水平、中水平、低水平；也可以选用质量级度，分为优质、中质、低质。

（２）实际成效

影楼企业文化战略实施效果是在具体执行过程中达到目标的综合反映。如要切实掌握准确的成果资料和数据，必须建立一定的管理信息系统，测定影楼企业文化战略活动的真实特征，提供影楼企业文化战略发展趋势的定性信息。

第五篇：民营企业文化战略的实施

民营企业文化战略的实施

民营企业在当今中国的经济发展中发挥着重要的基础作用。随着体制改革的不断加深，各种资本的介入，民营企业相信在今后的国民经济比例中会占有更大的份额。问题在于,很多民营企业在竞争日趋激烈的市场经济大环境下,逐渐显露出了它许多的“先天不足”,很难持续发展，建设成为“长寿”型企业。因此,民营企业应提高对“企业文化”这一新型管理模式的认识,加强企业文化建设,另辟企业生存与发展的途径,提高市场竞争力。

一、民营企业的现状及企业文化建设的迫切性

中国加入世界贸易组织，无疑对中国的企业,尤其对民营企业提供了一个良好的发展平台。这也就意味着民营企业将同国企、外资企业等同时处在了一个平等竞争、自由选择的经济环境中,相信中国的民营企业会在市场经济的大舞台上扮演好它愈加重要的角色。

当前民营企业文化建设的迫切性主要体现在：其一，在民营企业制度创新中,由于旧的传统体制和习俗约定根深蒂固,民营企业自身有时很难挣脱传统体制的羁绊,而构造企业文化则可以向企业注入全新的经营理念、价值取向,使民营企业形成科学化、民主化的决策机制,进而推进企业管理模式创新、经营机制创新。其二,民营企业正处于转型阶段,而转型期的民营企业更需要通过加强企业文化建设来填补体制和规定中鞭长莫及的地方。因为,再完善的制度和准则,都不可能尽善尽美,也不可能将所有的行为规定穷尽,而且有的规则也不适宜纳入企业制度中进行明文规定,这时,企业文化的调控和补充就非常必要。有了企业文化的约束和规范,员工既可以把规定的事情做好,也可以把规定之外的事情做好。

二、民营企业文化建设的目标

企业文化建设是企业管理的战略举措，现代企业文化是支持企业生存和发展不可缺少的要素。企业文化建设的目标十分明确，通过文化的培育和弘扬，为企业的长久发展和不断升华奠定基础，而民营企业文化则需要不断经过科学总结和利用。不管是新建的民企还是发展到一定程度的民营企业，都有一个建设、更新、重塑或改善企业文化的问题，其目标一般如下：

（一）培育杰出的企业精神。

培养优秀的企业价值观，形成良好的企业理念体系，是企业文化建设的核心。伴随着知识经济的到来，市场的竞争日趋激烈。企业的竞争首先是人的竞争，人的竞争背后则是人的精神的抗衡、人所依托的组织凝聚力的抗衡、企业发展潜力和团队对人的凝聚力的抗衡。因此，企业文化的建设并非简单地归纳为营造良好的企业文化氛围，建立一种学习性的组织或倡导企业家的某种观念等等。企业文化作为一种企业长期发展和竞争的战略，目标是经过千锤百炼，培养和巩固坚定的企业信念，企业理想，企业精神。使这种专属于企业本身的价值观念和企业精神得到全体员工的接受与认同，使共享价值观和企业精神转化为全体员工做人的追求和自觉行动，使企业的使命和企业成员的人生价值实现完美地结合。企业文化终将为企业建立一个吸引和满足企业全体成员的向往和追求的精神殿堂和理想空间，赢得企业成员对企业的忠诚、信赖和关爱。

