第一篇：文化引领发展—企业文化建设纪实
“企业是人，文化是魂”。走进新泰公司，所到之处，所见之人，都让人强烈感受到企业文化的魅力。“全国企业文化建设优秀单位”、“全国电力系统企业文化建设标杆企业”、“中国电力行业企业文化建设十佳创新成果”等荣誉是该公司企业文化建设的荣耀。如果你问该公司的职工们，这些年企业的发展是如何驶上快车道？他们一定会自豪的告诉你，这些成绩
的取得，得益于优秀的企业文化。坚持以人为本用文化凝聚企业合力“企业的发展离不开人，要形成尊重人、爱护人、关心人、依靠人的氛围，让想干事的有机会、会干事的有舞台、干成事的有激励。”
在建设企业文化的过程中，该公司从“实现人的全面发展”目标出发，大力弘扬“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，提出“企业是人、企业为人、企业靠人、企业造人”的管理思想，把“以人为本”的理念贯穿企业发展全过程，用企业文化这一只无形的手来引导职工，从而达到自我管理的效果。“诚信、责任、创新、奉献。”“拼上、豁上、靠上。”这是新泰公司职工耳熟能详的两句话，也是最能反映公司文化理念和员工精神风貌的两句话。公司完善、优化了培养、选拔、任用、考核、激励相配套的人才管理机制，推行“一、二、三线”动态管理，充分调动每个人的积极性，上上下下形成合力。列入公司职工自主创新成绩单的有：2个全国优秀质量管理小组、4项全国优秀qc成果、8项山东省优秀qc成果、8项省技术创新优秀成果奖、31篇省技术创新优秀论文奖、4项实用新型专利，这是开展全员性创新实践活动带来的可喜成果。
目前，该公司各类群众性技术攻关小组已全面渗透到生产、营销、农电管理的各个环节，有近百项成果得到广泛运用，并取得可喜的经济效益。“通过参与群众性创新活动，不仅创造了效益，更主要的是创新了思维，开拓了视野，个人综合素质得到显著提升。”生技部亮剑qc小组成员说。“学习榜样、尊重榜样、崇尚榜样”在很多员工办公桌上都有一本《榜样》画册，里面记录着员工的优秀事迹,是公司“我们是一家人”系列文化丛书之一，目前已出版12册。每一册，通过“诚信、责任、创新、奉献”的不同主题把员工的优秀表现记录下来，通过有形的文化宣传将企业核心价值观转化为全体员工的自觉意识和行动。创新文化理念用文化提升发展动力“努力超越、追求卓越”的企业精神，赋予了新电人干事创业的执著和闯劲；巍巍泰山，汤汤汶水，孕育了新泰电力独特的文化底蕴和气质。新泰电力“企业发展巍如泰山、安全生产重如泰山、电网建设坚如泰山、优质服务美如泰山、企业文化厚如泰山”的“和谐五观、稳如泰山”企业文化成果，是对国家电网公司企业文化“四统一”的塑造、传播和深植，该成果荣获“中国电力行业企业文化建设十佳创新成果”奖。“我们县供电企业必须建立和完善符合国网公司“四统一”文化要求的工作机制，并融入到安全生产、电网建设、优质服务、队伍建设和基础管理等各项生产经营任务中，强化文化执行力，让文化沉下去”。对企业文化建设，党委书记刘国红有着深刻理解与感悟。“你要有个三长两短，家里没了顶梁柱，俺娘们这日子还好过吗？家里遭了灾，公司也损害，孩儿他爹，这些事你想过没有......”这是该公司高洪军与妻子“联袂”打造的“家庭安全二人转”《生日之爱》。因其形式活泼，寓教于乐，在社区家庭巡回演出时很受广大电嫂的欢迎。安全情景剧的推出，是该公司“安全文化”活动的又一重头戏。公司在“泰山石”安全文化的基础上，又推出了“红灯笼”系列载体活动，将国网公司“安全文化”做到家，既能让电力职工接受铁的管理，又能转变为一种自觉行动。“服务真情如泰山深厚，服务环境如泰山优美，服务品质如泰山高尚，服务品牌如泰山响亮”文化理念是该公司对“服务真诚、共谋发展”理念的创新与延伸，并相继开展“95598天使行”活动，制定了“感恩”服务活动载体。此外，创新廉洁文化理念，在廉洁文化“四进”活动的基础上，大力发挥家庭在廉政建设中的作用，用妻儿句句叮咛、父母殷殷教诲、家人丝丝牵挂，时刻提醒党员干部既要干事，又要干净，做成廉洁“家”文化。
打造知行合一企业文化“四统一”完美落地当前，“我是国家电网人”的意识，企业文化“四统一”精神，在每个新电人中落地生根。“《员工守则》是国网公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。”10月9日，新泰公司参赛选手在企业文化“四统一”知识竞赛中的精彩表现，博得观众的阵阵掌声。与多数文化宣贯不同的是，他们在竞赛中采用了小品加现场情景剧的方式，让人耳目一新。新泰公司坚持载体推进、全员参与，在充分解读和对接的基础上，于10月份举行了3次企业文化建设研修会，开展知识竞赛、调考和征文等载体宣贯活动，从理念文化、视觉文化和行为文化三个层面谋划共性与个性的融合，打造企业文化“四统一”认知力、执行力。“为了全运会的顺利进行，为了国电铁军荣耀，我们全力以赴，确保全运
第二篇：文化引领企业发展
翻开吉林油田近年产量记录，我们看到的是一组大幅度攀升的数字，5年时间吉林油田油气产量由500万吨上升到700万吨，创造历史新水平。特别是在刚刚过去的201*年，面对经济危机的冲击，油田上下共克时艰，战胜挑战，保持了持续发展的良好势头，为推动振兴吉林经济做出了突出贡献。人们不禁要问，是什么使这个企业焕发如此强大的生机和活力？追根溯源，不难发现，吉林油田近年来贯彻实施的文化引领战略发挥了至关重要的作用。科学定位，引领战略展宏图
201*年，吉林油田原油年产量跨越500万吨。按照中国石油建设综合性国际能源公司的战略部署，吉林油田公司提出了“681”发展目标，靠什么凝聚队伍持续奋斗，凭什么来引领发展追求卓越，保障“681”发展目标实现，成为摆在吉林油田公司新一届领导班子面前的重大课题。
在深入调研，科学论证的基础上，围绕“681”发展目标，吉林油田公司经过精心运筹，进一步提出了“1356”发展思路，将加强企业文化建设实施文化引领战略作为支撑公司发展的五大战略之一。结合企业发展实际制定了《吉林油田文化引领战略实施方案》，明确了“316”工作思路，即强化三个引领，推进人本制度建设，建设六个文化，并在实际工作中着力推进文化引领战略的落实，使企业文化成为引领企业持续快速发展的助推器，推动了吉林油田步入又好又快发展的新阶段。
