第一篇：重建企业文化再造柳厂辉煌
文章标题：重建企业文化再造柳厂辉煌
企业文化建设，越来越受到国内外企业界和学术界的高度重视。随着企业改革的不断深入和我国加入www.bsmz.net】
第三篇：六西格玛与企业文化再造
六西格玛与企业文化再造
先进的企业文化是企业持续发展的根本动力(请你收藏好 范 文，请便下次访问www.bsmz.neter 顾客、competition竞争、change变革。 所有的这3大挑战都深入地渗透到以顾客为中心的机构过程之中，使得任何企业都面临着3个方面的强大压力。 对于长期置身于古老东方文化氛围之中的中国企业家尤其应认真面对这3c 挑战。因为今天的顾客再也不是昔日受 温饱之困的顾客；今天的竞争对手再也 不仅仅是自己的同胞兄弟；今天的变革速度之快更使人应接不暇。为使我们在这个竞争的地球村里有一席之地，分析、研究这3c挑战就显得非常必要。
从 20世纪80年代初开始，在美国和一些发达国家中，商人与顾客关系中的支配力量便发生了转变。销售商不再处 于优势地位，而是顾客占了上风。甚至可以说顾客已经成为商界不可争辩的主角。 中国改革开放二十多年来，社会、经济、人民生活发生了质的变化。我们已经 告别短缺经济的年代。我们的顾客期望日 益俱增，甚至有的顾客已变得挑剔无比。 顾客的消费已由过去的目的性消费转化为 追求各种时尚。过去的目的性消费纯粹的 是为了解决温饱，如饿了买个馒头，冷了 买件衣服。而现在顾客的挑剔性更是发挥 的淋漓尽 致，无论是 规格质量、价钱都由顾 客来确定。他们追求品 味，在消费 过程中不仅 仅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格调，借以体现自己的地位、身份及文化素养；他们追求性格，似乎人 人都想与众不同，别具一格，在消费中希 望展示自己的个人风格和特点；他们追求 过程，即他们注重消费过程本身的价值及 心理感受，包括购物环境、音乐、氛围、服 务等。不是有句话叫“购物是享受”吗？
随着全球经济一体化进程的加快，竞争已变得无孔不入，无论是在竞争的深度 和广度上都是前所未有的。企业往往费了九牛二虎之力，好不容易打开了市场的大门，但他们想不到一帮竞争者不请自到， 甚至已恭候多时。这也许是稍好一点的情形，毕竟总算是有了一席之地，而常有的 情况是企业花费了大量研发和广告费用， 可能仅仅是在为别人做嫁衣裳。
全球经济一体化进程的加快，地球 成了一个地球村，商家们都要到这个村里淘金，使得竞争加剧。在中国加入wto之后，我们企业面临的竞争压力更大。传 统的经济模式和企业管理模式及企业文化就受到极大的冲击。多少年来的经验 式管理已经在激烈的市场竞争中暴露出 它致命的缺陷。几年来我国零售商业受 到世界零售巨头沃尔玛、家乐福等商家的直面冲击，已经使我们感受到在竞争能力上的巨大差距和激烈竞争的残酷性。金融及保险业所受到的冲击也使我国的 四大商业银行和国家级的保险公司倍感压力。农业及工业的生产制造业受关税保护的时代也即将过去，中国的各行各业正在经受着市场的冲击与洗礼。
“change”一词有人翻译成变革，有人译作变化。但无论是变革还是变化，
“变”是精髓，是核心，是必然。世界上没有一成不变的东西，只有变化是惟一永恒的。
正是由于社会永不停止的变革，在商界顾客发生了变化，竞争格局发生了变化，占有份额和市场地位发生了变化， 而且变化速度之快，令我们的企业家应接不暇。甚至于缺乏创见的企业家因为 害怕莫测的未来而只能紧紧依附于我们熟知的过去。
在这个瞬息万变的世界上，企业面对顾客和竞争的格局改变了，变革本身的性 质也改变了，最重要的是，变革已经具有普 遍性、持续性的特点。公司的联盟、兼并极大的改变着市场的结构，新材料、新技术的 不断出现，顾客需求和期望不断上升，使得 产品生命周期急剧缩短。所有这些都是企业家面对的严峻挑战和难得的机遇。
