家族企业管理

第一篇：家族企业的管理问题分析

家族企业的管理问题分析

——兼论家族企业发展

一、家族企业产生的原因

根据克林.盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%之间，世界五百强企业中，家族 企业约占40%。根据王彬201*年的研究，在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市 场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和gdp的50%。不难看出，家族企业在当今社会依然 是活跃的经济主体。实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存的理由和社会根源。

首先，社会经济发 展是家族企业得以产生的根本原因。社会的发展，应该说是社会主体所进行的社会活动的结果。而经济的发展，显然是社会发展成果的标志之一。经济活动的主体应 该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能量是有限的，故随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人 力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企 业。而在这一集合的过程中，家族成员具有特殊的先天性条件。因为：1、家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系， 具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。我们常说的利他主义在市场关系中因没有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭却较为 普遍。这是因为其可以提高家庭成员抵御突变和其他不测事件的能力，分散风险和损失。2、家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间 的信任关系较之外来人而言要强烈的多。3、家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力。

其 次，社会发展的总体趋势是文明法治。但这是一个渐进的过程。对任何国家任何民族来说都概莫能外。当良好的法治环境尚未造就，井然的社会秩序尚未彻底形成， 应有的社会规则尚有缺位的时候，家族企业正是克服这种困难的有效手段。故在经济发展初期，家族企业出现的就多。改革开放初期，我国沿海地区私营企业（其中 绝大多数是家族企业）的大量涌现，正是对这一点的充分验证。因为在法治社会中，企业中的人际关系和合作绝大部分是通过契约来实现的。不论是企业的管理者还 是员工及所有者，大都可以通过这个契约来保证自己一方的目标得到基本实现，并由法律保障它的实施。相反，当有效的法律手段和行政手段都不在位，企业的信任 和信托关系无法建立和维系的时候，人们就会想办法来克服这种困难。而以血缘为基础，以亲缘为依托的家族企业此时便应运而生。

二、家族企业优劣势分析

（一）家族企业的先天优势

家族企业在所有企业组织形态中， 有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一 种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在 所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析：

在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交 流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一 种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择， 他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺 激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企 业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存 在和顽强成长的主要原因。

（二）家族企业的内在缺陷

当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企 业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然 带有家族的色彩。

但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的缺陷就显现出来了。

1、组织机制障碍

随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组 织的健康成长造成

了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

2、人力资源的限制

家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。 另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业 的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

3、不科学的决策程序导致失误

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发 展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保 证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

三、家族企业可持续发展道路的建设

西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。作为一个家族文化传统相对薄弱的国家，美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过 程，在深受儒家文化影响的中国，则更是任重而道远。目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企业 家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而 已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进？除了选择正确的可持续发展之路外，还必须加强这条 道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。

1、 健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台

政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。尽管我国的家族 企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能 开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业 制度变迁的顺利实施。201*年《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度，完善了对私有财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财产 不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。这对以家族企业为主的民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族企业的发展提供了最根本的法律保障 和制度平台。

2、 建立完善的职业经理人市场和信用评价体系

引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。

但目前我 国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参 与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形 的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影 响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家 族企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。

3、 放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设

融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对 家族企业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。国有商业银行的服务对象主要集中在 国有企业，对于中小民营企业，银行放贷则十分谨慎且手续繁杂。以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的 10%－20%，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。而对于资本市场直接融资，尽管国家在不断放松对私营企业上市融资的限制，但比例仍然偏小。其实 不管是间接融资还是直接融资，其风险控制主要取决于对融资制度和监控体系的建设，而不是以融资对象的所有权性质来判定。我们应该强化监控，而不是限制对 象。放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持 续发展。

4、家族企业的内部变革也是相当重要的

从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在 变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管 理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说，这 一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了 风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的 “企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。

四、家族企业创新的思路

家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优 势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期

行为，克服家族情结的缠 绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。 因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有 权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。

