第一篇：成功源自清晰的目标与规划-销售人员的职业生涯规划
每一个销售人员刚进入企业，通常的都要接受一些培训。培训内容主要集中在产品、销售技巧、工作心态等方面，至于个人职业生涯规划方面几乎从不涉及。本文旨在帮助销售人员认清自己人生目标，做好职业生涯规划，在为企业和社会做出贡献的同时，实现自己的人生价值。销售人员往往有这样的倾向：哪个企业底薪高去哪里，哪个企业提供的职务高就去哪里，哪个企业的工作轻松就去哪里，哪个企业的提成高就去哪里……由于跳槽频繁，他们最后往往无所作为。其根本原因是职业目标不清晰、缺乏职业生涯规划。我们每个销售人员都是处在市场经济社会当中，市场经济使每个人都有可能成为自己人力资本的主宰，为什么我们要被动地让外界环境来影响、决定我们的职业生涯轨迹呢？市场经济社会是一个充满机遇的社会，我们如何才能抓住机遇呢？市场经济社会又是一个充满竞争的社会，我们如何才能够保持领先的位置呢？市场经济社会是一个很难有终生职业的社会，如何才能让我们拥有终生职业呢？如果销售人员希望能够抓住时代的机遇，获得终生职业，做自己人力资本的主宰，就必须做出自己的职业生涯规划：分析自己的现状，给自己设立一个有挑战性的职业目标，了解自己的潜能，找到不足，弥补差距，实现自己的人生梦想。在做职业生涯规划之前，必须要深刻理解几个基本概念：职业、职业生涯及职业生涯阶段、内职业生涯及外职业生涯。 职业
职业就是指“参与社会分工，利用专门的知识和技能，创造物质财富、精神财富，获得合理报酬，满足物质生活、精神生活的工作”。
这其中包含了五种关系：
a．个人与他人的社会关系，强调职业首先必须是一种社会分工；
b．职业与知识技能的关系，每种职业必须具有相应的知识和技能；
c．知识技能与财富的关系，只有具备了相应的知识技能才能创造相应的财富；
d．创造财富与报酬的关系，相对于创造的财富必须获得合理的报酬；
e．获得报酬与需求的关系，从事某职业的人通过获得的报酬来满足个人的物质和精神需求。只有符合这五种关系，才称得上是职业，缺一不可。
根据职业的定义，我们便能清楚地看出社会上普遍流传的一个观念是错误的-销售工作不需要什么经验和技能，谁都可以做。实际上，销售员是一种职业，需要专门的知识和技能，业绩不好的销售人员都应认真思考：我是否具有做好销售工作所必须的知识和技能？如果不具备，我怎样才能弥补这种能力差距？
职业生涯及其阶段
职业生涯就是一个人从事职业的经历。我们把职业生涯周期分为四个阶段：职业生涯早期，职业生涯中前期，职业生涯中后期和职业生涯后期。每个不同的时期，都会有不同的特点，我们在每个时期的任务也不一样。
从20多岁到30岁这个阶段，属于职业生涯早期，又称为职业生涯第一青春期，这个阶段的主要任务是学习、了解、锻炼；30岁到40岁这个阶段属于职业生涯中前期，即职业生涯成长期，主要任务是争取职务轮换，增长才干的机会，寻找最佳贡献区，也就是争取找到我们的职业锚；40岁到55岁是职业生涯的中后期，称作成熟期，又称为职业生涯的第二青春期，主要任务是创新发展，贡献辉煌；55岁到70岁是职业生涯的后期，主要任务是领导、决策
或总结教训，教授经验。
了解职业生涯阶段，使我们能更好地进行职业生涯现状分析，了解自己所处的位置，为明确自己的职业方向提供信息与参考。
内、外职业生涯
