第一篇：国有企业人力资源管理部门的营销策略
国有企业人力资源管理部门的营销策略_企业文化论文
1．整合“产品”，不断创新
人力资源管理部门的“产品”是各种选人、用人、育人、留人、激励人方案、计划、措施和制度。一方面，需要向经营管理者提供符合本企业实际和有一定差异化的“产品”，供他们比较和决策；另一方面，需要针对相关利益者的不同层面的需求，提供不同的“产品”
，达到人力资源管理与开发的目的。国有企业人力资源管理部门的主要问题之一是“产品”单一，缺乏创新，“产品”不配套。从现实角度来讲，更新所有产品是不可能的，也是企业文化所不能接受的，因此，整合“产品”，营造出不同的“产品”组合，延长“产品”线，在改革中开发新“产品”，应当成为国有企业人力资源管理部门重要营销策略。
“产品”的创新离不开人员素质的提高，因此，大力培养人力资源管理部门的创新精神和创新能力也是国有企业的当务之急。
2．打造“品牌”，融入文化
营销学认为：品牌以产品为载体，比产品更重要；品牌是一种无形资产，是联系顾客的纽带[2]。在变革时期，国有企业的人力资源管理部门需要分阶段制定一系列的改革方案、措施，拟订相应的管理制度。由于企业人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障，而文化整合是企业管理的最高层次。因此，国有企业的这些人力资源“产品”必须具有统一性和连续性，在相关利益者特别是广大员工的心目中形成“品牌”，体现企业的价值观，并与企业的文化相融。
3．提高服务意识和质量
人力资源管理部门必须树立为企业相关利益者服务的观念，强化服务意识，在管理中提高服务质量。让企业相关利益者感觉到人力资源管理部门是在为他们工作，而不是他们为了适应人力资源管理部门所提出的要求，而额外付出。必须将营销学中的对顾客的认知经典牢记在心，并付之行动，即“企业相关利益者是企业最重要的人；不是企业相关利益者依靠我们，而是我们依靠企业相关利益者；企业相关利益者不是我们工作的障碍，是我们的工作目标，我们不是通过为他们的服务而给他们实惠，而是企业相关利益者因给了我们为其服务的机会而给了我们实惠；企业相关利益者不是我们要争辩和斗智的人，从来没有人会同员工争辩而胜利；企业相关利益者是把他们的欲望带给我们的人，我们的工作是为其服务，使他们和我们都得益。”
关注员工的满意度。因为员工的满意度不仅是检验人力资源管理部门服务质量的手段，而且有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理实施的过程，是员工对人力资源管理“产品”的消费过程，也是决定员工满意度的过程。
4．加强沟通与宣传
理解和沟通是协作的必要条件。人力资源管理部门在人力资源管理措施实施过程前，必须在与企业经营管理者、直线经理进行充分的交流和沟通，听取员工的意见的基础上，拟订有关政策；经决策层批准后，培训有关人员，指导直线经理，使之理解人力资源管理的主要理念。在人力资源管理措施实施中，人力资源管理部门要提供咨询和指导，及时处理出现的问题，建立反馈机制。在人力资源管理措施实施后，要及时总结，并将信息反馈给有关部门及人员。
人力资源管理的任何“产品”都需要在企业相关利益者中广泛宣传，才能为人所理解和接受，才能顺利实施。
5．做好角色转变，树立新形象
改革是各种利益的再分配。国有企业人力资源管理部门在改革时期无疑发挥着重要的作用。作为企业人力资源、薪酬的全面规划者，拟订企业政策、制度的立法者，促进内部沟通、协调，加强凝聚力的催化者，其他部门的专业咨询、服务顾问，参与规划企业的长期发展的战略伙伴，保证政策执行的公正、公平的监督员，提供周到满意的支持服务的服务员，企业人力资源管理部门及其人员应当改变原来的“冷面孔”形象，逐步成为将人力资源和企业的发展战略相结合战略伙伴，能够建立一套有效的人力资源管理业务流程的流程专家，懂得本企业的专业知识、有一定的经验的业务精通者，能创建和支持变革所需要的环境，推动企业变革的管理者，保护员工基本权益的员工支持者，在企业人力资源管理的基本理论和方法上造诣较高的专业人才，掌握管理技能的培训师，在重大问题上获得高层管理的信任，能处理好各方面人际关系可信任者。
人力资源管理部门需要加强作风建设，依法依规办事，在实践中树立良好形象。在继续发扬人力资源管理部门踏实工作的优良传统的基础上，公道正派，清正廉洁。做到“对己清正，对人公正，对内严格，对外公平”。
6．推动部门团队建设
改革是破旧立新，团队精神是现代企业的前进动力。国有企业的人力资源管理部门要完成战略目标、适应环境都不可避免地存在团队合作的问题，因此，建立一个高绩效的团队对于变革中的国有企业的人力资源管理部门具有重要的意义。高绩效的团队是提高竞争力，迅速
高效地完成企业目标的必要条件。
第二篇：浅谈国有企业人力资源管理
浅谈国有企业人力资源管理
【摘要】分析知识经济条件下人力资源管理新趋势的基础上，对我国国有企业人力资源管理中存在的问题进行了论述，就如何建立与我国社会主义市场经济体制和国有企业管理体制相适应的人力资源管理新机制，最大限度地发挥人力资源的作用进行了分析。
【关键词】国有企业；人力资源管理；知识经济
在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，人作为资本的重要性和作用日益凸显，成为企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯?克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着当前企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。在这样的背景下，我国国有企业作为国民经济的主要支柱，要想在激励的市场竞争中立于不败之地，必须树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的管理理念，才能突破传统的计划、行政人事管理模式，构建新的激励与约束机制，最太限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。
一、现代人力资源管理含义及发展趋势
(一)现代人力资源管理的含义人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
(二)人力资源管理的发展趋势．传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发。在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，在工作中充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。随着世界经济的发展和变化，企业人力资源管理也迅速发生着变化，“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念正逐渐融人到人力资源管理的理论和实践中。