1、加快产权制度创新，实现资本社会化

当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主 会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就 要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业， 才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。

2、开展管理制度创新，实现管理专业化

随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。当这一要求与家族企业现存 的管理方式日渐格格不入时，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优 秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以 人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部 监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。

3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化

家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的 过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运 行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共 同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治 理结构的规范化。

参考文献

1、郭凡生著：《中国模式:家族企业成长纲要》，北京大学出版社，201*年1月第1版；

2、刘培峰著：《私营企业主----财富积累的轨迹》，社会科学文献出版社， 201*年1月第1版；

3、张厚义、刘文璞著：《中国的私营经济与私营企业主》， 知识文献出版社， 1995年版；

4、陈才庚著：《民营企业家生成研究》， 载《求实》201*年第6期；

5、刘仲康主编：《企业经营战略概论》， 武汉大学出版社，201*年1月第2版；

6、[英]韦恩.贝克著：《社会资本制胜----如何挖掘个人与企业网络中的隐性资源》，上海交通大学出版社，201*年版。

第二篇：家族企业的管理建议

家族企业的公司治理 对家族企业管理的一些思考

来源：中国中小企业驻马店网 作者： 日期：201*-07-03

家族企业是一种古老而常新的企业形式，从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。

创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在美国家族企业也是经济主导力量：75％以上的企业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的40％。

世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种成长最快的力量。

从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。

家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪门恩怨。如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。

首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，

可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。

第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架

解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制

企业要发展，企业要壮大，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。一些家族企业往往逃脱不了短命夭折的命运，就是没有树立企业长远发展的战略思想，而是停留在眼前利益的狭隘人本意识。

在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。第四，明确职能分工，确认责权利关系

为了不必要的管理纠缠，家族企业必须在管理、职能权限上，进行充分明确，以确定管理者之间的责权利关系，避免职权模糊不清，权责不明，导致管理纠缠。

当然，还有很多方面的因素，具体还要根据家族企业的一些实际进行充分调研、问卷、访谈、沟通，才能更好对企业进行充分、现实的诊断。上蔡县委常委统战部长张金涛:一是要拥有自己的研发队伍。创新是企业发展的动力和源泉，企业的发展必须注重新产品的开发和研制。要加大资金投入力度，加大创新、研发人才的培养。使“三金”拥有自己的研发队伍。要注重市场消费趋向，以新技

术、新产品来满足社会不断变化的消费需求。

二是要创新管理方法。企业要用现代企业管理制度来管理企业，坚决杜绝家长式的管理方；要利用制度、机制、体制强化管理。企业要紧跟时代步伐，加快企业改制，成为股份制；要聘请专门现代化的管理人才，来加强企业的管理，这样董事长才能从繁琐的事务中摆脱出来，才有更多的时间谋化企业的长远发展。

三是要提高企业员工的技能。员工的生产的技能和熟练程度是提高企业劳动生产力的重要途径之一，作为一个企业，一定要加大对企业员工的技术培训，提高劳动生产力。同时要建立企业自己的特色的品牌、企业文化，为员工提供良好的工作和生产环境，既要能留得住，又要有干事创业激情，才能使企业的生产发展拥有后劲、充满活力。

四是要发挥其联系广、客商多、信息灵的优势，多为上蔡县介绍高附加值、高税利的企业，给上蔡招商引资搭好平台，为上蔡经济发展做出新的更大贡献。

第三篇：如何做好家族企业管理

中国第一管理培训机构----中商国际管理研究院（始于1985）.cn

如何做好家族企业的管理

摘自中国第一管理培训机构—中商国际管理研究院 始于1985

中国有句俗话：富不过三代，对于很多家族企业的掌门人来说，这个咒语就像一块大石头压在心里，非常沉重。改革开放30年过去了，许多家族企业都迎来了传班接代的关键时刻，一步不慎就有可能满盘皆输。那么家族企业到底该如何管理呢？管理大师德鲁克老先生历经60年的研究与洞察，最终发现了其中的要诀。