由于变革（变化）之快，使得过去很 有名望的预测专家失去了水准，似乎谁也不敢面对未来妄谈什么。记得20世纪末在上海举办的“财富”论坛上，有记者 问雅虎总裁，如日中天年轻气盛的杨志
远，请他对it界的未来给予展望和预测。 杨先生说他对it界未来半年都不敢说三 道四。谁知不久，it泡沫的破灭，使这个当时市值最高的公司一落千丈。
现代企业要能应对变革的形势必须进行文化上的变革。中国海尔这些年飞 速发展的经验告诉我们，迅速反应、马上 行动便是积极的应对措施。
第四篇：论民营企业文化再造
论民营企业文化再造
一、民营企业文化再造的含义
要较好开展对我国民营企业文化再造问题的研究，并取得较大突破，首先必须对民营企业文化再造的真正含义予以界定，了解其质的规定性，这是进行问题研究的关键。目前，尽管国内外对“再造”本质的理解有多种，但根本内容却是指“重新创造”、“重新设计”、割舍旧的东西和重头做。我们认为，民营企业文化再造至少应包括以下主要内容：
1、从整体上对病态企业文化予以彻底扬弃，重新构建起健康的能长时间促进企业经营业绩增长的更高层级的企业文化。如，抛弃家庭情感型企业文化，重新塑造制度约束型企业文化、理念引导型企业文化和境界追求型企业文化等，从而使不同类型的企业文化不断发生质的变化。
2、对企业多元文化层次或结构的位置重新设定，构建新的核心层次，形成独特的企业文化运行系统。
3、彻底改变传统缓慢的企业文化传播与扩散形式，大幅度减少企业文化生产的程序，明显缩短其形成与渗透的过程和时间。
二、民营企业文化再造的深层原因
到目前为止，我国绝大多数民营企业的企业文化都属约束型模式，未离开人们传统的跟踪型的被动思维模式，适应市场变化的程度较低，难以使物质生产力快速发展。尽管某些民营企业，特别是较大型民营企业对自身的文化系统不断进行调整和完善，提高了整体文化素质，与物质生产力发展的连接度有所增强，但从总体看，企业文化力量仍存在根本的不足，必须重新设计和创造。其深层原因在于：
第一，企业文化的核心层面――基本价值观的形成、传播与扩散处于被动状态，大多在被约束情况下进行。企业文化的主体一般表现在基本价值观、信念、企业家风范、精神、作风、公众形象等方面，而它们在其中又处于不同的地位。基本价值观起主要的作用，影响和决定其它文化主体的形成与传播。它指包括企业家价值观及广大员工都认同和恪守的共同遵循的价值观念。较长时期里，民营企业的基本价值观集中体现在企业作为生产经营实体只遵纪守法和依法缴纳税收，无须再考虑国家其它方面的利益和需要。在这种价值观念的支配和引导下，经营者和广大员工的精神、作风及其它方面的行为，都受到消极的影响和制约，使企业利益和国家利益都受到影响。这种基本价值观的一个重要特征就是人们的思维被动地去适应某些规章制度约束，从而限制管理者和员工对文化的积极传播及对最高理念的追求，使企业文化的运行处在“为我”的状态，难以形成强力型的核心文化力，大大降低了整体企业文化的推动力，抑制了物质生产力的提高。
第二，企业文化的层级偏低，难以支撑企业长期快速的发展。民营企业文化层级的高低是由企业文化的类型决定的。从我国近些年的情况看，民营企业文化主要分为家族情感型、制度约束型、理念引导型和境界追求型四种。目前绝大多数民营企业的企业文化属
于第一、二种类型，第三种类型较少，第四种类型则更少。这四种类型企业文化依照其对物质生产力推动程度的大小来划分，可分为最低层次、次低层次、较高层次、最高层次四等。我国民营企业文化的发展史告诉我们，由于企业文化的形成和发展不规范、不系统，产生的文化力不强，对物质生产力的推动作用较弱，必须尽快予以改造，再造出较高的理念引导型企业文化，特别是境界追求型企业文化。只有转变到理念引导型企业文化并最终再造成境界追求型企业文化后，才能使民营企业文化上升到一个更高的层级，形成强大的企业文化力，为民营企业的持久、快速发展提供更广阔的空间。