1．人力资源不再被简单地视为“劳动力”，而成为企业中最关键的资本。
传统的人事管理中的“劳动力”，是在既定的规则下组合、使用资源，对企业带来的价值限定在岗位职责的范围之内，人的价值仅仅体现在劳动报酬，员工仅仅被看作是生产的“成本”。而在知识经济时代，由于关键资源是知识、技术和信息，对人力资本的经营已经成为企业获得竞争优势的重要手段。
2．人力资源管理趋向于电子信息化。
人力资源管理电子信息化是将先进的技术力量运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络项目，使得管理更加科学化。组织结构由复杂向简单过渡，员工的工作时间更具弹性，工作内容有更多的选择，工作流程越来越简单，工作标准化将逐渐被更多的员工个性和创造性所代替，以信息网为工具的虚拟化工作呈现不断增长的趋势，人力资源管理将有更多的灵活性。
3．注重“以人为本”的人性化管理。
“以人为本”综合了人性假设的各种观点，是最适合现代企业的一种人力资源管理方法。未来经济的发展取决于人的智能的开发，只有通过发挥人的能动性和创造性，才能开发人的潜能，从而推动经济的发展。
因此，现代管理由“规范管理”转变为“柔性管理”，尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工的责任感和参与感，充分了解员工的心理需要、价值观的变化及自我实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性和主动性，以实现人力资源的优化配置。
二、国有企业人力资源管理中存在的问题
我国国有企业人力资源存在的问题是旧的计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。随着我国市场经济的深入发展，行业的开放，以及经济全球化的进程，这一模式将越来越难以适应市场竞争的需要。国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。
1．人力资源管理的理念落后。
人力资源管理理念的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的
困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的垄断国企能够吸引一部分人之外(他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥)，大多数国有企业由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题，造成了人才的严重流失，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。同时我们还应该看到，随着我国经济体制改革开放的深入发展，由少数同企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时将会面临同样的人才困境。其次，人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。
2．缺乏行之有效的薪酬激励机制。
在国有企业中，虽然在分配上突破了平均主义的局限，但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。
3．缺乏完善的人力资源开发和培养体系。
要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。因此，国有企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。
4．与企业的发展战略相脱节。
我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置
的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。在传统计划经济体制下，国有企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。
三、我国国有企业人力资源管理的改革思路
(一)树立“以人为本”的管理理念，加强企业文化建设更新用人观念，确立人力资源是企业发展的重要资源。
企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。良好的企业文化，即以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的。先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。企业要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。职工在这种文化理念影响下，将企业的昌盛作为共同的目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现在集体中，集体又充分发挥个体优势．让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。在国有企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合，突出“特色”、体现“个性”，借助人力资源管理的观念和技术激励员工，如参观、学习、考察，外出旅游等，通过潜移默化的企业文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，达到企业与员工交心，使员工有归属感，企业有凝聚力，充分发挥员工的积极性
和创造性，保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。
(二)建立以绩效工资为基础的薪酬制度大幅提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献辞退。
当然，绩效指标不能片面化，必须考虑企业团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，激励作用欠佳。随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。主要表现在：第一，强调在职务分析的基础上制定基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了；第二，强调在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；第三，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本收益。