培育共同价值观，思想引领催奋进
行为缘于意识，思想催生动力。吉林油田把中国石油“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神作为加强思想建设，培育共同价值观，实施文化引领战略的基础，自觉践行“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，按照“文化育人、文化提素、文化强企”的目标，大力弘扬中国石油企业精神，用企业宗旨、公司发展目标、发展思路教育广大员工。为此这个公司扎实开展了发展目标、发展思路、发展形势和文化理念宣贯活动，打牢员工队伍思想基础。深入开展理想信念教育、优良传统教育、遵纪守法教育和精神文明创建活动，提高团队思想素质。持续开展企业精神教育，凝聚发展力量，努力培育形成新时期公司的团队精神。通过一系列工作，建立完善符合公司发展实际的文化理念，形成体现共同意志的价值取向，实现思想高度统一,力量有效凝聚。目前，实现“681”，建设科技安全和谐大油田已经成为全体吉林石油人的共同愿景。
塑造优秀团队，行为引领树航标
文化理念形成后，关键在执行。以什么手段培育共同的行为模式，引领队伍形成团结协作、拼搏进取的风气，是企业文化建设的重点和基础。吉林油田公司通过强化行为养成教育，规范职业行为；通过加强职业道德建设，形成道德约束；通过发挥典型辐射作用，提升团队素质，着力塑造一支技术一流、作风一流、素质一流的优秀团队。
吉林油田公司把学习型团队建设作为塑造队伍的基础，不断优化学习环境，提供学习机会，建立能够广泛激发调动员工学习热情的激励机制。持续开展“学习型团队”建设活动，员工学习创新氛围日益浓厚，仅201*年群众性技术创新成果就达186项。把行为养成作为塑造队伍的支撑，在管理的全过程中通过贯彻《员工行为规范》，深入开展职业道德和职业纪律教育活动，建立奖优罚劣的行为激励约束制度，不断强化行为养成教育，提升了团队执行力。把培育和树立典型作为引领团队建设的重要手段，加大了典型培树力度。持续开展“劳动模范”、“十杰青年”、“技能专家”等评选活动。通过营造氛围，建立评先树优的长效机制和先进模范的“保鲜”机制，促使先进人物不断涌现。近几年来，吉林油田涌现全国劳动模范12人，中石油、吉林省劳动模范28人，中油集团公司高级技能专家、公司级技能专家28人，公司级以上技术专家、学术带头人185人，已经评出81名“十大”杰出青年。
着力载体建设，特色文化强管理
石油行业艰苦创业的历程和特殊的工作环境，融铸了石油人艰苦创业的精神和无私奉献
的品格，更形成了深厚的文化积淀。吉林油田结合实际，创新载体，通过建立企业精神教育基地，传承培育企业精神；开展企业文化示范区活动，培育典型推进文化落地；持续开展“三岗”即“知岗、爱岗、讲岗”活动，使全员素质得到大幅提高；通过开展“六建”活动，推进人本管理，创造了和谐的人文环境，在基层逐步建立了一套充分体现人本管理的工作规范、一道干群之间的沟通桥梁、一种促进员工成长进步的激励机制、一个规范的站队形象、一种体现人文关怀的“家”文化、一个全员自我完善的学习型班站。
通过载体推动，培育形成了富有吉林油田特色的“六个文化”，即激发动力的创新文化、提升管理的执行文化、以人为本的安全文化、崇尚节俭的节约文化，清正自律的廉洁文化，团结协调的和谐文化。“六个文化”在基层得到了广泛的认同，形成强大的文化力，促进了企业管理水平的提升。
完善识别体系，形象引领树品牌
吉林油田把企业形象识别体系建设作为彰显和传播企业形象，树立文化品牌的主要手段，积极打造公司科学发展的崭新形象。
这个公司通过策划吉林电视台黄金时间的形象广告，制作画册、拍摄宣传片、参展东北亚博览会、在重要路段树立形象宣传广告等手段，全面提升公司社会形象；通过推进站队文化建设，打造基层企业文化示范区，开展“六好站队”、“五型班组”建设，塑造基层站队全新的队伍形象、管理形象和环境形象。在迎接北京奥运火炬传递活动中通过9名油田火炬手展示了吉林石油人的良好形象，使更高更快更强的奥运文化与油田文化进行了一次大融合。吉林油田宝石花合唱团，代表中国石油百万职工和中国当代产业工人，在201*年维也纳新春音乐会上唱响，充分展现了吉林油田全体员工的精神风貌。
目前，在先进文化的引领下，吉林油田公司实现了以思想道德修养、文化技术水平、民主法制观念为主要内容的员工素质的显著提高；实现以人本化、精细化、实效化为目标的管理水平的显著提高；实现以经营规模、盈利水平、创新能力为内容的企业发展实力的显著提高，企业稳步向实现“681”，建设技术先进、管理科学、人才济济的科技大油田，安全生产、清洁生产、生产受控的安全大油田，环境宜居、安定团结、富裕文明的和谐大油田的目标迈进。
第三篇：以文化引领企业发展
以文化引领企业发展
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在全球化和信息化的浪潮中，企业的生存发展在激烈的市场竞争面前遇到了前所未有的挑战。企业间的竞争逐渐由价格竞争转向了核心能力的竞争，而现代竞争的关键就是企业文化和人才的竞争。因此，一个成功的企业必须着力打造符合时代要求的先进的企业文化，培养符合企业战略要求且适应企业文化的新型人才，才能永远立于不败之地。
一、企业文化的内涵
最早的企业管理的理论关注生产效率和投入产出比，假设人是追求利益最大化的“经济人”。“社会人”的假设反映了人的社会性及情感方面的特点和需求。后来，人们逐渐意识到文化的差异对企业管理有着巨大的影响，企业文化的观念因此被发现和重视。企业员工有着多方面的物质和精神需求、多元的人生和价值观念。在现代社会中，企业已不再单纯是一个赢利性的经济组织和员工挣钱养家糊口的地方，而且还是承担社会责任，满足员工追求精神和自我实现需要的基本细胞。
那么，什么是企业文化呢？简而言之，狭义的企业文化是指由企业领导人在创业及发展过程中形成的由价值观念和经营理念整合而成的一套全体成员认同并遵行的价值和行为体系，是一种以价值为核心的独特的文化管理模式。一般来说，一个企业的文化都是其创始人精神的体现，带有独特的个性，但也会不断融入新的观念，体现着时代的要求。企业文化随着社会和企业的发展不断完善，并且使新成员与企业融合，推动着企业的长期健康发展。