第三，企业文化的形成、传播与扩散没有较好建立在党的思想建设的基础上，未能形成正确的政治方向，导致企业文化基础薄弱。企业文化的形成、传播与扩散体现在思想建设和行为规范的全过程。由于这一过程的企业文化建设常常依赖企业家、管理者的思想观念，未能体现在党的思想建设中，使思想大多局限在传统的只顾企业利益的经济思考方面，而未从政治的高度来考虑国家或全社会的利益，从而使企业文化建设偏离了正确的方向，无法形成信仰支撑体系和文化传播体系，大大降低了员工的凝聚力和向心力。特别需要指出的是，江泽民总书记“三个代表”要求的思想在民营企业文化中虽然有所体现，但远远不够，有时甚至出现了“三个代表”的要求思想与企业文化建设两层皮或相互脱节的现象，这一切都极大地削弱了企业文化的力量。
第四，企业文化的形成源――企业家文化仍然停留在传统阶段，未能自我进行理念、境界方面的根本革命，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。实践表明，企业家的理念和价值观决定着企业文化的发展方向及所处的层次，是企业文化建设的最关键的要素。然而，许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面，如，只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等，就是说，未把国家的利益看得高于一切，并努力为之奋斗。
第五，企业文化的形成、传播和扩散环节较多，时间较长，成本较高，降低了企业文化力。企业文化是服务于物质生产力发展的。然而，较长时期以来，由于企业文化的形成、传播与扩散要经过核心层、中间层、外表层和区域性空间等，如通过企业家发起、言传身教，到高层领导集团、各职能管理部门负责人、机关―般工作人员、生产经营部门经理、处室负责人、广大员工及社会上的宣传媒体等一系列程序。应指出，这种文化是旧式的等级制文化，传播和扩散时期较长，支付的时间成本、行政成本、经营成本过高，影响了物质生产力的较大发展，削弱了竞争的能力。
三、民营企业文化再造的思路
民营企业文化再造是一项比较复杂的系统工程，涉及到企业的组织结构调整、物质生产力发展程度、文化层面(或结构)设定、人际关系协调、利益分配关系等一列问题，因此，必须首先从总体上确定企业文化再造的指导思想和原则。
进行民营企业文化再造，最根本的要求是要对原有的企业文化格局予以彻底打破，重新构建企业文化层次或结构，逐步实现服务型企业文化向导向型及追求型企业文化的转变，使其成为高层次的企业文化。民营企业文化再造应确定如下几条原则：
第一，分阶段逐渐实行的原则。企业文化的形成、传播、扩散与物质生产不同，主要通
过人们的思想观念和意识形态来反映，是一个长期发展变化的过程，不可能在短期内产生，所以，应循序渐进、分阶段进行，切莫急于求成。
第二，遵循企业文化形成、传播与扩散规律的原则。企业文化形成、传播与扩散有自己独特的规律，常常以不同形式运行，通过多种方式或渠道来发挥企业文化力的作用。若企业文化再造违反了其运作规律，主观随意进行，不考虑人们的思想状况及物质生产力发展水平，拔苗助长式地进行再造，就会给企业文化形成、传播与扩散带来很大障碍，造成企业文化力巨大破坏。
第三，促进物质生产力快速发展的原则。新型企业文化的出现，是为更好适应和更快促进物质生产力的发展。如不能实现这一点，企业文化再造就没有必要。所以，促进物质生产力的快速发展应是企业文化再造的出发点和本质要求。
进行民营企业文化再造应侧重抓好以下几方面工作。