第一条规则是，除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于高层管理层。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。

像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，

就明确规定，凡股东的家族成员不得加入本公司工作，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。

有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个营销部经理的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任营销部副经理。老总对那位副经理说：我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。事情有这么单纯吗？真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗？事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。

第二条规则是，不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。

德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位公司内部的外人是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫。他曾对德鲁克说：我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。

第三条规则是，除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有完全的平等权，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。

第四条规则是，将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。

针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了合适的仲裁者。

我们常听到老一辈说富不过三代，的确是如此。如果没有建立接班人制度的话，纵然有仲裁者，恐怕也不足以解决纷争的问题，最终，

企业有可能会付出巨大的代价。

中国有很多的百年老店，却没有过百年的企业，更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业，但是我坚信，只要做好家族企业管理，出现百年的世界级大企业是指日可待(内容来源好 范文网：Wwww.bsmz.net)的。

家族企业其实依赖的是一种创业的精神，因为家族创业对企业的起步十分有利，原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足，因此在创业之初，成功率较高。但一旦企业的规模扩大之后，问题就来了。为此，家族企业要能永续经营下去，必须忠实地遵循德鲁克的四条法则。

德鲁克大师生前曾这样忠告家族企业：对于家族企业来说，只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到发展，否则将两败俱伤。所以家族企业的管理者们应明白，在家族企业这个词中，重要的字眼不是家族，而应该是企业，二者决不可颠倒，握住了这个核心，也就握住了家族企业健康延续的未来。

原文摘自

第四篇：家族企业管理

家族企业如何管理

无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：

一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。

四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。

五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。

然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。 家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上

阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

家族企业很不好管，因为它难以脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，家族企业管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。

为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,使管理者难以开口说话。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。

当然，要得到老板的支持，也很困难。他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企业，最关键的是要看看老板的决心了。

家族式企业管理重点首先是管理好家族成员；其次是要有科学开明的世界观。现就家族式企业成功和失败各举一案例：

成功案例：格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”， 格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。

但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。

失败案例：中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶

对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。201*年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，201*年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实

现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。”

201*年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！” “陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。

随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。首当其冲的是难以引进优秀的人才。“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。”

第五篇：家族企业管理问题

家族企业管理问题

五大管理问题

在和不少的家族企业打过交道之后，我们发现如下的五大问题，对家族企业的经营管理影响至深。

一、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开

在非家族企业中，也存在中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与管理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。而在家族企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性，为企业的经营管理增加了更多的风险。

资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企业的常务副总，管着营销负责着企业几个重点项目的具体运做。按理说，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有点类似于理论派，而具备技术背景的弟弟出身市场前沿，并常年接触具体工作类似于实战派，在很多时候，哥哥发现自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己在企业中的权威。为此，两兄弟的矛盾越来越大，厉害的时候，两兄弟不论是在公司的走道上、办公室，还是在会议中，互相都仿仇人般破口大骂，丝毫不顾员工感受和自身形象。

伴随着这种情况的持续，企业员工中的派系势力渐趋明显，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的一系列问题，企业也日渐势衰。

二、政令多出，当事员工无所事从

家族成员，不论是否在企业中占有股份，无论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识，都可能更易形成这个企业也有自己一份或把企业看成自己（一家人）的认识。这是好事，但有利也有弊，因为，这可能更易造成家族成员“打小报告”、跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等企业管理难题。

金鑫食品公司行政部和市场监管部的负责人都是老板的亲戚。但就这两个主儿，却使企划部的职员最近颇烦。因为，这两个主儿不但经常摆出一副直接领导者的姿态，询问企划部员工手上的事做得如何了，是否还有事在做，还时不时将一些所谓的通知、规定安排给企划部的员工做，并不论轻重、先后通常都要求急件。面对这种情况，企划部经理也颇有些为难，说了怕影响自己在这个公司的前途，不抗议却又会影响部门的正常工作秩序和自己在下属面前的权威。而企划部普通职员呢？却也经常因此无所适从，搞不清自己到底应该听哪个的好。