二、建设企业文化的重要性
人才是企业最宝贵的财富，现代管理的重点已经从物的管理转移到人的管理上来。在企业的人、财、物等各项生产要素中，人是最具有能动性的要素。机器需要人开动，财物需要人管理，制度需要人执行，生产需要人负责。只要谈管理，就离不开人的管理，人在管理中的能动作用和重要地位不断凸现和逐步提高。尤其在市场经济条件下，对人的管理，早已成为现代企业管理的重要组成部分。
企业文化具有凝聚力、导向性、约束力和激励性等功能。文化式的管理强调文化认同与群体意识的作用，重视理解员工、培养员工、激励员工，着力把管理从“成本控制”型的资源管理转向充分发挥人的主观能动性上来，实现各种生产要素相统一的“人本管理”。企业文化建立了一整套明确的价值体系和行为规范，将企业利益和员工利益统一起来，使员工由“他律管理”变为“自主管理”，促使员工自觉、积极、主动地开展本职工作，人尽其才，才尽其用，实现企业经济效益与社会效益的最大化。因此，可以说企业文化是一种“软实力”，并且是一种最省力的有效的管理方式。
企业文化也是一种具有品牌效应的无形资产，具有强大的生命力和扩张力。品牌是一个企业区别于其他企业的形象标志，是企业与公众、市场进行沟通的桥梁。企业文化虽然不能直接创造经济效益，但它能通过对人的管理，影响生产，影响销售，影响市场，影响消费，影响效益，从而创造出巨大的品牌价值。企业文化帮助企业战略落地并促进品牌价值的提升，是实现品牌价值的重要保障。品牌是文化的载体，文化凝结在品牌中，企业文化的核心价值观为品牌建设指明了方向。对于企业来说，企业的文化与品牌都深远地影响着企业的长远发展，决定着企业成败兴衰。
当然，企业文化的作用不能被过分夸大，但其对企业的发展壮大确实具有非常重要作用和意义。企业文化是企业立身于社会、竞争于市场所必须的精神支柱和动力源泉，没有文化
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的企业是没有灵魂和缺乏竞争力的。
三、如何建设企业文化
1、提高重视程度，做好提炼研究。
在现代企业的经营管理过程中，建立体现时代精神的企业文化是实现科学管理、高效管理的有效途径，是提升企业凝聚力和向心力的重要保障。先进企业文化的建设是一项综合性的系统工程，必须高度重视企业文化的提炼研究。在企业中，决策层应该把企业文化的塑造放在企业发展的战略高度，制定一套适合本企业发展的文化理念来统一员工的思想和行动，增强企业的凝聚力和战斗力；应该不断地对领导者及典型员工的思想行为事迹及企业的生产经营实践进行总结，建立并根据形势的发展不断完善企业的价值体系和行为规范；应该不断地用理论来阐释观念，用故事来体现思想，用模范来指导行为，使广大员工的工作行为能够有所指导，有所效仿，有所依循。
2、加强宣传教育，创新活动载体。
先进的文化需要有效的传播渠道和活动载体。加强宣传教育，就要利用企业内部的报刊、广播、电视、网络、简报等媒体开展企业文化的宣传活动，展示改革发展新成果，传播生产经营新举措，展现优秀员工新风貌，创新教育形式，拓宽宣传渠道，围绕中心重点工作高扬主旋律，充分发挥企业文化的传播功能和导向作用，使企业文化的价值理念耳熟能详。创新活动载体，就要利用学厂史，观厂影，唱厂歌、思厂恩等活动开展丰富多彩的精神教育活动，利用节假日和重大庆典之机开展催人奋进的表彰激励活动，利用员工兴趣爱好及各种文化阵地开展形式多样的文体娱乐活动，满足员工精神文化需求，增强员工的归属感和认同感，使企业文化的本质内涵深入人心。
3、结合人力资源，采取有效激励。
没有有效的激励，就没有预期的行为。如何选人、育人、留人是企业文化和人力资源工作共同关注和需要解决的问题，两者在塑造人的行为上有着一致性的目标。企业文化提出了鼓励行为、禁止行为的价值标准，但员工能否按照企业文化的要求去做在很大程度上也受到了人力资源激励政策的影响。建立以企业文化为导向的人力资源管理系统，要在员工招聘、培训发展、绩效考核、薪酬体系等方面制度的设计和制定上体现企业文化的理念和要求。企业在制定人力资源政策时，应该重视员工的基本的物质生活保障的需要，评价体系要公正合理，薪酬体系要具有激励性和导向性，同时并用物质奖励和精神鼓励，这样员工才能积极主动地做出符合企业文化要求的行为。
4、紧跟时代脉搏，不断发展创新。
现在，科技创新在提速、生产效率在提高、管理模式在改变，公司规模在扩大，作为企业灵魂的企业文化也要随着生产经营实际不断创新和完善。充满竞争的时代，落后的企业文化会成为转型升级的最大障碍。思路不改进，方法措施就有可能不对路。前进路上，文化先行，企业文化符合战略要求，就能促进战略的实施。要经常检视并剔除已有的企业文化中不适应发展要求的观念，要以开放、包容的态度广泛学习借鉴先进文化成果，要注重从企业特定的内外部环境出发，挖掘整理出企业长期以来形成的独特气质和具有时代特征的精神力量。持续创新的文化将成为企业迎抢抓基于、加快发展的智慧，应对挑战、攻坚克难的勇气，精益求精、做强做优的强大动力。
四、建设什么样的企业文化
每个企业的文化都具有独特的个性和鲜明的气质，但大多数企业的文化都具有一些共同的特征。重视学习，鼓励创新，以及对员工幸福的关注是优秀的企业文化中必须包含的因素。
学习的文化
《劝学》中说：“学，不可以已。??君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣。”尤其是在现代这个知识爆炸的时代，新的知识、新的理论、新的技术、新的设备层出不穷，知
识像产品一样频繁地更新换代。如果不能不断学习新的知识，更新自己的知识结构，那么个人和企业的发展就成了无源之水，无根之木。优秀的企业都会营造全员学习的氛围，鼓励学习，鼓励自学成才，岗位成才，领导干部带头学，普通职工主动学。通过学习，员工的知识底蕴会更加深厚，眼界视野会更加宽广，想法点子会更加独特，业务能力和创新能力就能不断提高。
创新的文化