外职业生涯是指从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务与职称、工资待遇、荣誉称号等因素的组合及其变化过程。外职业生涯因素通常由他人给予和认可，也容易为他人所剥夺。比如，一个业务代表在应聘一家企业时，这个企业所提供的薪水不是他能决定的，即使他在进入企业之初的薪水很高，如果他不能给企业带来业绩，企业就可以随时降低他的薪水或辞退。
内职业生涯是指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。内职业生涯因素主要是靠自己的不断探索而获得，不随外职业生涯的获得而自动具备，也不会由于外职业生涯的失去而自动丧失。例如小王被任命为销售经理，他获得的只是外职业生涯的一个职务，至于他是不是有能力做好这个经理，该职业应该具备的知识观念、经验能力、心理素质等是不是已经具备，并不是他在被任命的那一天就自动具备了，这需要在工作实践中探索、思考，才能逐渐获得。而一旦获得以后，即使由于某种原因，小王不再担任该职务了，他的知识观念、经验能力和心理素质依然为他自己拥有。
只有内、外职业生涯同时发展，职业生涯之旅才能一帆风顺。内职业生涯的发展，是外职业生涯发展的前提，销售人员必须用内职业生涯的发展，带动外职业生涯的发展。另一方面，外职业生涯发展顺利，还可以促进内职业生涯的发展。如果销售人员的眼光只盯着外职业生涯的各种因素：底薪是多少、职务有多高、提成比例如何、交通费是多少等，往往会使我们的职业生涯发展方向发生偏差，不能达成预期目标。
在职业生涯开发与管理体系中，我们提倡这样的观念：在职业生涯早期，对自己锻炼最大的工作是最好的工作；在职业生涯中期，收入最多的工作是最好的工作；在职业生涯后期，实现自己人生价值最大的工作，是最好的工作！
理解了上面几个概念，我们就可以进行职业生涯规划了。一份完整的职业生涯规划包括十个方面的内容：a．题目及时间坐标；b．职业方向和总体目标；c．社会环境、职业环境分析结论；d．行业分析、企业分析结论；e．角色（贵人）及其建议；f．目标分解、选择、组合；g．明确成功标准；h．自身条件及潜能测评结果；i．差距分析；j．缩小差距的方法及实施方案。为使销售人员能够掌握职业生涯规划的方法，我们将详细地介绍这些内容。题目及时间坐标
在职业生涯规划题目及时间坐标项目中，需要表达四个方面的内容：规划者姓名、规划年限、起止日期、年龄跨度。
写明规划者的姓名，目的是强调规划者的主宰心态。前面提到，市场经济社会使我们最有可能成为自己人力资本的主宰，销售人员应该掌(转载请注明来源www.bsmz.netpain，骂老板不识货，怪家人不体恤，埋怨政府，埋怨国家，埋怨社会?就这样在抱怨遗憾中又过了二十年。到了六十岁，发现人生所剩不多，于是告诉自己，不要再埋怨了，就珍惜剩下的日子吧。于是，默默走完自己的最后岁月。
到了生命的尽头，突然想起：好像有什么忘记了。是什么呢？是你的钥匙，你的ｋｅｙ，你人生的关键。你把你的理想、抱负、关键都留在二十岁，没有完成。
想一想，是不是也要等到四十年之后，六十年之后才来追悔？我们想一想，我们最在意的是什么？想一想，希望将来的自己和现在有些什么不同？是不是可以做些什么来不让这个遗憾发生呢？那么，我们要做什么呢？？
我们要做好我们的职业生涯计划。
第三篇：成功的追求_制定清晰的目标
做事高效的人在做事之前都会给自己制定一个清晰的目标，否则就会没有方向。
英国科学家赫胥黎有一次应邀到柏林演讲，因为时间紧迫，他一跳上出租车，就急着说：“快快!来不及了!”
司机遵照指示，猛开了好长一段路程，赫胥黎才发现不太对劲，问道：“我没有说要去哪里?”
司机回答：“没有啊!你只叫我开快啊!”