(三)建立以竞争机制为主体的人才使用机制一些国有企业在人才的选拔任用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题，限制了企业员工个人的职业生涯发展和企业长远发展。
随着市场经济规则的建立和的人力资本价值和地位的提高，企业应根据企业发展的要求，制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，及时发现和使用人才。在国有企业人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下，实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出，调动员工长期沉淀的积极性和工作热情．使之看到企业和员工共同发展的前景。岗位交流，目的是通过多岗位锻炼和培养人才，提高人才的综合素质，这样，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力，又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，防止一些重要岗位不良现象的发生。
(四)依据企业发展战略实施人力资源规划人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求．根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部的机遇与威胁，制定必要的人力资源管理的政策和措施。
在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。要做好人力资源规划，首先要了鳃企业的战略决策，经营环境和企业内部人力资源的状况，因为企业发展的不同阶段对人力资源的配置会提出不同的要求。因此，人力资源管理部门要在调查研
究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和分阶段、分部门的配置方案，并认真实施，最后对人力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。
四、结语
在21世纪经济全球化的背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。人力资源能否为企业的生存和发展提供必要的优势，完全取决于企业对人力资源的管理。随着我国加入世界贸易组织，我国的国有企业也随之加入到国际的激烈竞争中，国有企业只有努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，才能实现人力资源的最优配置，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。
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第三篇：浅析国有企业的人力资源管理
浅析国有企业的人力资源管理
摘要：人力资源已经成为企业竞争力的核心内容，所以，人力资源管理的效率和效益在很大程度上影响着企业的运行效率。本文指出了国有企业人力资源管理目前存在难以吸引和留住人才、现有的人力资源得不到发挥和挖掘、人力资源的结构失调等问题，并提出了相应的对策和建议。
关键词：国有企业 ；人力资源 ；人力资源管理21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。
入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。
一、 国有企业人力资源管理的现状
目前，虽然人力资源管理的重要性已经被企业和理论界所认识，并已经发展成为一门学科，但由于国有企业多年来受计划经济体制的束缚，其管理模式并未与理论发展与时俱进。在这样的一个大背景下，尽管国有企业的人力资源管理工作在形式上发生了一些变化，如纷纷设立人力资源部、引入人力资源测评系统等，但其在本质和内涵上还是沿用计划经济体制人事管理模式，总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种缺乏有效激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。笔者基于多年来从事国有企业的人力资源管理工作的经验和心得，总结出国有企业人力资源管理存在的问题主要有如下三点。
一、人力资源管理与企业的发展战略相脱节
我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。当然，话也可以这么说，在传统的计划经济体制下，国有企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务自然就是管人。因此，国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。
二、缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系
过去我们搞平均主义，自然不可能有什么薪酬激励制度，干多干少一个样。经过这些年的国有企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献了。但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重，就是这个原因。因为人都有惰性，要是能拿高工资又能够轻松点，大家还是不会卖力干活。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。
三、缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制
我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。这本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。
四、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系
要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。
五、不注重企业文化的建设