汤之《盘铭》曰：“苟日新，日日新，又日新。”改革创新是企业永恒的主题，没有创新就没有超越，创新是企业文化的核心理念之一。竞争使得市场中的产品和服务逐渐趋同，企业唯有在产品、工艺、营销、文化、管理、体制上不断创新才能占得先机，没有创新的企业是没有希望的企业。企业和员工应该树立“人无我有、人有我优”的创新意识，在每一个工作环节、每一种工作流程、每一次重要决策、每一项战略措施上都有新的思索，用最优化、最合理、最有效的方法做好各项工作。将来的经济必定是创意的经济，在产品、技术和服务上不断创新才是现代企业的生存之道。
幸福的文化
幸福，越来成为人们的理想。幸福来源于勤劳、奋进，来源于倾听、理解，也来源于共同信守的价值观，来源于共同奋斗的成就感。企业的发展依赖于员工，员工的发展依托于企业，只有把员工利益与企业利益统一起来,把企业目标变成员工的自觉行动,才能充分调动员工的积极性和创造性,增强员工对企业的归属感和认同感。对员工精神上关心、思想上关心、生活上关心是员工敬业和发挥积极性的前提。企业发展最终要靠员工来实现，调动员工工作热情就要合理满足员工的物质和精神文化需求，为员工创造施展才华，实现自身价值的平台。员工感到幸福了，认真工作的劲头就更足了，企业的经济效益也增加了，企业也就成为了“幸福企业”。
企业文化传递了力量，企业文化凝聚了信心，企业文化指明了方向，企业文化推动了发展。企业文化的实质,其实是以人为中心，以文化引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的的一种经营管理思想。企业文化是一只看不见的手，在无形中对企业的经营管理、创新发展起到重要的引领作用。
第四篇：引领战略的企业文化建设
引领战略的企业文化建设
东宏集团总经理何伏
企业经营问题层出不穷，多种多样，但解决的方法无非就是两个：一是战略，二是文化。战略是硬性的，刚性的，显性的；文化是软性的，柔性的，隐性的。解决企业经营问题，明确终极目标是关键。只有终极目标明确了，解决问题才有方向和尺度。在当今快速变革的商业环境下，准确把握你所在企业的文化，意味着成功。文化管理是企业经营的最高境界。老板可以主导企业文化建设，但不能狭隘地理解为老板个人的文化。企业文化，本质上是组织文化，与企业的制度、机制和赏罚紧密相连。高明的老板，总是坚持打造组织文化，并以此实现无为而治。
企业文化是企业人力资源管理的“软件”。企业文化是价值观念和行为规范的总称。企业文化是由企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于员工的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。一个现代企业，是否拥有优秀的文化品质和深厚的文化底蕴，决定企业在新时代下的生存空间，直接影响企业的兴盛衰微。
企业战略和企业文化，到底是种什么关系？我们不要从各自的定义来探究。相关的定义总结起来，至少不下几千种。如果从定义概念文字出发，很快就会陷入迷茫之中，就像到底是先有鸡还是先有蛋，永远也没有令人信服的答案。有人用形象的语言来比喻，如文化是战略的战略；战略是哥哥，文化是妹妹；战略是老公，文化是老婆。这类比喻虽然生动形象，但对实践操作没有任何指导价值。
一个企业，战略代表左半脑，文化就代表右半脑。战略是企业的一种活的机制，文化也是企业一种活的机制。如果说战略是主动意识的企业行为，则文化就应该是自主无意识的企业行为。无论是战略还是文化，或者管理、制度、形象等东西，都离不开一个基本依据，这就是企业经营实际。离开企业经营实际，空谈什么战略和文化，都是完全错误的。也就是说，战略和文化，都必须以实践为导向，以企业经营实际为依据。这才是辨证唯物主义的正确态度。战略和文化互相之间，不存在什么导向关系。让战略听命文化，或者让文化服从战略，本身就是一个伪命题。每一个家庭也一样，都应该以生活现实为依据，而不是以理念、愿景、使命，精神，价值观等为依据。让老公绝对听命老婆，或者让老婆绝对服从老公，对一个家庭的正常生活都是非常有害的。
战略之中有文化，文化之中也有战略。企业战略的形成，本身就是企业文化的产物。制定战略需要知识，智慧，技能，经验等东西，但为什么制定战略，选择什么样的战略，如何实施战略，战略效果如何评价，这些都是离不开文化的。而企业文化的形成，又是在战略的制定和实施中体现出来的，发育出来的，总结出来的。一个企业必须依靠战略来发展，同时也需要文化来支撑。战略是文化存在和作用的基础，文化是战略前进和发展的依据。战略必须借助文化才有动力和方向，文化必须依托战略才有价值和地位。两者之间只有分工协作，密切配合，绝对没有高低贵贱，先后上下的关系。战略和文化的关系，用人脑的左右半球比喻最为合适，这才是真正反映了战略和文化之本质属性。
企业文化的现代化，主要表现为十个特征：和谐，包容，真诚，仁爱，循礼，守信，合 第 1 页 共 1 页
作，平等，创新，共赢。现代企业文化是开放包容、兼容并蓄的文化，融合中华传统文化精华和西方现代管理思想。现代企业文化与传统企业文化不同，更加强调前瞻性，进取性，开放性，外向性，功能性，实用性。现代企业文化直接面向企业经营实际问题，为企业发展提供解决方案。现代企业文化总是与时俱进，始终保持企业的生机活力。现代企业文化更加强调以人为本，着重自身综合素质和内心真诚觉悟。现代企业文化是民主的文化，人的自觉主动主导一切。现代企业文化是一种多样性的文化，从内涵到外延都十分丰富多彩。现代企业文化也是一种崇尚简洁高效的文化，任何形式主义的虚华文章都将被抛弃，而是直接体现在企业经营活动和流程当中。现代企业文化不仅仅追求业绩等硬性指标，更以内心感受和精神价值为最高评价标准。总而言之，现代企业文化是一种划时代的崭新文化。
现代企业文化将对企业发展战略起到决定性的作用。没有现代企业文化的引领，企业将失去目标和方向，将永远无法突破自身的局限，永远无法创造新的市场格局。在现代市场经济和全球一体化条件下，企业必须主动引领和主导市场发展方向，而不是被动地适应和屈从。要开创这种崭新局面，企业必须要从企业哲学、思想理念、核心价值观、行为准则等多方面，彻底改造自己的企业文化。