三、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理

实际上，许多家族企业的老板都有一个心理误区，那就是，认为大家一家人不论对内对外，更能拧成一股绳有难同当、有富同享。真这么回事吗？对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己个人及其自己小家庭利益的私心毕竟是人的劣根。而且，正因为是一家人，所以“圈内”的攀比性，就更有可能为这种事情的发生提供了更多的温土。损公肥私的情况在非家族企业中也较为普遍的存在，但出了这种事情，却可能相对好处理得多。

在昊丰装饰中，采购小王是老板林总的小舅子。在日常的采购工作中，小王起初还能坚持原则，后来在“枕边风”的教育与材料供应商的“热情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采购价格越来越高就是材料质量越来越次。

林总不知道吗？他当然知道，可他为什么仍让小王做采购呢？因为他认为：换得“外人”来做采购，他也会吃回扣，与其让外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太过分就算了！可后来“过分”的事情就发生了---由于材料原因而出现了比较大的工程质量问题。林总将小舅子“正法”了吗？他还是没有。因为他连想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就觉得心烦和难以应付。

四、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。

这种状况的存在，容易使企业中的家族成员难以自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体，不利于使自己企业的其他员工产生归属感，不利于企业凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。

在尤因经贸公司中，财务部经理是老板的爱人，行政部经理是老板的岳父，人力资源部经理是老板的妹妹，驻店经理是老板的堂弟，管仓库的是老板的小姨子……总之，除了天天在外面跑的销售部职员之外，几乎所有重要部门的负责人与关键岗位的职员都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情经常在这个企业发生：忙后闲暇的时候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”与“自己人”在工作中出现争端的时候，许多“自己人”便站到一起指责“外人”。“自己人”倒够团结的了。可“外人”就不是企业的“自己人”吗？这些，是尤因公司历经多年发展仍不能上新台阶和员工流动频繁的重要因素所在。

五、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响。

事实上，不论家族成员是否在企业中位高权重但低能，是否是在清闲岗位上拿着高薪，只要家族成员在企业中的一些职位与岗位上占到一定人数，就可能影响“外人”的正确、客观的认知能力，就可能使企业的其他员工产生“他是老板某某人”的感觉，自己即使再努力，恐怕也难得到升职加薪的重用，和在更大的舞台上发挥自己的能力，与其如此，还不如“做一天和尚撞一天钟---得过且过”或者说骑马找马走着瞧。显然，这是不利于企业形成合力得到更大发展的。

类似事例众多，笔者在此不再赘举。

六点管理突围疑难

我和不少的家族企业老板就家族企业管理问题做过比较深入的交流，发现：他们并不是不知道亲缘、血缘对企业所可能造成的危害，也并不是没有改的想法。但许多能使他们裹足的因素，却令他们有些心有余而力不足，难以翻越家族企业管理难题突围这座大山。

制肘家族企业管理变革及突围的一些主要因素拈取如下：

其一，受中国传统的亲情文化所影响，狠不下心拉不下脸。

其二，亲情不会按企业的运做方式运做，一旦拿企业中的某个或更大面积家族成员开刀，难以承受住来自亲情关系圈的压力。这可能是舆论上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，对许多家族企业而言，一些家族成员通常都是企业的开朝元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道的秘密。如果要想较为顺利的进行管理突围，需要付出的代价可能非常大，甚至可能是自己所难以承受的。

其四，总觉得自己可以找出既不伤害家族成员利益又能进行变革之两全其美的办法，管理突围一拖再拖。

其五，与人力资源的使用环境有关。如：事情反正都需要人做，其他人就能胜任家族成员目前所承担的对应工作吗？就能比家族成员更忠于自己与企业吗？影响了家族企业所有者进行管理突围的决心及变革力度。

