仓库管理系统解决方案
条码系统采用条形码作为标识，以条形码为数据源，使用数据采集终端扫描条码标识，进行数据采集。系统从级别、类别、货位、批次、单件等不同角度来管理库存物品的数量，以便企业可以及时了解和控制库存业务各方面的准确情况和数据，助您有效的进行仓库管理。
仓库管理系统功能介绍
1、条码管理——货位管理 针对物料仓储的特点，实施对物料货位进行合理的管理，以便企业能了解到物料在仓库中的分布状态，并能够体现出物料的先进先出原则。对相应的车间配有对应的仓库，每个仓库都存储有上述三大类物料，针对车间的生产，采用小批量多频次和配套送料相结合的配送方式。
2、条码管理——出入仓操作 通过无线终端对条码实施扫描，高效的办理出入仓工作，并对仓库数据实施实时更新。
3、条码管理——循环盘点通过无线终端对货位条码、物资条码实施扫描，实时查询物资库存情况，在系统里可以分仓库、区域、货位随机抽查，也可针对特定类抽查，同时还可定期对整个系统进行全面的盘点，产生差异表，便于分析和追踪哪些物资属于库存准度低的物资，同时对一些长时间不用的物资（如：从进仓日期算起还没有出过仓）进行动态分析并发出注意警告。
4、条码管理-质量追溯能够追溯各关键零部件的采购时间，及相应的供应商。
第二篇：企业管理企业管理结课作业
学院：艺术设计
专业：玩具设计
学号：10072205
姓名：师冰阳指导老师：孙振清
我国玩具企业国际竞争力构建浅谈 摘 要:中国是全球玩具第一大生产国。但70%以上的玩具企业还是来料加工和来样加工为主，自主开发和创新的能力不强，能够以自创品牌出口的还为数不多。如何加强玩具企业的创新能力提高核心竞争力是企业成长最有力的驱动力。重视企业核心竞争力的培育,对企业的发展有着重大的现实意义。在探讨企业核心竞争力含义及其必要性的基础上,分析我国玩具企业培育核心竞争力的制约因素,并针对问题提出解决措施。
关键词:玩具企业;核心竞争力;竞争优势
一、中国玩具行业国际发展趋势概述
中国是全球玩具第一大生产国。上世纪80年代，70%以上还是来料加工和来样加工，自主开发和创新的能力不强，能够以自创品牌出口的还为数不多，中国玩具出口可谓是“大起大落”。201*的8月，美国美泰公司召回3000多万件中国制造的铅涂料超标玩具，我国玩具业的问题刹那间成为舆论关注的焦点，技术壁垒环保和安全问题俨然已成为“中国制造”玩具出口的瓶颈，经历了这次的“召回事件”后，越来越多的玩具企业在历经磨难后开始重新思考自己的定位，从纯粹为跨国公司做加工，向重设计、重质量、创品牌的方向发展。
目前我国是世界最大的玩具出口国。随着201*年欧美对原产于我国的玩具一系列“召回事件”的发生，让国内的制造商更清楚的需要进一
步了解玩具产品的国际标准，判断自己生产的产品是否符合国际标准的要求，由于国际上通常采取技术法规与标准相脱离的做法，因此必须了解国际上为玩具产品制订了哪些标准，以便使根据这些标准生产的玩具产品能符合各种技术指令的要求。由于科技发展和人类生活水平的提高，国际上对玩具产品的要求也更趋严格，其标准也是不断发展的：
限制毒害物质标准
一是欧盟限制毒害物质标准。欧盟至今已发布了十几项专门针对毒害物质的技术规范，其中，rohs指令、欧盟标准（en71-3）均禁限铅、镉等重金属及有害化学成分使用。
二是其它限制毒害物质标准。与欧盟比较，美、日两国对玩具在本国市场的准入相对宽松，但绝不落后于欧盟。美国最新的201*年消费品安全法将玩具铅等涂料含量限制缩小了将近10倍，仅为0.009%。据悉，欧美日发达国家启动的指令已产生了连锁效应，其它国家和地区正纷纷效仿，有些还制定更为苛刻的标准。
2.2 其它安全标准
一是警告标识方面。除限制毒害物质成为各国玩具法规和标准制定的新趋势外，玩具警告标识及环境标志也成为保障玩具安全环保的强制性要求。目前欧、美、日等国和地区均规定当玩具对儿童存在潜在危害时，必须加贴窒息危险、年龄段等警告说明。
二是环境标志方面。欧、美、日等国和地区往往要求在玩具包装印上声明产品符合某项标准的标识，最为典型就是进入欧盟市场的
“通行证”-ce标志。
由此可见，中国的玩具企业要想在世界市场打开局面取得更大的利益，企业不能再以传统的来料加工和来样加工为主导。要立足世界市场加强自身的企业核心竞争力刻不容缓。那么何为企业核心竞争力？
二、企业核心竞争力概述