1、企业家要自觉地进行理念革命，重塑高层次的核心价值观。企业家的价值观是核心价值观，决定着基本价值观的形成和作用的大小，也是实行企业文化再造的龙头，应摆到最重要的位置上。而企业家要树立核心价值观，就应从思想深处形成最高理念，自觉开展理念革命，实现由经营理念到政治理念乃至最高理念的飞跃。而实现理念的革命，必须从根本上解决所有制实现形式的变革问题，即在实现理念革命之前，先建立起新的所有制实现形式，这是企业文化再造中最关键的要素。
2、重新构建企业文化层级，打破多等级企业文化界限，减少企业文化形成、传播与扩散的程序，缩短企业文化渗透流程。要尽快建立与理念引导型企业文化，特别是境界追求型企业文化相适合的新型的企业文化管理体制。由专门部门负责，统一协调，强化管理，把企业家的最高理念和最高境界及崇高品德传播和扩散给广大员工，减少传统的以纵向型组织结构为基础的企业文化流程。尽量缩短企业文化传播的时间，限定流程成本。
3、要把企业文化的传播和扩散与党的思想建设结合起来，并将其提升到更高的层次来对待。党的思想建设是一种高层次的带有政治理念型的特殊的企业文化建设，必须成为企业文化建设的灵魂和正确方向的代表。要从政治的高度来思考企业文化建设与党的思想建设的一体化问题。特别应指出，企业文化建设一定要充分体现江泽民总书记的“三个代表”要求的思想，并将其作为高层次的导向型的企业文化来对待，使改造后的企业文化成为新的模式。
4、创造条件建立学习型组织是实行企业文化再造的重要组织保证。进行企业文化再造是一种人际化的行为，必须有广大员工的积极参与，才能使再造获得成功。要想使广大员工从被动参与转到向往和追求，就应尽快建立先进的组织形式――学习型组织。在这一组织中，引导和要求广大员工自我进行“修炼”，树立共同目标，越超自我，突破思维定式，参加团队学习，为进行企业文化再造奠定雄厚的思想基础。
第五篇：将企业改革作为再造企业文化的切入点
企业文化是企业的灵魂，是一个企业的主流理念和主流行为方式的综合表现。建设企业文化涉及企业的方方面面，从企业的宗旨精神、经营理念到企业的规章制度、物质文明，从员工的行为准则、形象标准到企业的条件环境，无不渗透着企业的文化内涵。在社会不断进步、市场竞争日趋激烈的今天，全力打造具有鲜明个性、凝聚全员、提升企业核心竞争力的高品质企业文化，是企业保持持久竞争力的不竭动力之所在。近年来，某公司成功地推进了系列改革，企业效益稳步提升，同时该公司的企业文化也成功地实现了再造。通过实施企业文化再造，使该公司彻底地从落后的传统习惯氛围中解脱出来，企业几十年积淀下来的旧观念旧思想逐步扭转过来，全体员工思想集中于“居危思进、超越自我”，行为体现在“本色做人、出色做事”，该公司整体状态与通过改革建立的新体制新机制同声合拍、和谐共振。
一、落后的企业文化阻碍企业改革
从～年以来，该公司改革的内容多、任务重、范围广、难度大，而且相互关联、相互交叉，其中对多年巨额亏损的非核心装置实行关停退出、改制分流；取消处级、科级领导干部行政级别，精简机构和人员，实行竞聘上岗；辅业改制，富余人员分流；按市场化要求定员定编，按劳动力市场价位进行分配制度改革等改革举措，由于涉及干部职工的切身利益，因而倍受关注。要保证各项改革举措的稳步推进，要把必须保持思想的高度统一，必须以强有力的企业文化为保证。
对该公司来说，传统的落后的企业文化如果不及时变革，将会给企业改革的推进带来巨大阻力。但是，再造企业文化决非易事，因为观念、习惯、思维定势的影响根深蒂固。该公司传统企业文化之所以不适应企业改革的新形势，主要呈现以下特征：
一是思想分散。该公司属下的原来几家企业取消建制后，不少员工仍然按照原来所在企业的文化习惯、行为和习俗寻找自己的精神归属，思想难以顺应体制融合而统一，对改革中逐渐显现的主流文化难以认同。