赫胥黎急忙表示：“对不起，请掉头，我要去柏林。”
在我们的生活中，赫胥黎的失误并非是一种偶然现象，这种失误不仅是表现在弄不清目的地的方向，还表现在很多人生的道路上，因为没有弄清准确的目的地，而出现南辕北辙的现象。
嘉信理财的ceo施瓦布从小文科成绩就非常不好。他的读写速度很慢，英文课需要阅读经典名著时，他只能从漫画版本开始。他常常说：“我的脑袋里有想法，却没有办法将它写出来。”后来经医生诊断，确认他患有识字障碍。
但是，他后来却凭借优异的数理成绩，进入美国名校斯坦福大学就读。他发现商业课程对他而言比较容易，就选择经济为主修，在英文及法文仍然不及格的同时，他全力投入于商学领域，获得了mba学位。毕业时，他很清楚自己只能在商业方面发展，于是向叔叔借了10万美元，开始了自己的事业。他于1974年在旧金山创立公司，后来他又把公司发展为名列《财富》50强的大企业。
一个先天学习能力不足的人，何以能成就如此一番事业?施瓦布给出了答案：由于学习上的障碍，让他比别人更有一个清晰的目标，更懂得专注和用功。“我不会同时想着十个八个不同的点子，我只专注于某些领域，并且用心钻研。”他说。
这种目标明确的作风，也展现于嘉信30年多的历史中。当其他金融服务公司将顾客锁定在富裕的投资者时，嘉信不为之所动，推出了平价服务，专心投资大众的市场，终于开花结果。之后随着科技的进步及顾客的成长，嘉信于每个时期都有一个非常清晰的目标，有很多成果成为了业界模仿的对象。
嘉信理财被《财富》杂志评为全球最受景仰的20大企业之一，全美最适合工作的企业，还名列美国《福布斯》和《商业周刊》的50大企业荣誉榜，成为各管理书籍最常引用的案例之一。
施瓦布因祸得福，因为缺陷，使他一直有一个非常清晰的目标。又因为他一直有一个清晰的目标，使他又成就了如此一番事业。制定一个清晰的目标是事业成功的关键，施瓦布的成功就说明了这一点。
第四篇：清晰职业规划,确定人生目标
十招教你清晰职业规划 确定人生价值
第一步：明晰职业规划，确定职业目标——价值观和人生定位
自我的人生价值和角色定位、人生主要目标的设定等等，简单的说就是：你准备做一个什么样的人，你的人生准备达成哪些目标。
这些看似与具体压力无关的东西其实对我们的影响却总是十分巨大，对很多压力的反思最后往往都要归结到这个方面。卡耐基说：“我非常相信，这是获得心理平静的最大秘密之一——要有正确的价值观念。而我也相信，只要我们能定出一种个人的标准来——就是和我们的生活比起来，什么样的事情才值得的标准，我们的忧虑有50%可以立刻消除。”
第二步：心态调整——以积极乐观的心态拥抱压力
法国作家雨果曾说过：“思想可以使天堂变成地狱，也可以使地狱变成天堂。”
我们要认识到危机即是转机，遇到困难，产生压力，一方面可能是自己的能力不足，因此整个问题处理过程，就成为增强自己能力、发展成长重要的机会；另外也可能是环境或他人的因素，则可以理性沟通解决，如果无法解决，也可宽恕一切，尽量以正向乐观的态度去面对每一件事。如同有人研究所谓乐观系数，也就是说一个人常保持正向乐观的心，处理问题时，他就会比一般人多出20%的机会得到满意的结果。因此正向乐观的态度不仅会平息由压力而带来的紊乱情绪，也较能使问题导向正面的结果。
第三步：理性反思——自我反省和压力日记
对于一个积极进取的人而言，面对压力时可以自问，“如果没做成又如何？”这样的想法并非找借口，而是一种有效疏解压力的方式。但如果本身个性较容易趋向于逃避，则应该要求自己以较积极的态度面对压力，告诉自己，适度的压力能够帮助自我成长。同时，记压力日记也是一种简单有效的理性反思方法。它可以帮助你确定是什么刺激引起了压力，通过检查你的日记，你可以发现你是怎么应对压力的。
第四步：建立平衡——留出休整的空间，不要把工作上的压力带回家
我们要主动管理自己的情绪，注重业余生活，不要把工作上的压力带回家。留出休整的空间：与他人共享时光，交谈、倾诉、阅读、冥想、听音乐、处理家务、参与体力劳动都是获得内心安宁的绝好方式，选择适宜的运动，锻炼忍耐力、灵敏度或体力……持之以恒地交替应用你喜爱的方式并建立理性的习惯，逐渐体会它对你身心的裨益。