核心竞争力首次提出是在20世纪90年代,1990年美国着名管理学者hamel和prahalad在《哈佛商业评论》上提出了核心竞争力的概念,他们认为,随着全球经济一体化的加强、市场竞争的加剧,企业的成功主要取决于企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是“能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术”。 企业的核心竞争力具体表现为两种能力:一是企业获取信息、知志、技术及相关资源并将其转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力;二是企业组织、调动各生产要素进行生产,使各环节、各系统处于协调统一、高效运转并适应环境变化的能力,其实质是让消费者得到真正优于竞争对手的不可替代的产品和服务。
企业核心竞争力具有以下基本特征:(1)价值性。价值性是企业核心竞争力最重要的特点。核心竞争力必须和公司未来战略相吻合,能为股东和顾客创造价值。(2)独特性。核心竞争力必须独特,区别于竞争对手。企业独有的资源,如品牌、专利、特有的企业文化等,这些都可以构成难以被他人模仿的核心竞争力。(3)动态性。企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势,是在长期的经营活动中积累而成的,总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素息息相关。
通过上述描述，我们知道中国的玩具企业之所以不能在世界市场站稳脚跟，正是因为在企业核心竞争力的基本特征中缺失了独特性这一重要环节。一味的模仿和抄袭似的中国的玩具永远只是停留在中国制造而非中国创造之上。难道这一局面将永远无法打破吗？而打破这一局面我们就须了解制约中国玩具企业核心竞争力的原因。
三、我国玩具核心竞争力培养的制约因素
(一)企业技术创新能力不足
我国玩具企业技术基础不坚固,技术开发资金投入不足,创新意志和能力较差。多数行业、企业的关键和核心技术基本依赖从国外引进,自主技术开发和创新能力弱。
(二)企业管理水平低下,人力资源匾乏
我国的玩具企业大部分是金字塔式的管理层次,管理效率低下。管理制度不健全,实施力度不够。同时,一些企业领导人缺乏核心竞争力意志,没有把建设核心竞争力当作一项基本任务长抓不懈,导致企业竞争力不强,难于应对激烈竞争;或是对核心竞争力的认志产生错位,导致企业核心竞争力建设不够。
(三)忽视企业文化建设,缺乏独特的企业文化
企业文化是整个企业的价值体系,是企业核心竞争力的骨架。然而多数企业领导人不了解企业文化及其作用,不重视企业文化建设,没有形成独特的企业文化,使得企业核心竞争力的构建缺乏强有力的文化支撑。
这样看来我国的玩具企业要想有长远的发展和质的飞跃，就必须从以
上三点进行改善。作为一个玩具设计专业的学生，我深刻的体会到我国的玩具企业在对待利益时的急功近利，很多玩具企业宁可花大价钱购买国外的成品和专利进行仿制以获得当前利益，也不愿意将资金投入产品研发中以谋求长远的发展。在这一点上，我觉得国内的海尔集团就做的比较好，也正是因为这样，海尔才能常立于世界企业500强而不倒。那么既然已经了解制约因素如何改善就是不容缓了。
四、构建玩具企业核心竞争力的有效途径
(一)培育企业的核心技术能力和创新能力
核心技术是核心竞争力的核心,企业要在激烈的市场竞争中有立足之地,必须有自己的核心技术。核心技术应该是独特的,企业在打造核心竞争力的过程中,要清楚地了解自己的核心技术是什么,还要选择适合本企业核心技术开发应用的模式,如加大科技开发资金的投入,积极引进科技人才和专利技术等。培养技术创新能力是打造企业核心竞争力的关键。
(二)加强人才队伍建设,培育高素质的人才
在市场经济条件下,企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地,必须培育一支高素质的人才队伍。首先要注重企业家素质的培养,企业家作为一种稀缺的社会资源,直接参与企业的高层决策和管理,制定企业战略,领导企业的未来发展。同时要加强专业技术人才队伍建设,培养创新型技术人才,同时要创造良好的环境,使创新人才脱颖而出,充分发挥作用。
(三)培育先进的企业文化,提升企业核心竞争力