现代企业文化必须走在战略前面，为企业发展指明目标和方向。传统企业那种通过积累和沉淀，逐渐缓慢形成自己的文化，或者借助外脑提炼和总结，把企业文化当作财宝炫耀，这类做法已经越来越过时了。任何企业都必须改变企业发展在前，企业文化在后的思路，特别是高新科技型的中小企业。现代企业文化建设的目标，是企业自己掌握“渔”的本领，而不是满足于一两条死“鱼”。也就是企业自己要善于创造和构建自己的企业文化，而不是依赖所谓的咨询公司专家大师。因为他们的企业文化理论模式和操作套路，已经随着时代变化而早就过时了。传统企业文化建设是向后看，是对企业历史的回味和总结。现代企业文化建设是向前看，是对企业未来的前瞻和引领。现代企业必须在创立之前，就应该明白自己的文化是什么，而不是等到企业发展有一定年头和规模，再来考虑企业文化问题。因为在当今的市场环境条件下，初生企业没有明确的文化引领，不仅根本无法生存下来，甚至连胚胎都无法形成，更别谈什么发展壮大了。
中国企业已经走过依赖机遇和成本发展的时代，正面临发展模式转型的课题。企业战略转型要求企业文化必须变革。在新的形势下，企业文化也面临新的使命和任务。首先企业文化必须让自己现代化，也就是理论体系和运作模式要创新，要主动适应形势改变自己。其次是企业文化建设要从授人以鱼变为授人以渔，让企业自己掌握“渔”的本领。没有自己掌握这项本领的企业，将无法在未来市场生存、发展和壮大。这是中国企业必须正视和面对的问题。
同样是一个国家，一个市场，不是每一家企业都有好的文化。同样是企业文化，也不是随便就能使一家企业成功。这个事实说明，优秀的企业文化，一定有它产生和作用的特定环境条件。离开特定环境条件建设企业文化，就如同无源之水，无本之木。有一首歌里唱道：鱼儿离不开水，花儿离不开秧。企业文化如果是条鱼，那么企业文化建设就不能缺少水。没有活水的养分和氧气，再好的鱼也无法存活，更无法畅游活动。
企业文化最初被美国人发现的时候，可能没有将其环境条件讲清楚。美国人只看到了企业文化的各种现象，比如理念、价值观之类的东西。后来的专家大师们，更是把各种表象“总和”起来，认为这就是所谓的企业文化。而对这些表象产生及存在的背景，也就是环境条件被有意无意地忽略了。按照这种定义，咨询公司照猫画虎，给企业大搞企业文化，以为这样就是企业文化建设，其实是一个极大的误会。不顾企业的环境条件，人为编造一个企业文化，就想宣贯落地深植，怎么可能在企业存活，又怎么可能发挥良好作用？因此，回顾总结这几十年的理论实践，企业文化真的是一个天大的谎言，一个跨世纪的特大笑话。
随随便便找几个文人秀才，闭门造车编写一本企业文化手册，企业文化就这样产生了，
这还不是最可笑的。最可笑的是事先还煞有介事地诊断评估一番，然后说企业的文化这也不行，那也不对，必须按照专家大师的标准重新构建。没有人调查研究企业的环境条件，是否具备构建优秀企业文化的基础前提。现在的企业文化建设，要么是按照老板的意志和想象编造，要么是按照所谓理想的模式特意拔高，要么直接抄袭照搬别人的企业文化，要么刻意追求所谓独特的个性，总之是建设自己想要的企业文化，从来不问一问有没有可能。以为只要宣贯落地，企业文化建设就成功了。人为地制造了一颗假种子，也不管土壤墒情和肥瘦条件，盲目播种栽秧施肥浇水，其结果自然是水土不服，很快夭折。
优秀企业文化的产生及作用，一定是有其必要的环境条件的。这种环境条件，主要是取决于企业内部。外部环境条件虽然也是必要条件之一，但不是决定性的，因为处于相同外部环境的企业很多，但具备优秀企业文化的只有极少数。企业内部环境条件，无非有三个方面，第一是企业领袖个人素质和魅力；第二是员工团队的素质和觉悟；第三是企业内良好的机制。这三个基本的环境条件，每一个都是不可或缺的。正因为同时具备着三个条件的企业很少，所以才导致优秀的企业文化很罕见。但这三个基本条件，都与金钱没有关系。因此，优秀企业文化的构建，根本不是钱多钱少的问题。所谓企业文化建设必须花钱的说法，完全是一种骗人的花招把戏。
这三个基本的环境条件，其精髓是一个“活”字。形象地说，就是一位思想积极活跃的老板，一群团结生动活泼的员工，一个充满生机活力的机制。只有这三个条件全部具备了，才有可能产生优秀的企业文化，并且让企业文化发挥积极作用。在这三个基本环境条件中，又以充满生机活力的机制最为根本，因为客观存在决定主观意识。只有在一个良好的机制基础上，人的积极因素才能发挥出来。没有一个良好的机制基础，再好的人也会变得平庸。因此完全可以说，企业文化依赖活的机制，甚至可以直接这样说，企业文化就是一种活的机制。优秀的企业文化，既依赖这种机制而产生，更依赖这种机制而发挥作用。
所以，企业文化建设成功的首要前提，是创建一个充满生机活力的机制。这个活的机制，要能够自主发挥动力机制、引导机制、保障机制、评价机制、学习机制、创新机制六个方面的作用。优秀的企业文化，是这个机制自然产生的结果。忽视或跳过这个机制的创建和维护，直接去编造什么理念价值观体系，就是本末倒置舍本逐末。企业文化手册编写的再好，没有这个机制作为基础保障，仅仅依靠宣贯落地搞建设(推荐访问范文网WWwww.bsmz.net)，无疑是痴人说梦自欺欺人。这就是本人所说的，企业文化建设目标，是授人以渔而不是授人以鱼。鱼是死的，一次性的，渔才是长久的，充满生机活力的。
这个充满生机活力的机制，其灵魂是企业民主。这个企业民主，不是任性随意的，漫无目的的，自由散漫的、缺乏引导和管理的民主，而是一种民主集中制。这个企业民主，必须通过相应的体制来实现和保障。企业文化必须与战略相匹配协调，才能发挥良好的管理效应。因此，这个体制必须与企业战略决策部门是一体的。企业文化不能仅仅依靠自觉或强制命令，必须有良好的督导反馈机制。因此，这个体制必须有执行和督导双轨制功能。