第五步：时间管理——关键是不要让你的安排左右你，你要自己安排你的事
工作压力的产生往往与时间的紧张感相生相伴，总是觉得很多事情十分紧迫，时间不够用。解决这种紧迫感的有效方法是时间管理，关键是不要让你的安排左右你，你要自己安排你的事。在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，把重要但不一定紧急的事放到首位，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处于被动之中。
第六步：加强沟通——不要试图一个人就把所有压力承担下来
平时要积极改善人际关系，特别是要加强与上级、同事及下属的沟通，要随时切记，压力过大时要寻求主管的协助，不要试图一个人就把所有压力承担下来。同时在压力到来时，还可采取主动寻求心理援助，如与家人朋友倾诉交流、进行心理咨询等方式来积极应对。
第七步，提升能力——疏解压力最直接有效的方法是设法提升自身的能力
既然压力的来源是自身对事物的不熟悉、不确定感，或是对于目标的达成感到力不从心所致，那么，疏解压力最直接有效的方法，便是去了解、掌握状况，并且设法提升自身的能力。通过自学、参加培训等途径，一旦“会了”、“熟了”、“清楚了”，压力自然就会减低、消除，可见压力并不是一件可怕的事。逃避之所以不能疏解压力，则是因为本身的能力并未提升，使得既有的压力依旧存在，强度也未减弱。
第八步，活在今天——集中你所有的智慧、热忱，把今天的工作做得尽善尽美
压力，其实都有一个相同的特质，就是突出表现在对明天和将来的焦虑和担心。而要应对压力，我们首要做的事情不是去观望遥远的将来，而是去做手边的清晰之事，因为为明日作好准备的最佳办法就是集中你所有的智慧、热忱，把今天的工作做得尽善尽美。
第九步，生理调节——保持健康，学会放松
另外一个管理压力的方法集中在控制一些生理变化，如：逐步肌肉放松、深呼吸、加强锻炼、充足完整的睡眠、保持健康和营养。通过保持你的健康，你可以增加精力和耐力，帮助你与压力引起的疲劳斗争。
第十步，日常减压
以下是帮助你在日常生活中减轻压力的10种具体方法，简单方便，经常运用可以起到很好的效果：
1、早睡早起。在你的家人醒来前一小时起床，做好一天的准备工作。
3、一天中要多休息，从而使头脑清醒，呼吸通畅。4、利用空闲时间锻炼身体。5、不要急切地、过多地表现自己。6、提醒自己任何事不可能都是尽善尽美的。7、学会说“不”。8、生活中的顾虑不要太多。9、偶尔可听音乐放松自己。10、培养豁达的心胸
第五篇：清晰的与员工沟通的战略目标
清晰的与员工沟通的战略目标
完成企业的发展愿景，必须有清晰的企业战略目标。企业决策层是战略目标的制定者，确定战略重点、战略方向和思路；中层管理者是目标分解及监督执行者；员工担任着将目标变为成果一线执行者。战略目标不仅让决策者清楚，而且要在建立信息沟通机制，让执行者明确目标，执行目标。
1、 公司要制定明确的战略目标---公司要有一个明确的战略目标，战略方向。战略目标要
符合5项原则
2、 公司要建立沟通机制让员工明确战略目标---员工要明确公司目标、部门目标、个人工
作目标、完成目标的行为准则
3、 战略执行机制---员工工作规划、评价及激励机制
4、 完成战略的组织保障---机构、职责、制度
战略的不清晰导致执行力缺乏方向感。
一个公司没有清晰的战略就相当于公司的发展没有方向，即使执行层面的员工都非常努力，但由于没有方向感，这个向东，那个向西，公司的发展合力则为零，也就是说即便有一个良好的执行团队，更有了足够的财力保障，可是战略不清晰，其结果也许只是一个个点的成功，点与点之间不能形成共振。公司的战略就象一个空棋盘，而执行层的每位员工就是其中的每一个棋子，只有每个棋子懂得自己应该怎么走是正确的时，才能在工作中游刃有余。就像一位区域经理所说的那样，我们非常希望知道下一步如何做，如果总部要求我们每天将桌子从a处移到b处，我们一定能够完成，但前提是我们希望我们的每一次努力都能为实现公司总战略目标做加法，不希望出现事倍功半的效果。