（二）坚持以人为本，有效开发和利用人力资源。

人是企业的主体，是生产力中最积极、最活跃的因素。知识经济社会中，企业中的人将不再只是劳力，企业依赖员工的不再只是简单的体力和技巧，而是深藏在人的头脑中的知识与智慧资源。企业文化建设的目标是开发和利用推动企业长期发展的有效的人力资源，应用知识提供智力、添加创意，将组织中的人力资源充分地挖掘和利用起来，形成企业全新的知识资本积累。企业文化的培养要形成尊重人、关心人、爱护人、培养人、成功人这一主线，坚持以人为本设计企业发展战略和企业经营管理活动，重视从文化和实现人的价值的角度关注员工的需要、特点和追求，通过情感交流、人际沟通、群体活动、参与管理和智力开发等多种形式和手段，为员工创造良好的文化氛围，培养和形成与共的智力资本。引导组织成员按照企业文化和未来社会个人发展的规律和要求不断加强个人修养，提高自身素质，成为有理想、讲道德、懂知识、有技能的新型人力资源，进而实现企业文化的促进人的全面发展的终极目标，成为企业积累面向未来发展的竞争资源。

（三）完善制度，实现管理创新。

企业文化是管理的战略也是管理的重要手段，优秀的企业文化为企业提供优秀的管理理念和管理机制。管理思想、管理制度和管理方式都是企业文化的重要内容，也是企业文化得以维护和延续的基本保证。在企业文化建设中，应当弘扬企业共有的价值观念体系和企业精神，适时调整企业管理战略，围绕实现企业

目标，创新管理理念和管理方法，建立健全各种规章制度，形成科学的规范网络，使员工的各种行为活动、相互关系的确立和调整以及行为效果的评价等均有法可依，有章可循。在未来，企业管理要适应新经济时代的挑战，企业文化建设要不断为企业管理的提升和创新提供支援。企业文化通过企业精神的弘扬和全新管理理念的倡导，推动企业进入知识管理，实现管理的全面提升和创新。

（四）塑造企业的良好形象。

企业形象是一个企业实际存在着的文明总体状态，是企业文化系统中所有要素的综合表现。考(感谢访问公文素材库Wwww.bsmz.net)察一个企业的企业形象，可以洞悉这个企业文化建设的全貌和整体水平。社会公众也往往从一个企业的形象去了解和评价其企业文化状况。为此，在培育企业文化时，应当将企业形象战略同时启动。塑造企业形象与培育企业文化的措施有着内在的密切联系，确立卓越的价值观和企业精神，提高员工素质完善制度规范。加强礼仪建设等，都是塑造良好企业形象的重要内容。与单项措施的区别在于，塑造企业形象强调从全貌或总体状态的角度对各项措施进行统筹设计，系统运用。特别强调视觉系统要素在塑造企业形象中的骨架和轮廓作用。为此，从事文化建设的同时，必须加强"硬"文化建设，要不断提高产品质量和服务，改进物质技术装备水平，改善工作环境，提供良好的福利设施和待遇，提高企业的经济效益，从而为企业文化建设奠定坚实的物质基础。

（五）使企业成为真正意义的企业，长寿的企业。

在现代市场经济下，真正意义的企业应该是社会的企业。企业文化建设通过建立现代企业制度，实施人本管理，从而使民营企业成为真正意义的企业，长寿的企业，企业文化不是解决企业短期赢利问题，而是解决企业长期持续发展的问题。它是企业发展的源动力，为企业发展提供源源不断的精神动力。

三、民营企业文化建设的战略实施

企业文化是现代经营管理发展的一个结果，是企业战略的新的选择。而企业文化战略既是企业战略的组成部分，又是企业文化建设得以落实的重要手段。企业文化战略是指通过一系列方法和步骤建立共同的价值观，用精神激励的办法调动企业成员的积极性，规范企业成员的行为，并自觉遵守，形成一种作风和精神，从而获得企业长远发展的精神动力。

（一）捕捉价值“生长点”。

关心人，尊重人，爱护人，或者以“人”为主线进行建设，其中心和关键是善于捕捉住企业价值观的“闪亮点”、“生长点”，予以倡导、发扬，以使整个企业的方方面面在价值观上根本转轨变型，以带动整个企业文化系统的开发。