企业文化是企业的一种内在精神,企业要想提升自身的核心竞争力,就必须培育创新型的企业文化,培育企业精神,采取切实有效的方法把企业理念灌输到全体员工中去,取得全体员工的认同,这样就可以把企业文化与企业管理真正地融合起来,创造更好的产品和服务来满足社会的需求,从而实现企业的社会责任和企业的自身价值。当然在要求企业对创新意识不断提高的同时作为玩具设计专业的同学，我们也需要更有从业责任感，提升自身设计水平，只有这样双方共同努力，中国的玩具设计和发展才能更有希望。
参考文献:
[1] prahaldck,hamel.g.the core competence of
reviewww.bsmz.net)棚有若干垄地。
作为企业，有自己的若干业务，每个业务有若干产品。
作为农民，必须学会科学浇水、施肥、上农药，大棚与大棚之间在资源配置上，每垄地之间种植什么作物上，都是有讲究的，既要考虑成本，要要考虑作物之间的互补。
作为企业，必须学会调节自己的资源分配方式，人财物资源在内部科学配置，每个业务之间如何配比，如何协同，每个产品之间如何配置产能，如何实现集成整合、品牌分布，也都要考虑内在的逻辑关系。
那么说穿了，跟农民学习的就是，如何找到哪些是我们最重要的外部影响因素，并根据这些外部影响因素的解剖分析，找到企业管理里面的关键按钮，这些关键按钮的背后就是价值环节的运转、资源的投入，进而促进指标的变化，层层推进，实现整体目标的增减，与外部环境变化构成一个闭环。如能科学分析企业外部环境与内部运作之间的内在关系，找到关键按钮，企业决策就有了源头，也有了准头。
说起来容易，做起来难，只有真正掌握了外部的关键影响因素、分析透了内部管理各环节，并落实到数据的最底端，生产运行的最小颗粒，企业管理真正做到精细化，才能更好的诠释这个过程，从偶然王国进入必然王国。
第四篇：关于企业管理总体战略：
明确以差异求发展，以提供更优质的服务求生存的总的竞争发展策略。（通过详细的市场调查了解企业的不同需求，为企业提供个性化的服务，在同竞争对手相同的服务中要以更优质的服务去赢得竞争。）
企业文化：
建立以追求卓越，鼓励创新，包容个性的企业文化。
企业精神：
企业必须要有自己的企业魂。是一中敢于亮剑，有我无敌、舍我其谁的气势，对对手敢于竞争，对客户敢于销售、敢于服务。（企业有了自己的魂不论怎样的人员变动，都不会对企业的运作产生影响）
关于人才：
思想：要留人就要用人，要用好人，用对人，把合适的人放在合适的位置上同时提供合适的报酬。
具体方面：1、需要建立一套符合企业自身发展需要的企业内部培训体系，初步建立企业自身的人员培训团队。
2、建立一套相马与赛马相结合的人员选拔任命机制。
3、在人员的招聘与使用过程中坚持以德为先的聘人用人理念。
4、在团队建设中要注意塑造团队的精神、团队的魂。 关于营销：
总体思想：树立以营销树品牌，以品牌促营销的思想。（在整个营销活动中一定要品牌意识，我们的营销不仅仅是为了销售我们的的产品，而是销售销售我们的公司，进而在营销活动中树立我们企业良好的品牌形象，用品牌形象反哺我们的影响。）
一些策略：1、做好竞争对手、客户、求职者的市场调查工作（了解竞争对手的基本情况、客户的真正需求点、求职者的期望点以及做一些假设性的困难思考）
2、分析自身条件。
3、集中资源打开一个市场缺口.(在企业初创期由于自身所具备的资源限制，固应该集中现有的资源在一个方向上打开缺口，在市场中站稳脚跟)
4、分析我们的市场，确定我们的目标客户，实行重点突破加全面跟进的销售策略。（在我们的客户发展到一定数量后就要对我们的客户进行筛选不符合我们发展目标的客户都只对他们开展网络招聘等服务不涉及现场招聘）
一些方法：1、将每个行业重点划出30——50家在本行业实力较强同时招聘需求较大的作为主要突破目标，同时兼顾该行业其他企业。
2、组织一些类似于（头脑风暴）的活动，邀请企业的hr坐在一起讨论在人力资源开发活动中出现的问题，同时邀请相应的专家参与座谈。（在完会后可以现场进行一些合作意向的签单工作）
3、利用现有的兼职市场比较混乱的情况，强力抢占兼职市场，让求职者与企业直接通过我们对接。（可以为我们赢得更多的客户资源同时增加我们在求职者群体中的影响力。）
第五篇：企业管理1企业的理解：答：一、企业缘起从一般意义上说，企业是一个历史的范畴，是生产力发展到一定水平的产物，是商品经济的产物，是随着商品经济的发展而发展的。企业是经营的独立经济单位，是拥有独立的资产、以法进行登记、在银行开设账户、具有法人资格的独立经济实体。①企业是一个基本经济单位，但并非所有的经济单位都是企业。②以盈利为目的。③必须实行独立的会计核算，能够成为一个会计实体。④必须具有法人资格。 二、企业分类（一）在改革开发以前及初期，按照所有制性质，企业分为：全民所有制企业、集体所有制企业、城乡个体企业、私营企业和三资企业几大类。 （二）结合建立现代企业制度，按照组织形式及财产的法律责任，企业分为：个人独资企业、合伙制企业和公司制企业三大类。（前两者为自然人企业，第三类为法人企业，企业财产和个人财产可分离的就是法人企业；不可分离的就是自然人企业）