企业文化为什么出现那么多的误区？为什么始终难以落地深植，为什么总是流于形式？为什么花钱很多却让人失望？为什么有那么多的为什么？其根本原因在于，过去的经典理论学说，及其相应的古典操作套路，都是源于一个最基本的错误，那就是忽略了企业文化产生及作用的环境条件。脱离了这个基础条件，必然导致理论和实践定位错误。也就是把企业文化建设重点，放在企业文化本身构建，而没有意识和重视基础构建，也就是活的机制这一根本点上。至今没有发现有哪一家咨询公司，有哪一位专家大师，曾经提出这个根本性的问题。一个个都在忙于企业文化的定义，演讲，传播，建设，变革，诊断，提炼，宣贯，落地，执行等末梢枝节问题，没有谁真正站在企业立场考虑一下。很多企业花了很大一笔钱，结果只是得到一条死鱼，很可能是一条人造鱼，充气鱼，木雕的鱼，纸糊的鱼，甚至是一条臭鱼、烂鱼、毒鱼、假鱼，鱼下水，鱼骨头。把企业文化当成一条鱼，仅仅为了过把瘾，满足一下
虚荣心，充填一下口腹之欲，不是为了解决企业经营实际问题。既不顾其产生的基础条件，也不管其是否能发挥作用，孤立地看待和操作企业文化。这不是笑话又是什么呢？
孤立地看待和操作企业文化，不顾其产生和作用的环境条件，就等于把企业文化的生机活力阉割了，窒息了，灭绝了，扼杀了。这是一种西方式的机械思维方式，是与企业文化一同进口而来的。辩证唯物主义要求全面联系动态地看待问题，企业文化必须结合其环境条件，从其产生、存在和作用全程，动态发展地进行研究、建设和变革。不考虑是否具备基础条件，也不积极去创造有利条件，仅仅孤立地搞企业文化，没有一个不失败的。
企业文化从何来？——归根究底从企业的商业价值来，说清利润背后是价值，道明分工背后是互助。企业文化到何处去？——走向企业社会价值的扩大，借用我常说的一句话：做对的事，让善循环，做对的势，让价值传递。
企业经营过程如同一条江河，本身也有自己的命脉和机制。这个命脉和机制，就是企业文化的本质。所谓理念，使命，愿景，价值观，制度，行为，形象，都不过是过程中表现出来的浪花和漩涡，是命脉和机制外在的符号形式。虽然每个企业的符号系统，可以形成一个独特个性的体系，也就是通常人们所说的企业文化，但实际上这种企业文化永远只是形式，不是企业文化的本质。形式是暂时的，变化的，本质才是永恒的，不变的。企业文化的本质，就是一种活的机制。正是这种活的机制，才确保企业经营充满生机活力。
然而，僵化的企业文化与活化的企业文化都有哪些区别呢？
1、僵化的企业文化只重建设，活化的企业文化更重管理。很早就有人提出，企业文化不要只顾建设，而要注重管理，这是一个很有远见的思想。因为传统的企业文化建设，本身就是按照一个模式，照猫画虎依葫芦画瓢，最终形成一个文本式的手册了事。企业文化管理则注重相关体制配套，这样才能保证有效地执行落地。有了管理，企业文化才不至于被闲置冷落。管理自然要依靠人，有人管理才能是活的。
2、僵化的企业文化强调体系化，活化的企业文化强调机制化。传统的企业文化建设，都追求体系的高大全。从理念、价值观，准则，制度，到形象，ci，标语，口号等样样俱全。有了一本厚厚的企业文化手册，后面就是大力的宣贯落地。很少有人考虑，企业文化必须有相应的环境条件，才能发挥应有的效能。这个环境条件，就是良好的内在机制。只有具备了良好的机制，企业文化才能生存并发挥作用。
3、僵化的企业文化重在形式，活化的企业文化重在功能。很多企业搞企业文化，只是为了给人看的，因此重形式甚于功能。企业文化通常具备的六种功能，只有充分发挥这些功能，企业文化才是活的。然而，如果缺乏配套的体制和良好的机制，这些功能就无从发挥。可见，企业文化之活，不是想怎样就怎样，必须依靠相应的体制机制才行。优秀的企业文化要时刻保持创新应变的生机活力。
4、僵化的企业文化从上而下，活化的企业文化上下互动。传统的企业文化建设，都是一群所谓的专家大师，根据老板的旨意闭门造车，按照诊断提炼编制的老一套，搞出一本企业文化手册，然后自上而下地宣贯落地。这种做法大多遭到员工的抵制和嘲笑。优秀的企业文化应该有员工的主动，有自下而上的企业民主，有上下之间的沟通交流互动。
5、僵化的企业文化一条腿，活化的企业文化双轨制。传统的企业文化，只依靠强制宣贯执行一条腿，缺乏执行效果的监督和反馈，不能根据具体实际情况及时调整。优秀的企业文化应该有执行与督导双轨制，能够监督执行效果并及时反馈，并能够根据具体实际情况调整。
6、僵化的企业文化内向保守，活化的企业文化外向开放。传统企业文化主要重视其内敛功能，很容易趋向保守僵化。优秀的企业文化则重视外向功能，强调对外开放和现代化。企业文化不但要请进来，而且要走出去。现代企业文化将逐渐消除内外界限，呈现完全透明开放的状态，能够根据外部环境变化而变化，不再固守所谓的不变的信念教条。
7、僵化的企业文化重表象，活化的企业文化重内涵。传统企业文化主要通过各种物质载体和行为规范，也就是外在表象来体现。现代企业文化则更注重内涵建设，特别是主体的现代化。企业老板和员工都要通过修心养性，全面提升素质觉悟，在思想观念上体现现代化。现代企业文化必须建立在现代化的思想基础，现代化的素质觉悟，现代化的精神内涵之上。
8、僵化的企业文化以理念为导向，活化的企业文化以实际为导向。传统的企业文化把理念价值观绝对化，认为是不可改变的最高教条。相应的规章制度、行为规范、外在形象、口号标语等，也随之教条化固定化僵硬化，不能根据具体实际情况而变化，否则就是违背天条，违反企业文化宗旨。这是完全错误的一种观念，这个错误观念误导企业文化几十年。企业文化所有一切，都只是相对稳定不变的，不是绝对不能改变的。尤其是要针对具体实际情况，灵活掌握运用而不是绝对片面照办。一切都应该以实际为导向，而不是以理念为导向。
9、僵化的企业文化在战略之外，活化的企业文化在战略之中。传统企业文化花费大量精力和财力，做了很多形式主义的东西，却与企业战略相距甚远。企业文化和企业文化人，大多被边缘化闲置化。真正的企业文化应该蕴藏在战略之中，体现在企业日常经营活动的点点滴滴。企业文化的最高境界是没有文化，也就是除了企业经营过程和流程之外，看不到任何贴有“企业文化”标签的东西。人为制造出来的企业文化，其实只是企业文化的外在表象，与企业文化内在本质没有任何关联。
10、僵化的企业文化复杂华丽，活化的企业文化简洁质朴。传统的企业文化还有一个特点，就是外表复杂华丽。不仅体现在理念口号晦涩难懂，偏僻古怪，而且体现在规章制度繁琐复杂，苛政严刑，形象工程耗费巨大，华丽宏伟。真正优秀的企业文化，应该是非常简洁质朴的，一阵见血的，直截了当的，简单明了的，宽松大略的，容易为员工理解、接受、掌握和运用，且与员工工作和生活息息相关，紧密联系。花钱越多的企业文化，其实越是虚假无用的。