其六，企图以建立健全相关制度来进行家族企业管理突围，可是在执行上，却由于前述相关因素，而使制度得不到有力贯彻与落实。

受企业前述诸多场外与场内因素影响，难以进行管理突围就不突围了吗？显然，这是不可取的，这也是不符合企业所有者将企业做大、做强、做长的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企业所有者，首先就应该狠下心来坚定自己进行变革的决心，只有这样，才好谈、才好做、才能做好企业管理突围的下一步。

七点管理突围建议

在家族企业进行管理突围的时候，需要企业所有者的狠心与决心之外，是否还需要其它一些东西呢？在此，笔者作如下几点建议，供有志变革的家族企业决策人参考。

一、交心

在任何一次的变革中，如果和关联利益人的交心程度不够，都可能遭遇不理解、难接受、不支持的阻力乃至是“滑铁卢”。在家族企业的管理突围中亦是如此。

实际上，在你进行管理突围的全过程中，不论你是否召开家庭民主会，还是进行单独交谈，只要你把话摊开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，家族成员又有多少会不明事理？反过来讲，既然是一家人又有什么话不能讲呢？

二、诚心

在你的管理突围中，或许会牵涉到清退一部分家族成员的情况，这些家族成员也可能会是和你一起打天下的亲人。他们现在不再适合在你的企业里再呆下去了，可是能说辞就辞吗？这于情与理似乎都有些不合适，而且，还可能为你的管理突围带来更多的场外阻力和场内的不良影响。

为此，你不妨拿出一点看得见的诚心出来，如论功发放“金色降落伞”遣散费，支持家族成员单独创业，上门“请罪”等等。

三、恒心

“有法必依，执法必严”，是我们常挂在嘴边的八个字，可在落实它的时候，却可能经常出现偏差。如，当你为规范自己家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的家族成员却怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事实上的不执行；当家族成员违反制度了，负责处理的另一个家族成员甚至是你自己却难以做到及时反应和“在法律面前人人平等”；等等。

在这个时候，你就要抵挡住来自“心魔”和身边人的阻扰，建立起一套保障决策及制度执行的考核与监督机制，亲身督导和强化制度的执行力，持之以恒的坚持下去。挺过开始阶段的困难期，你可能就离管理突围之日不远了。

四、使自己成为更有权威的企业家长

在生活中，你可能“惧内”，企业中的某些家族成员也可能是你的长辈，但在企业中，你应该成为必须具有足够权威的企业家长。但这并不是要你具有家长作风，而是讲的是有关你一切以企业发展及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。只有作到这点了，你才能更好的约束、规范和激励企业中家族成员的言行，尽量规避家族企业管理难题的出现。

要做到这点，公正客观的处理事情的方式，言出必践，“依法”办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。

五、产权明晰，权利制衡

如果说产权明晰，关系到企业资产、收益到底有谁的份，该“分家”时就“分家”和是谁说了算的问题；那权利制衡，主要讲的则是有关企业着重制度上的“法治”。

在这一点上，你就需要检讨你的组织架构、职位设置、管理体系、考核激励体系是否形成了可以互相促进、牵制和制衡的紧密联系机制；是人治压倒了法治，还是法治压倒了

人治；企业中的家族成员是否出现过失控和无法制约的情况；

六、在内部弱化家族企业特征，在外部强化家族企业特征

这里所说的“在内部弱化家族企业特征”，是指在人员总数上，在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额；在决策及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。也就是说其“内部”指的是企业，指的是企业的日常运营与管理。

“在外部强化家族企业特征”，指的是充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与进对企业中家族成员的的督促与监管。此处“外部”的重点是如何利用好非企业员工之关联家族成员的力量。

七、有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励

这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。

家族企业的管理突围是个比较复杂的问题。因篇幅所限，笔者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其简单概化的一些事实。希望此文能有抛砖引玉之效，可以吸引更多的人参与进来关注中国家族企业的成长。

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