1．独资企业。是指依法设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。
2．合伙制企业。是指依法设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享受益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。
3．公司制企业。以营利为目的而依法组成的社团法人组织。公司一般特征：①必须依法定程序设立；②具有法人资格；③具有联合性；④以营利为目的。
（1）无限责任公司。由两个以上的股东组成，全体股东对公司债务承担连带无限责任公司。
（2）有限责任公司（亦称有限公司）。由一定人数的股东组成，公司不公开发行股票，股东以其认定的出资额对公司负责，公司则以其全部资产对债务负责的公司。
（3）股份有限公司。由一定人数以上的发起人发起组织，全部资本被划分为若干等额股份，股东仅就其所认购股份对公司负有限责任，股票可以在社会上公开发行和自由转让的公司。
（4）两合公司。一部分股东就公司债务负无限责任，而另一部分股东仅以其出资额承担有限责任的公司。
（5）股份两合公司。两合公司的一种特殊形式，其有限责任部分的资本分为等额股份，可以发行股票。
在我国，有限责任公司和股份有限公司是两种主要的公司形式。
（三）按所处的竞争领域，企业分为：竞争性行业的企业与非竞争性行业的企业两大类，非竞争性行业企业分为：公益性企业和自然垄断性企业两类。
（四）按企业规模，企业分为：大中小型三类。
（五）按企业同国外资本联合的方式，企业分为：合资经营企业和合作经营企业。
（六）按企业生产要素的密集程度，企业分为：劳动密集型企业、资金密集型企业和知识密集型企业等。
2现代企业制度的特征：答：现代企业制度是适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。其典型形式是公司制。其主要特征是：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。
1．产权清晰。指产权关系与责任的清晰。主要是三权分离，即原始所有权（终极所有权）、法人财产权、经营权的分离。 2．权责明确。其侧重点要在两个方面明确权利和责任：一、国家与企业的关系方面，要明确国家作为出资者与企业之间的权利和责任划分；二、在企业内部，通过建立科学的法人治理机构，形成规范的企业领导体制和组织制度。
3．政企分开。重要的是实行政企职责分开，职能到位。 4．管理科学。要求科学的、有序的、规范的企业管理。 现代企业制度的这四个特征有很强的关联性，既互为因果，又互为条件。只有四项特征都充分地体现出来，才能综合地从根本上解决国有企业改革中所面临的深层问题。
3公司组织结构及设计原则：答：一、公司组织结构就是公司各构成部分以及它们之间的相互关系。其目的在于建立正式的职位体系，为人们进行工作创造良好的条件，使组织中的各类人员能够协调一致地实现公司的组织目标。公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。（各层人员在一个结构设计良好的公司工作，效率较高；而在一个结构紊乱、职责不明的公司工作，效率低下、职责不清、无所是从） 二、公司组织结构的设计原则： 1．指挥系统。即公司组织各层次的每个人都有上级，每个人均需向上级负责；
2．命令统一。即公司组织中指挥系统的每个人只需对唯一一位上级负责；
3．责、权、利相统一。权力是责任的基础，责任是对权力的约束，利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任和接受权力的程度；
4．精干、高效。