二是理念模糊。以前，该公司没有形成自己的核心理念，再加上计划经济模式下的思维定势和习惯，导致该公司机构人员多，社会负担重，成本费用高，劳动生产率低下，核心业务不突出，主业不精干，不少员工固步自封、不思进取、按部就班，这种文化状况很难为企业的生存与发展提供精神支柱。
三是形象分割。以前该公司属下的单位都具有法人资格，经过多年的经营，各自为政、条块分割思想和“诸侯”意识比较浓厚，在形象宣传和企业标识方面难以统一起来。
企业改革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理变革，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。
二、将企业改革作为再造企业文化的切入点
企业文化学认为，企业文化再造是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。它是企业文化运动的必然趋势和企业生存发展的必然要求。企业文化再造的根源在于企业生存、发展的客观条件发生了根本性的变化，它是社会文化变革在企业内的反映。当企业经营环境改变，原有文化体系难以适应企业发展需要而陷入困境时就必然通过文化再造，创建新的企业文化。因此，企业文化再造是企业文化产生飞跃的重要契机。正确认识企业文化再造的本质特征和规律，对于促进企业文化的进步具有重要意义。
推进企业文化建设，进行企业文化的微观再造和重塑，必须选准启动时机。该公司通过深刻剖析对企业文化现状，把企业内部的融合重组和制度的重大创新作为再造企业文化的切入点。广泛地吸取异质文化的精华，并且根据客观形势的变化不失时机地推动企业文化的变革与发展。该公司领导一再强调，尤其是目前，随着社会变革和经济体制改革的转型、企业改革的深化，国有企业的内部环境和外部环境都发生了巨大的变化，企业文化表现出明显的冲突，要抓住这一良好的契机积极进行企业文化的整合甚至变革，以推动企业文化的进步。
为什么要将企业改革作为该公司再造企业文化的切入点？由于企业改革是一场先进生产力的实践，企业改革中蕴含着许多新的理念、新的思想和新的思维，如果企业能够把握改革契机，从改革中及时总结提炼出先进的治企理念作为再造企业文化的指导思想，就会加速该公司新的企业文化的形成，并能使新的企业文化得到广大员工充分认知和认同。另一方面，妨碍企业改革的最大阻力往往来自于企业中已有的陈旧观念和不良习惯，如果此时不失时机地启动企业文化再造，用先进的文化理念和行为准则指导员工支持改革、参与改革，就能化解落后思想，纠正不良习惯，就能变阻力为推力，变压力为动力，为企业改革的顺利推进做好铺垫。
该公司领导层充分认识到，多年来，企业积贫积弱积矛盾，不改革，企业将面临死亡危机。市场竞争的激烈性和残酷性，促使企业要进一步增强紧迫感和危机感，不但识危机、知危机，而且要主动出击，居危思进，想方设法变危机为良机，变危机为商机。同时，该公司深处内陆，缺乏资源优势、规模优势和资金优势，与国内外同行竞争存在明显的“先天”不足。“先天”不足的问题“后天”补，就是向标杆学习，全面推行标杆管理，就是充分发挥人的潜能，充分挖掘资源潜力，为该公司创造最佳效益。随着扭亏脱困工作和各项改革深入推进，该公司逐渐形成了与当前形势和发展前景相适应的、切合企业实际、具有自身特色的文化，并凸现出企业文化主题“危机•标杆”。
支撑该公司新的企业文化的核心理念就是“居危思进，超越自我”。“居危思进”的本质在于，危机总是与企业如影相随。正视危机，就有化解危机，战胜困难的动力。有危机感，才能时刻保持创业的激情，时刻保持勇于进取的精神状态，才能变危机为生机，变危机为良机。“超越自我”的本质在于，不断地否定自我，才有新的跨越。挑战自我，挑战极限，不断向标杆学习，向标杆看齐，就能比自己的过去做得更好。