1.在企业发展的重大事变，日常运行的重大事件中发现与开发。一项（批）带来重大效益的产品打开销路，占领市场；带有根本性质的企业转产、主导产品转型，企业组织体制改组，重建，等等。青岛电冰箱总厂砸“瑞雪”转产“琴岛-利勃海尔”等，就是企业新价值的“生长点”，从而导致整个企业崛起的典型例证。《西方企业文化》中说的企业在内外环境发生根本变化，行业竞争激烈，庸庸碌碌，惨淡经营，规模扩大和迅速发展的五种情况下，要向前发展，则企业文化必须重塑，而这些重塑，核心是把握与开发必然生出的价值“生长点”。

2.在企业英模人物先进事迹文化开发中发现与把握。这一方面，在我们的传统企业精神培育工作中，已这样做了。现在要更正确，更科学地从企业价值观上捕捉其“闪光点”，“生长点”。

3.从企业家的行为中捕捉与开发。企业家的行为本身即体现着企业精神与价值取向和企业风格，形象，优秀企业家有许多重要的价值的“生长点”待捕捉，开发。

4.在对企业发展史的反思与企业文化建设总结中捕捉与开发。

5.厂（店）内的各种重大会议，庆典，重大活动以及组织工人群众性研讨，或专家探索，发现，开发“生长点”等。

（二）组织社会“认同”。

人生的价值从本质上讲，是在别人的，社会（企业）的，尤其是企业领导人和周围同仁的理解，肯定，赞赏中，即在被“认同”中实现的。因此，构造转变人们的价值观或确立一种价值观，培育新的企业文化，组织社会认同便成了重要一环。

1.明确基本形式。价值认同，作为一种文化信息，它可以表现为观念形态的。例如说出口的表扬，赞美等等，或未说出口的内心敬重等等。态度上的尊重，珍视，以至于给予荣誉，职务，职称和地位等则是更深层观念认同的体现。再者，它可以附着在某种物质上，一种产品的质量好坏，工艺考究与否等，都体现着员工对企业共同价值取向和企业精神的“认同”状况与水平。最后，它还可以体现在行为，关系，制度上。行为之美丑，关系之亲疏，制度之优劣等都反映着企业

对某种价值认同的状况与程度。“把顾客当皇帝”的店风，48小时把零件送到万里之外的用户手中的制度，都是例证。实行认同时，要确定用哪种形式，以谁为主，并要配套。

2.要分清实施层次。从覆盖面来说，有企业层次，车间，班组层次等。

3.具体方法要生动活泼，多种多样，有吸引力。

4.要诚心诚意，这一条非常重要。

（三）构建良好的文化核心理念。

经过20多年的发展,我国绝大多数民营企业已完成了原始积累过程,步入二次创业的成长期。综观初创时期民营企业的发展,基本是各领风骚三五年,许多民营企业是昙花一现。究其失败有诸多原因,但其共性是在企业快速膨胀的过程中,自始至终没有把企业文化建设放到应有的位置。因此,重视企业文化的建设,构建优秀的企业文化,将成为民营企业二次创业新时期决定企业兴衰的关键因素，而建设能使企业真正长寿的企业文化则需构建良好的文化核心理念。

1.造境界追求型文化，坚持以人为本的管理思想。

目前我国民营企业文化的层级偏低,难以支撑企业长期快速的发展。民营企业文化层级的高低是由企业文化的类型决定的。从我国近些年的情况看,民营企业文化主要分为家族情感型、制度约束型、理念引导型和境界追求型四种。目前绝大多数民营企业的企业文化属于第一、二种类型,第三种类型较少,第四种类型则更少。这四种类型企业文化依照其对物质生产力推动程度的大小来划分,可分为最低层次、次低层次、较高层次、最高层次四等。