对于技术、环境变化很大，动态性强的公司组织，还需要按照动态原则进行组织结构设计。动态原则包括：①知识与职权的结合，即参谋人员由咨询地位转变为拥有赞同性职权甚至职能性职权。②适应性与创新性，即尽量使组织保持简单化、小型化、富有弹性。 4、公司授权的原则：答：授权是规定职权，其实质就是职权流动，而且总是上级向下级授权，即上级为下级规定职权，同时也为自己规定职权。授权的过程包括：确定职位上的人员预期要获得的结果；分配职位上人员的任务；为完成这些任务进行授权；安排人员担任负责的职位，以完成任务。 为了做到合理授权，公司在授权过程中，一般应遵循如下原则：①统一指挥原则；②逐级授权原则；③职权明确原则；④职权与职责相对称原则；⑤例外管理原则；⑥职权绝对性原则（授权而不授责）。
5、现代企业管理制度的内容 答：建立现代企业管理制度，就是要求企业适应现代生产力发展的客观规律，按照市场经济发展的需要，积极应用现代科学技术成果，包括现代经营管理的思想、理论和技术，有效地进行管理，创造最佳经济效益。
现代企业管理制度一般包括以下几个方面内容： （1）具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化，推动企业发展的经营战略。 （2）建立适应现代化生产要求的领导制度。 （3）拥有熟练地掌握现代管理知识与技能的管理人才，并拥有良好素质的职工队伍。
（4）有一套符合本企业特点、保证生产经营活动高效率运行的组织机构和管理制度。 （5）在生产经营各个主要环节普遍地、有效地使用现代化管
理方法和手段，建立起比较完善的电子计算机管理信息系统，推行计算机集成制造系统（cims）等现代化管理。 （6）建设以企业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化，培育良好的企业精神和企业集体意识。
现代企业管理制度是一个由许多子系统和因素构成的多层次、多元化系统。这个系统的优劣和整体效能的高低，取决于它与外部环境的协调以及它自身的一体化程度；系统中每一项制度的优劣及效能的高低，也不仅仅取决与它自身的特点，而同时取决于它与整个制度体系的有机协调。
6、企业素质。答：企业素质就是构成企业经济实体诸因素机制的凝结，是企业从事生产经营活动诸能力的综合，是一种内在的、综合的、能力的、系统的、动态的、具有效益要求的概念。企业素质内结构包括三个主要方面，即技术素质、管理素质和职工素质。企业素质的外部表现包括：生产能力、技术能力、产品开发和市场开拓能力、资金营运能力等。 1．企业素质的构成要素
企业素质的各种构成要素，是相互联系又相互制约的。一般说来，技术素质是基础，管理素质是技术素质得以发挥作用的保证，而人员素质，特别是领导干部素质则是整个企业素质高低和企业兴衰的关键。 2．企业素质的衡量标志
通常是用在生产经营中具有的各种能力作为衡量标志。 （1）技术开发能力。就是企业在开发新产品、新工艺、新设备、新材料方面的规模、素质和质量。
（2）扩大再生产能力。就是企业为适应市场需要，能够自行扩大再生产的规模和速度。 （3）积累能力。就是企业在合理利用资源、提高质量、降低成本、不断增加资产的速度和规模。
（4）竞争能力。就是企业在调整产品结构、增加花色品种、提高产品质量、执行经济合同，以及价格和售后服务等方面的能力。
（5）应变能力。就是企业对外部环境变化的适应程度，实际上是上述四种能力的综合表现。
7、管理的职能。答：企业管理职能又叫管理功能，是指企业领导者为了实现有效管理必须
具备的基本功能。它是由企业的性质和任务决定的，根据管理的二重性原理，管理具备两个方面的基本职能。这就是合理组织生产力与不断维护和完善生产关系的职能。这两个方面的基本职能在管理实践中又表现为计划、组织、指挥、协调和控制五个方面的具体职能。
1．计划职能
计划职能是企业管理最重要的基本职能。是指企业在根据市场的需要和企业自身条件，通过调查研究和预测工作对企业的经营目标、方针所做出的决策，并制定出长期和短期的计划，以及确定实现计划的措施、方法和把计划指标分解落实到各环节、各部门以至个人，形成一个完整的计划体系等方面的活动。 2．组织职能
组织职能也是管理中基本的职能。组织职能是指企业为实现自己的经营目标和计划，把企业生产经营活动的各种要素和生产过程的各个环节和部门从劳动的分工和协作上，从时间和空间的联系上，以及上下左右相互关系方面合理地组织起来，力求实现最佳的结合。 3．指挥职能
指挥就是使其人员发挥作用。为了保证生产经营活动的正常进行和经营目标的实现，对各级各类人员所进行统一领导与指挥是社会化大生产的客观要求，只要企业的生产不停止，对生产的指挥就一刻也不能中断。