通过以上对比分析，我们可以总结出一个基本结论。传统企业文化之所以僵化，关键在于离开了一个活字。企业文化理论割裂了活的灵魂，企业文化建设忽略了活的机制，企业文化目的忘记了活的应用，企业文化发展脱离了活的实际。这才导致了几十年的荒谬和荒唐，导致了企业文化成了一个跨世纪的天大笑话。企业文化作为一种活的机制，主要在以下六个方面，对企业经营过程施加积极作用。
1、动力机制。企业的愿景、目标是宏伟远大的，但一定要有睁眼看得见，踮脚够得着的具体目标。实现共产主义要与打土豪分田地同时存在。企业要通过目标管理制度，形成层层负责人人担当，有福同享有难同当的良好机制。
2、引导机制。企业的核心价值观是一个笼统的标准，必须要配套形成完整的价值体系，对企业的战略方向和策略方针加以规划，也对员工的思想观念和言行举止加以引导。要从企业经营最基本，最紧迫，最急需，最细微的方面入手，逐步充实完善这个体系。
3、保障机制。企业发展都有自己的惯性，这就是旧文化的顽固本质。每个经营者都有按照自己固有模式和套路行事的习惯，这些习惯不一定符合内在道德规律。为了保证新文化的贯彻实施，必须配以督导机制。在各级部门设置文化督导员，就是这种双轨制形式之一。
4、评价机制。企业要按照企业文化的价值体系标准，及时对各种行为作出评价，并对相应责任人及时赏罚。通过赏罚引导正确行为，纠正错误倾向。评价机制要动态与静态相结合。所谓静态，就是按照已经形成的条文执行。所谓动态，就是要对没有现成条文依据的行为，也要作出及时评价和赏罚。只有动态和静态相结合，才能防止出现企业文化漏洞。
5、学习机制。企业文化需要通过不断学习，充实内涵完善自我。要把员工塑造成有知识、有能力、有担当、有修养、有胸怀、有仁义、有觉悟、有远见的现代企业人。领导和员工都要努力修心养性，逐步提高自己的修养和觉悟，保持积极乐观，开放包容的健康心态。
6、创新机制。企业文化不是一成不变的，要随着企业经营过程发展而变化。这就需要
实施保持创新变革的生机和活力，以应对内外环境条件的时时改变。同时，企业文化也要保持相对稳定性，在一段时间内不要频繁变动。朝三暮四见异思迁，也是扼杀企业经营生机活力的杀手。
以上六个机制是相互配套缺一不可的。没有动力，企业就没有发展。没有引导，企业就没有方向。没有保障，企业就没有稳健。没有评价，企业就没有修正。没有学习，企业就没有壮大。没有创新，企业就没有希望。机制不等于规章制度，制度是死的，机制是活的。对中小企业来说，太多太完善的规章制度，反而会限制机制的生机活力。因此，人的因素始终是第一位的。要善于在这种动态和静态之间保持平衡，既要使企业文化不失依据（制度），又要使企业文化保持活力（机制）。其中，执行与督导的双轨制，是保持企业文化活力的关键。为什么要实行双轨制？这是因为企业经营需要两种力量的平衡。一种是执行的力量，代表着旧文化的惯性。一种是督导的力量，代表着新文化的变革。企业文化就是在这两种力量较量的动态平衡中发展起来的。没有督导作用，只有执行力量，企业文化建设很容易偏离方向，受到执行者个人率性而为的牵制。很多企业文化之所以失败，就是因为没有这种双轨体制保障。支部建在连上，才能保证文化的触须伸入到基层的每个角落。
企业文化建设是常议常新、永无止境的，是一条永远也走不完的路。在整个企业的经营管理活动中，文化的变化是最缓慢的，对于文化创新应保持谨慎的态度。相对企业的有形的、物的扩张，更需要对企业无形的精神资源予以认同，主要包括以下三个方面：
1、企业家精神。企业家精神是企业“健康长寿”的基因。企业家在一定程度上，决定着企业文化的性质。企业家只有自觉意识到这种责任，才是引领企业文化提升的核心与关键。
2、企业信仰。企业信仰是企业可持续发展的基石。企业文化建设的着力点是要引领每一名员工树立一种人生的信仰。任何一种现代文明都应该由一种自觉的信仰作为支持。员工信仰到底是什么？如何来培育员工的信仰？这已成为企业文化建设中不容回避的重要问题。
3、企业的社会责任。企业的社会责任是企业铸就品牌、展示良好形象的保障。一个真正负责任的企业才能最后赢得市场，才能最终赢得客户的尊重。
企业文化建设要站在时代发展前沿，认真分析企业面临的客观形势与发展趋势，以宽广的眼界和与时俱进的精神，面向世界、面向未来、面向现代化，以提升企业竞争力和提高经济效益为中心，将企业文化建设纳入企业发展战略，作为企业经营管理的重要组成部分，与党的建设、思想政治工作和精神文明建设等相关工作有机结合，加强领导，全员参与，统筹规划，重点推进，既体现先进性，又体现可操作性，注重在继承、借鉴中创新，在创新、完善中提高。
企业文化建设必须根据本企业的行业特征和自身特点，确定企业的使命、愿景和发展战略；总结本企业多年形成的优良传统，挖掘企业文化底蕴，了解企业文化现状，在广泛调研、充分论证的基础上，制定符合企业实际、科学合理、便于操作、长远目标与阶段性目标相结合的企业文化建设规划。在制定规划时要着眼于企业文化的长远发展，避免走过场。
企业文化建设要根据企业文化建设的总体规划，制定工作计划和目标；深入进行调查研究，根据企业实际，找准切入点和工作重点，确定企业文化建设项目；提炼企业精神、核心价值观和经营管理理念，进一步完善企业规章制度，优化企业内部环境，导入视觉识别系统，进行企业文化建设项目的具体设计；采取学习培训、媒体传播等多种宣传方式，持续不断地对员工进行教育熏陶，使全体员工认知、认同和接受企业精神、经营理念、价值观念，并养成良好的自律意识和行为习惯。
企业文化建设需要进一步整合企业文化资源，完善职工培训中心、企业新闻媒体、传统教育基地、职工文化体育场所、图书馆等企业文化设施。创新企业文化建设手段，丰富和优化企业文化载体设计，注重利用互联网络等新型传媒和企业报刊、广播、闭路电视等媒体，提供健康有益的文化产品，提高员工文化素养，扩大企业文化建设的有效覆盖面。注意培养
企业文化建设的各类人才，加强引导和培训，建立激励机制，充分发挥他们在企业文化建设中的骨干带头作用。