我国民营企业文化的发展史告诉我们,由于企业文化的形成和发展不规范、不系统,产生的文化力不强,对物质生产力的推动作用较弱,必须尽快予以改造,再造出较高的理念引导型企业文化,特别是境界追求型企业文化。只有转变到理念引导型企业文化并最终再造成境界追求型企业文化后,才能使民营企业文化上升到一个更高的层级,形成强大的企业文化力,为民营企业的持久、快速发展提供更广阔的空间。而境界追求型文化的塑造，就要充分调动全体员工的积极性，主观能动性，因此，归根到底还是要坚持以人为本的管理思想。企业文化的涵义中就包括以下意义：尊重人、理解人、关心人、信任人；最大限度地培养和发挥企业员工的创新能力。坚持以人为本的管理思想，就是要一切以人为出发点，一切以人作为最终目的。人不仅是目的，而且是主体。人的价值至上，人的权利至

上。其一，主体是企业的全体员工。以人为本的管理是一种全员参与的管理，在实行以人为本管理的组织中，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。组织管理者的工作重点是让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受，并提高工作的自觉性、积极性和创造性。其二，核心是人。以人为本的管理方式把人置于组织中最重要资源的地位，它意味着组织的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。在施行以人为本管理的组织中，全体员工都成为管理活动的主体和服务的对象，管理活动成功的标志不但要看原有的组织经济目标是否实现，还要看组织成员的个人目标是否实现。只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合起来，才能增强组织的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性。创造性，使企业获得长久的发展。

2.树立共同价值观。

价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业生存与发展的指导思想和基本准则。远景、使命、价值观是企业理念很重要的三个要素，而价值观塑造则是企业文化建设的核心。一个企业的价值观会反映在企业经营的营销、研发、生产、财务、人力资源等各个方面。共同价值观是企业相对不变、共同恪守的价值观念。它对铸造企业之魂，凝员工之心，使员工有一个共同的价值取向和行为准则，激励每个员工为实现企业目标而努力都起了很大作用 。当前大多民营企业是以利润为导向，企业文化要求企业社会价值导向。通过塑造企业文化，使人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；协作价值高于单个价值，这就要树立一种让全体员工共同遵守的价值观。

企业的共同价值观是由企业和员工的需要构成的价值体系，企业的共同价值观植于社会文化，同时它又对社会文化产生影响。企业的共同价值观区别于企业的物质，财富或经济的观念。在很大程度上，企业价值观就是隐含于企业经营思想和管理哲学之后的，并构成他们强有力的公司信念或信仰体系。事实上，企业创新，文化的特征都是以此为源泉；企业的基本抉择为规范是以此为轴心加以调节，变动，企业的存续，发展是以此为核心而维系的。

民营企业是中国民族产业的重要力量,在民营企业建立与重组中,企业文化成为推动企业发展的关键。本文通过民营企业现状的分析，找出了民营企业文化建设存在的误区，并着重分析了建立“长寿型”民营企业，企业文化所要树立的共同价值观与以人为本的企业精神。总而言之，民营企业只有在构建优秀的企

业文化的基础上,才有决策民主化的可能,员工以主人翁的态度来对待企业,才会具有参与决策的要求和愿望。为建设长寿型提供足够的发展动力。民营企业家应该从家庭化的管理模式中挣脱出来,建立规范、有序、合理合情合法的规章制度,建立和完善的企业文化体系,以增强企业核心竞争力,追求企业持续发展。

总之,中国民营企业在过去20多年里曾经创造了辉煌的业绩,并将成为新世纪中国民族产业的重要力量,优秀的企业文化必将推动民营企业不断发展与壮大。民营企业能够实现文化管理使企业达到管理的较高境界。企业文化的建立和发展,使企业全体员工有了凝聚力和向心力,有了共同的理想和追求,使每位员工把自己当作一项事业来经营。因此,企业文化是对企业管理的超越,开辟了现代化民营企业管理的新纪元。

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