4．协调职能
协调也叫调节，是指围绕一个目标，对企业内部各单位、各部门、各生产经营环节进行统一安排和调度，使它们能建立起良好的协作配合关系，消除或减少工作中的矛盾与脱节现象，以保证企业目标的实现。 5．控制职能
控制就是要实现预期管理，使之按已制定的规章和下达的命令进行，而不是事后管理。或者说控制是使管理对象按照原定的目标、计划和标准运行并对生产经营活动中的实际情况进行检查和对比，从中找出差异，分析原因，采取相应的措施予以纠正，使企业的生产经营活动处于有效的控制范围之内，以保证计划目标的落实和完成。
上述五个方面的职能是相互联系、相互制约的我有机整体。作为企业的领导人，必须全面地发挥各个职能的作用，才能使企业的生产经营活动顺利地进行。
8、科学的管理思想答：美国的泰罗通过一系列试验和长期的管理实践，总结出一些管理原理和方法，将它们系统化，形成了科学管理理论。其主要思想有： （1）科学管理的核心问题是提高劳动生产率，
最高的工作效率是工厂主和工人共同达到繁荣的基础。它能使较高的工资和较低的劳动成本结合起来，从而使工厂主得到最大的利润，工人得到最高的工资，进一步提高他们对扩大再生产的兴趣，促进生产的继续发展和工厂主、工人的共同富裕。
提高劳动生产率，是泰罗创建“科学管理”理论的基本出发点，是确定各种科学管理原理、方法的基础。
（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。
在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使管理科学化、制度化，是提高工作效能、达到最高效率的关键。 因此，要努力建立起科学管理原则。 （3）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
它要求工人方面进行彻底的精神变革，改变对工作、对同伙、对雇主的责任的观念；同时，也要求管理人员、领工、监工、企业所有者、董事会也进行完全的精神变革，改变对同事、对工人以及对一切日常问题的态度，增强责任观念。
通过这种重大的精神变革，可使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利上来。
9、科学的管理原则。答：根据科学的管理思想，泰罗还提出了以下管理原则：
（1）制定科学的作业方法。 首先，从执行同一种工作的工人中，挑选出身体最强壮、技术最熟练的一个，将其工作过程分解成若干动作，然后将最经济、效率最高的动作集中起来，确定标准的作业方法。其次，实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化。再次，根据标准的操作方法和每个动作的标准时间，确定工人一天必须完成的标准的工作量。 （2）科学地选择和培训工人。 对经过科学选择的工人用上述的科学作业方法进行训练，使他们按照作业标准进行工作，以改变过去凭个人经验进行作业的方法，使劳动生产率成倍增长。
（3）实行有差别的计件工资制。
按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。对完成或超额完成工作定额的个人，支付较高的工资率；对完不成工资定额的个人，则支付以较低的工资率。 （4）将计划职能与执行职能分开。
计划职能实际上就是管理职能，执行职能则是工人的劳动职能。计划职能由专业的计划部门去做，专门进行标准化的研究，制定标准，下达任务；工人则从事执行职能，即按照计划部门制订的操作方法和指令，使用标准化的工具，从事作业生产。
（5）实行职能工长制。
即将整个管理工作划分为许多较小的管理职能，使所有的管理人员（如工长）尽量分担较少的管理职能甚至仅一项管理职能。这种思想为以后的职能部门的建立和专业化提供了基础。
（6）在管理上实习例外原则。 规模较大的企业不能只依据职能原则来组织不能只依据职能原则来组织管理，还需要运用例外原则，即企业的高级管理人员把处理一般事务的权限下放给下级管理人员，自己只保留对例外事项的决策权和监督权，如企业基本政策的制定和重要人事的任免等。
10、人际关系学说答：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。人际关系学说的主要内容是： （1）职工是“社会人”。 与亚当·斯密等古典管理学派不同，梅奥等人强调金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会的和心理的欲望的满足，也是非常重要的因素。