虽然国内外大型企业很多都有战略委员会之类的机构，但至今没有一个“战略文化委员会”。在组织构成上，两者也是完全不同的。战略委员会主要由董事和内外专家组成。而战略文化委员会，其核心成分是企业内的核心团队。核心团队包括企业内先进分子，业务骨干，管理专家，群众领袖，各部门主管，各分公司主管，以及所有可能对企业发展有益的人。战略文化委员会是一个泛企业虚拟组织，主要由企业内核心团队，外聘专家，以及经销商、客户、合作伙伴等利益攸关方代表组成。也就是说，战略文化委员会的基本力量，是企业内外的先进代表分子，也就是草根一级的员工。只有依靠这支核心团队，企业文化才有了群众基础，才有了生机活力，才有了身份地位，才有了尊严荣誉，才有了作用价值，才有了发展空间，才有了机制实体，才有了强大力量，才有了与战略对话合作的权利。虽然战略委员会和战略文化委员会，两者运作方式有些类似，都是由召集人定期召开会议，但具有各自的宗旨，性质，任务和目标。如果说战略委员会只是一个人的左半脑，则战略文化委员会就是一个完整全乎的人脑。战略文化委员会也不等同一般意义上的职工代表大会，也不是纯专家学者组成的智囊智库参谋策划机构，但又兼具这些机构的部分职能。其中心议题只有一个即战略和文化，而不是分别研讨战略和分别研讨文化。
实践证明，企业中的战略文化委员会，可以综合企业内外各种先进力量，可以集中所有人的集体智慧，可以代表一个企业管理的最高层次，并且广泛深入联系企业基层末梢。战略文化委员会可以将企业老板的领导力发挥到最大化，最优化，同时避免个人专断，性格缺陷，智能局限，精力转移，任期时限，健康欠佳，偏听偏信等问题，导致的重大决策失误。这比所谓的集体领导，或者单纯的简政放权更加可靠。而最重要的，就是充分利用和发挥了企业文化的力量，让企业真正实现了文化管理。离开了这个战略文化委员会，任何企业文化建设都是徒劳无功的。战略是一种活的机制，文化也是一种活的机制，其生机活力必须依赖一种先进的、健全的、完善的体制。战略和文化作为企业的左右半脑，相互依赖分工协作，并且通过执行与督导双轨体制，发挥对企业经营的有效作用。战略需要文化，文化也需要战略。战略是显性管理，文化是隐性管理。过分强调战略，或者过分强调文化，或者非要分出个高低先后，上下雌雄，轻重缓急，尊卑贵贱，都是不合适不正确的做法。战略和文化互相没有导向关系，两者都应该以企业经营实际为导向。既不能为了战略而文化，也不能因为文化而战略。认识这一点非常重要，可以避免在具体实践当中，造成战略和文化形成互相掣肘，彼此制约的尴尬局面，避免使得战略和文化追求理念，脱离实际。就像人的左右半脑，都要以生活现实为依据，而不能让左脑听命右脑，右脑又服从左脑，这样非导致精神分裂症不可。两者的建设要同步匹配，不可偏废任何一方。说到战略的重要性，几乎没有人会怀疑。制定和实施战略，也基本没有什么问题。现在人们意见不一致的，主要是对企业文化的本质，作用，地位，以及与战略的关系，如何发挥自身的价值等问题。大家不要为战略和文化的定义所迷惑，不要陷入概念文字的游戏当中。只要通过对人体神经机制的分析观察，就能够给人以有益的启发。
201*-1-8
第五篇：以党建为引领促进企业文化建设和经济社会发展
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以党建为引领促进企业文化建设和经济社会发展
作者：查北
来源：《现代工商》201*年第10期
201* 年9 月18 日下午，市委统战部副部长、市工商联党组书记赵福禧，率市委统战部、市工商联调研组一行9 人赴闸北调研非公经济组织党建工作。调研组在闸北区委常委、区政协副主席、统战部部长石宝珍的陪同下，先后来到舜杰建设（集团）有限公司、盈科（上海）律师事务所、上海创图网络科技有限公司等企业进行考察和调研，并召开座谈会，闸北区相关部门负责人和民营企业家进行专题座谈。
调研组首先考察了舜杰建设（集团）有限公司。该企业是一家集建筑施工、房地产开发、建筑材料供应、贸易、服务业等为一体的大型建筑企业。在董事长李寿祥的陪同下，调研组参观了企业的荣誉陈列室，听取了企业开展党建工作情况汇报，赵福禧对企业在党建引领下开展的丰富多彩的企业文化方面的工作给予了充分肯定。
调研组随后来到盈科（上海）律师事务所考察。所合伙人、执行主任董冬冬陪同调研组参观了事务所，详细介绍了事务所党建工作情况。当了解到事务所95% 以上都是年轻人时，赵福禧感慨地表示“非公经济组织的党建工作责任重大，任务艰巨”。
最后，调研组来到上海创图网络科技有限公司调研并座谈。创图科技是一家致力于3d 云技术，在文化旅游、数字城市、游戏、数字展馆领域开展研发和应用的中国十大it 创新企业，是上海世博会国内唯一的3d 云核心技术提供商、中国馆承建商，拥有国际领先的3d 发明专利技术。调研组在创图科技董事长李欣陪同下来到3d数字展厅，饶有兴致地参观了企业历程和数字城市等3d 技术展示。
走访考察结束后，调研组举行了闸北区非公经济组织党建工作专题调研座谈会。会上，调研组听取了闸北区委统战部副部长、区工商联党组书记、区非公经济组织党建联谊会会长徐国忠所作的闸北区非公经济组织党建工作联谊会工作情况汇报，闸北区社会工作党委、区法院、市北高新园区综合党委、上海室内装饰（集团）有限公司、上海环宇消防工程有限公司等有关部门和党建联谊会理事单位就党建工作开展情况和整合资源在推进非公经济党建工作中的作用、意义进行了汇报交流，调研组成员同与会相关部门负责人和民营企业家进行了互动座谈。石宝珍向调研组介绍了闸北区委、区政府在非公经济组织党建工作中的做法和经验，总结强调工商联在这项工作中的三个独特的优势，即人的优势，有一支非公经济代表人士的队伍；组织的优势，要发挥工商联“三性”叠加的无可替代的作用；党组的优势，政治引领，资源整合，服务凝聚，促进企业健康发展。她总结道，正是在这些优势的作用下，才能进一步推进扩大党的组织覆盖，进一步发挥非公经济组织党建工作的有效性，使非公企业出资人从认同到支
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持，进而积极参与；使企业员工有组织归属感；使党员发挥先锋模范作用，更好地发挥党的政治核心作用。
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