2、 良性的沟通---沟通的不顺畅导致执行力缺乏动力。
无论是公司的战略，还是员工的量化目标及其保障措施，在制定与方向调整时，要有一个沟通、传达、指导的系统，让每一位员工了解知道自己应该向那儿走，怎么走，不这样走会受到何种的约束，只有当员工明白了这些，他们才会将自己的行为规范向公司的目标靠近，整个公司的行为规范也就实现了标准化，让公司领导所想与员工所想得到有效的统一。在实际的工作中，往往是一些执行层已经在市场拼杀了几年，对市场也有了一些观点，一旦决策与其的观点相背离，执行的结果就绝对是一个大问号了。所以公司领导在决策时要充分听取基层的意见，然后将意见集中整理后，再做决策，至于其与执行层之间的冲突，则要晓之以理，动之以情地进行深入沟通，最终让战略目标成为执行层思想的一部分。
使清晰的目标有效执行的两个主要保障条件：
1、 时间目标责任制---目标模糊导致员工在执行过程中的盲目性
对公司的每一项决策都应建立时间目标责任制，这其中目标的必须是具体的（s），目标是可衡量的（m），目标是可达到的（a），目标与公司的整体目标具有关联性（r），明确完成目标的时间和责任人（a），这也就是smart流程。当我们将公司的整体目标分解成每个小目标，落实到员工，让事事有人落实，事事讲效率，员工各司其职，各行其政，最终分目标的有效完成也就保障了公司总目标的完成。员工明确了自己的目标，就应该有一套考核体系作为完成目标的保障。
2、 完善制度---制度的不完善，导致执行力缺乏保障
公司的目标及员工的行为规范都应该有制度作为保障，既然目标都有量化指标，那么就应该有量化的考核办法及奖惩措施，并且定期对执行效果进行评估，从而保障目标的良性发展。 系统化的制度是约束公司每一位员的行为规范，员工通过制度可以明确自己的行为如何与总目标保持一致。在执行的过程中，执行力的不足也与制度的不完善息息相关。完善的制度与
强有力的监督机制是保障执行力的前提条件。每个企业都有很多制度，但由于制度不成体系，员工很难有很深刻的认识，所以制度出台后，不但要求员工认真领会，还要有专人对制度的执行进行监督，发现问题及时纠正，对于违反制度的员工要进行必要的惩罚措施。象在海尔的每一块玻璃上，都贴有一张纸条，明确这块玻璃应该由谁来清扫，监督人是谁。这样一来，就可以使制度、执行、监督形成一个闭环体系。这样还用企业的领导为每一个细节冥思苦想吗？
首先沃尔玛的战略定位是天天平价，以优质的服务和平价做为其核心的竞争力。为了实现其战略目标，沃尔玛加强对服务细节追求完美的员工培训，沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范，所以执行的结果效果明显也就顺理成章了。从沃尔玛的执行力来说，首先是战略目标定位清晰，并且与员工沟通顺畅，使员工对公司的的战略也了如之掌，再就是员工的分目标的量化考核，及相关的系统保障，创造出了全球最大的零售公司，沃尔玛以其强势的执行力，具备了公司持续的竞争优势，培育了企业核心竞争力。
建立配合战略目标的合理架构
深入机理的成功要素基于战略的转型是一个系统的工程，如何能将与战略相适应的各种功能领域的策略有效执行，并保持这种持续的一致性，很大程度上取决于企业的组织架构、决策权、信息传导和激励机制四个要素构成的企业组织特性（即企业dna）。
从根本上来说，lg电子，或者说每一家要进行战略转型的企业，都应该像三星一样，改革企业dna中不适应战略规划和外部环境的结构和制度，重新塑造适应战略需要的组织特性。比如三星在执行其高端品牌战略时，就重新调整了组织结构，削减组织结构层次，以业务为中心组建分公司，然后在分公司下根据产品和市场区域划分不同的事业部门。除此以外，三星还将销售体系与生产体系分离，采用以市场为导向的销售模式。三星在削减组织层级数量，使组织朝扁平化方向发展的同时，经过长期努力，大大地简化了决策程序，现在在三星内部，整个决策过程通常只需要三个环节就能全部完成。除此之外，三星还对下属员工进行适当的放权，让员工们拥有一些必要的自主决策权。