（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气。
霍桑实验表明，生产效率的提高，关键在于工人工作态度，即工作士气的提高。而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度，首先必须有好的人际关系、社会地位；其次才是金钱的刺激。职工的满足度越高，士气也越高，生产效率也就越高。
（3）企业存在着“非正式组织”。
企业的经营结构是由“技术组织”和“人的组织”所构成的。而“人的组织”又可分为“正式组织”和“非正式组织”两种。所谓“正式组织”就是指为了实现企业总目标而担当有明确职能的机构。而在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。在“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准，而在“非正式组织”中则以感情的逻辑为重要标准。“非正式组织”和“正式组织”相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。
人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，也为以后行为科学的发展奠定了基础。
11、需求层次理论、双因素理论。答：按照研究激励侧面的不同与行为的关系不同和理论史上的差异，把管理激励理论归纳和划分为以下不同类型。 （1）多因素激励理论。从研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。
马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实践。这五个层次像阶梯一样从低到高，一个层次的需要满足了，就会转向另一个层次的需要。马斯洛的需要层次理论表明.针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。要根据人的不同的社会环境，设计相应的激励方案。
赫兹伯格对满足职工需要的效果提出了“激励——保健双因素论”，认为仅仅是满足职工的需要还不能排除消极因素，就如卫生保健不能直接提高健康状况，只能有预防作用那样，满足需要可以认为是消除职工不满和抵触情绪的一种“保健因素”，更应当注重“激励因素”对人的作用；这样才能使满足人的各层次需要的工作收到提高生产率的实效。
此外还有奥尔德弗的erc理论、麦克利兰的成就需要理论、梅奥的“社会人”理论。 （2）行为改造理论。被认为是
激励目的理论，激励的目的是要改造和修正人们的行为方式。这种理论主要有“挫折论”、“操作型条件反射论”和“归因论”。
（3）过程激励理论。着重研究人的动机形成和行为目标的选择。最具代表性的是弗鲁姆的期望效价理论、亚当斯的公平理论以及波特伍和劳勒的综合激励等。这些理论研究表明：根据人们的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望与工作目标结合起来，能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。
（4）综合激励模式理论。由罗伯特·豪斯提出，主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去。内在激励因素包括：对任务本身所提供的报酬效价；对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。外在激励因素包括：完成任务所带来的外在报酬的效价，如加薪、提升的可能性。综合激励模式表明：激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。
12、人本管理、企业再造、五项修炼。答：经营管理思想是企业的灵魂，贯穿于企业经营管理的全过程。近年来，国外企业经营管理思想在发生深刻的变化，主要表现为几点： 1．“人本管理”的新思想，着重于对人的管理。企业职工不再仅仅是一种生产要素，不仅仅是一种“经济人”，而是“社会人”和“文化人”，把他们看做企业的主体。