三、全面部署，有条不紊地推进企业文化再造
自～年以来，该公司启动了企业文化再造工作，在继承过去优良传统的基础上，结合生产经营和改革发展的新要求，
总结提炼出了“居危思进、超越自我”的核心理念和“本色做人、出色做事”的核心行为准则，并举行了企业文化导入仪式。通过开展一系列扎实有效的企业文化建设工作，该公司新的企业文化得到了干部职工的认同，该公司的理念、行为准则正逐步深入人心，为增强企业素质、重塑该公司形象、提升该公司的核心竞争力起到了较好的促进作用。
一是加强组织领导，建立工作机制。适应建设统一的企业文化的要求，组建了企业文化建设的组织机构——企业文化建设指导委员会。按照企业文化子系统的专业要求，成立了现场、质量、安全、营销等四个企业文化子系统建设指导小组。同时明确了四个企业文化子系统建设指导小组的主要职责。
二是明确目标，科学规划。该公司围绕“做精做强，领先同行”的奋斗目标，紧扣“危机•标杆”主题，努力建设整体统一、全面开放、强调全局、着眼长远、与时俱进、提升形象的具有该公司特色的企业文化，制定了《～——～年企业文化建设指导意见》和《～——～年企业文化子系统建设规划》。对该公司三年的企业文化建设作了详细规划，明确规定～年为企业文化启动年，～年为企业文化推广年，～年为企业文化提升年。确定了企业文化子系统的核心管理体系，即安全文化的核心体系为hse管理体系、质量文化的核心体系为iso9000管理体系、现场文化的核心体系为5s管理体系、营销文化的核心体系为cs管理体系。
三是以企业文化为主题，开展教育活动。～年该公司以核心理念为主题，开展了“居危思进、超越自我”主题教育活动，告诉职工该公司在生存和发展上仍有许多“怎么办”的问题需要我们去深入思考，寻求对策，要求每一名干部职工都不能满足现状，满足自我，工作上要有标杆意识，向先进看齐，思想上要敢于冲破陈旧观念的束缚，敢于挑战自我，随时都要保持积极进取的精神状态。～年该公司以核心行为准则为主题，开展了“本色做人、出色做事”为主题教育活动，在全公司先后组织了形势任务、“本色做人，出色做事” 先进事迹巡回报告会，开展了先进典型评选活动，激发职工责任感和使命感，努力营造崇尚先进、学赶先进、昂扬向上、争创一流的良好氛围，使“本色做人、出色做事”的良好风尚在该公司内部逐步形成。～年该公司以团队行为规范为主题，开展“我与企业一起成长”主题教育活动，通过“四看”，即看企业变化、看岗位变化、看员工变化、看观念变化，“四讲”即讲个人和企业的成长关系，讲企业文化与企业目标的关系，讲团队执行力与员工执行力的关系，讲个人成就与企业成就的关系，深化员工对企业文化理念的理解，从而与企业共命运，共同创造企业和员工美好未来。
四是着力基层实践，提升该公司整体执行力。企业经营要想成功，科学、民主的决策与有成效的执行力缺一不可。如果企业只有好的决策，但缺少执行力最终只能是纸上谈兵，注定是要失败的。当今世界市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。有关调查表明：企业的成功，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力。当前该公司正处于改革发展的关键时期，只有提升执行力，才能把企业做精做强做出特色，实现可持续、又快又好的发展。～年该公司举办提升执行力经验交流会，不但让公司理念深入人心，同时将主要理念和行为准则转化为职工的具体行为，实现了企业文化“内化于心”和“外化于行”，使干部职工在高度认同中形成共识，在共识中真诚信奉，在生产经营管理实践中转化为干好岗位工作的实际行动。
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