在战略方向发生了重大改变时，企业必须重新评估企业文化、组织架构、决策权、信息沟通方式等是适合和支持战略的执行，还是阻碍战略执行。企业发展每上一个台阶，如扩大生产规模、兼并公司、战略转型时，都需要执行调整组织架构，重新确定重点战略要素，对企业员工进行战略意识教育等等一系列措施。
组织架构设计必须支持企业的战略意图，
除了必须保证组织架构设计要体现战略意图外，还有其他一些组织架构设计原则供您参考：
1.核心职能突出：根据总体发展战略确定最佳管控模式，突出管理必需的关键职能,
2.部门设置集中：根据流程最短、效率最高的的原则进行职能归并，尽量减少部门数量
3.职能界定清晰：明确部门与部门间的边界关系、节点定义，做到质量、时间、结果三统一
4.流程时间最短：集中的部门设置、清晰的职能界定和明确的时间节点是提高流程效率的前提
5.权力责任对等：有权就有责任，权责必须对等
6.沟通渠道畅通：包括纵向和横向的沟通，形成一套完善的自我协调，有效沟通的机制
美国一家权威研究机构在跟踪研究了160家公司10年来的200多种管理实践的基础上，得出了一个结论：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个，便能成功在握，基业长青。他们把它称为4+2管理法则，在海外很有影响。
问题在于，了解和实施了4+2法则，并不意味着就能办成一个好企业，或者说是常青树企业，因为从实践的角度来说，我们要探讨什么是正确的战略？战略重点是什么？如何才能制定正确的战略？什么是公司的好文化？这个文化的价值观如何与战略目标趋于一致？文化是强制灌输的还是逐步培养的？如何使运作执行尽善尽美？高层的决策如何变成每个人的行动，而这些行动又是一环扣一环，而不是重复、相抵的；究竟是按照产品、地域还是客户群架构组织？什么样的组织结构才是精简、高效的？组织架构如果不与激励机制相配合，能真正做到高效吗？同样，说到4个次要管理要素，如人才，谁都知道，成功的企业离不开人才，但如何才能留住人才、吸引人才、培养人才，靠什么途径和方法？这背后又是一大堆的学问。再说创新，一定会遇到旧势力，既得利益者的反对，有无能力，如何应对，万一失败怎么办？这似乎又对领导人的素质提出了要求；那么，如何找到好的领导人？董事会推荐还是社会公开招聘或者去猎头公司挖？显然，任何一种方式都可能物色到好领导，也可能不是理想人物，这当中充满变数和偶然性。所以说，4+2法则我们可以把它看成一个公式，但有了这个公式，并不等于就能解决难题，谁能解决难题，还要看谁能正确、灵活地运用这些公式，找到公式之间的内在联系。由此推理，运用4+2法则的人才是企业成功的关键，或者说，成功运用4+2法则的人才是企业的关键，他们可能是ceo，也可能是董事长，总之一定是no.1人物。虽然研究并未提供这方面的数据，但我们有理由相信，一定也有人虽然运用了4+2法则，但由于战略的错误，或者文化偏离公司的核心价值观等，导致了企业的失败。
把公司管理者和员工定位明确
现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，企业管理者应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。有些企业在设计员工职业发展规划时只是从企业发展规划画出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就成为水中月镜中花。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划的基础。
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