“人本管理”是与“以物为中心”的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。有的学者将人本管理概括为“3p管理”，即of the people（企业是由人组成的）；by the people（企业要依靠人进行管理）；for the people（办企业是为了满足人的需要）。有的学者将“人本管理”分为五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。“人本管理”包括这样一些主要内容：运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建设企业文化，培育企业精神等等。 2．对生产经营系统和管理组织结构更加强调革命性的变革，提出了“企业再造”的新思路，主张对生产工艺流程、管理组织系统进行重组、再造。“企业再造”是美国麻省理工学院电脑教授迈克尔·哈默提出来的，他对再造工程的定义是：“将组织的作业流程，作根本的重新思考与彻底翻新，以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。”他强调企业流程要“一切重新开始”，摆脱以往陈旧的流程框架。他认为，企业再造工程必须组成团队来进行，要使信息在各个部门得到充分运用。
3．对管理的整体性、系统性更加重视，提出了建立学习型组织，进行“五项修炼”的新理论。麻省理工学院教授彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出了企业的领导者和全体职工都要进行五项修炼的主张。这五项修炼是：①锻炼系统思考能力。强调把企业看做一个系统，并把它融入社会这个大系统中，考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远。②追求自我超越。就是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的热望。③改善心智模式。要求企业领导者和职工要用心的眼光看世界。④建立共同远景目标。其目的是建立生命共同体。⑤开展团体学习。其目的是激发群体的智慧。
要进行这五项修炼，必须建立学习型组织（是指适合人性的组织模式）。
13、管理组织结构变化的趋势 答：近年来，国外的不少企业正在变革自己的管理组织结构，出现了一些新趋势： 1．金字塔型的组织结构正在逐步被网络型的组织结构取代。 按照职能设立管理部门、按照管理幅度划分管理层形成的金字塔型的管理组织结构越来越不适应信息社会的要求，减少管理层次和管理职能部门已经成为一种新的趋势，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构正在发展起来。 2．由单一决策中心向多决策中心发展。
目前，许多国外大公司都在逐步将过去高度集中的单一决策中心组织改变为适当分散的多中心的决策组织。这种多中心的决策组织能够减少决策层次，使基层经营单位有很大的自主权，能充分发挥它们的积极性。 3．公司组织结构形式向多样化发展。
现代企业采取的组织结构形式
呈现出多样化发展，事业部制、超级事业部制、矩阵式、联邦制、多维结构等被广泛采用。组织结构朝多样化发展的原因有：①各企业的生产技术和业务范围千差万别；②企业产品销售方式和销售渠道不同；③采用的战略不同。 4．强调公司组织结构的不断更新。
公司根据内部发展的需要和外部环境的变化及时对企业的组织结构进行调整。使公司的组织结构能经常适应内外部变化的需要，并减少由于管理组织的变化而引起摩擦。
14、经营的一般概念，广义、狭义的经营管理。答：经营的一般概念应是：企业经济系统在适应外部环境的和利用内部资源的前提下，为实现其预期目标而开展的各项经济活动。 狭义的经营管理，是指对企业经营活动的管理。工业企业的全部活动，按其性质可分为生产活动和经营活动。(生产活动的主要内容是充分利用企业内部的资源和条件，提高生产效率，以最经济的办法按预定计划把产品制造出来。经营活动的主要内容是了解企业的外部环境和竞争形势，根据外部环境的变化趋势制定企业目标、战略计划、投资决策，保证企业在满足社会需要的前提下，取得良好的经济效益。) 以生产活动为对象的管理称为生产管理；以经营活动为对象的管理称为经营管理。
广义的经营管理，是指对企业全部生产经营活动的管理，也包括对生产过程的管理。
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