企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，因为人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。可以说，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的现代社会，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。
二、提高国有企业人力资源管理效率的对策
国有企业人力资源管理过程中出现的问题和弊端是由多方面的原因造成的，如长期以来对人力资源这种特殊的资本缺乏科学的研究，对其作用、影响及特性认识不足，忽视甚至轻视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资源开发的制度与保障体系等。针对以上问题，笔者提出如下对策。
（一）提升人力资源管理在国有企业管理中的地位
现代公司的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源管理的竞争。更新旧的人力资源管理理念，确立“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入国有企业的发展战略，在公司远景、公司使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与国有企业组织结构、国有企业文化紧密结合，以达到短期内促进国有企业业绩提升，长期推动国有企业战略实现的目标。
（二）建立以绩效工资为基础的薪酬制度
薪酬应与绩效挂钩，国有企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系，绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础
上，有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。员工绩效考核内容由工作能力、工作绩效、工作态度三个方面构成，依据国有企业自身特点和管理要求细化考核项目，应注意以下几个方面:一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据；二是采用合理的评价方法；三是既重视考评个业绩，又重视考评团体业绩，两者有机结合。绩效考核指标不能片面化，必须考虑公司团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为公司的发展战略服务。
（三）建立以竞争机制为主体的人才使用机制
制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制，及时发现和使用人才。明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应该引入员工退出机制，即不适应公司发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。
（四）加强人力资源的开发和培养
结合公司的发展战略，发现和培养公司发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合，培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育，随时随地对员工进行教育，让员工在实践不断成长提高。人力资源的潜能得到开发，公司的潜能才会得到开发；只有人力资源的素质得到提高，公司的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对公司效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。
三、结束语人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。
参考文献：
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[2]曾建权.人力资源管理,理论,与实务[m],广州:中山大学出版社,201*.
第四篇：浅谈国有企业人力资源管理
摘要]国企改革的提出已有一段时间了,特别是我国加入www.bsmz.net)结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。 国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。
6.员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。
二、国有企业人力资源管理的对策分析
综上所述,本人认为国有企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源管理中,薪酬是一种激励人力资源的手段。另外,开发、培训人力资源,提升人才的知识、能力、技能等,拓展发展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才,人才流失严重,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。
对此,本人提一些拙见:对人力资源认识要有观念性的转变,人力资源的激励方式要科学务实,健全员工绩效的评价,实施人性化管理国有企业的人才。
三、人力资源认识观念性的转变
当今时代是开发人力资源经济的时代,人力作为一种资源的生产要素地位空前提高,人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈,知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。
“知识资本”成为企业创造收益的推动力;在某些产业,智力成分业已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。许多研究成果表明:国有企业今后能否成功,主要靠的是企业员工的知识,企业人员所掌握知识能力的发挥,靠的是高素质的人力资源。因此,提高政府和企业对人力资源重要性的认识非常重要。
“以人制胜”的观念在竞争中会立于不败之地。国有企业要创造良好环境吸引人、留住人,必须营造良好的内外部人力运行环境,特别是内部软环境建设,塑造企业形象,强调尊重人、理解人、关心人、爱护人,倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范,以此来统一员工思想、观念、行为,激励大家奋发向上;要为企业内各层次间增加相互接触机会,加深相互了解,减少隔阂,缓和紧张的工作气氛,协调一切力量为企业谋发展。
四、科学务实的人力资源激励方式
1.激励应以员工需要为中心。员工是企业主体,企业利润的创造来自员工的努力。所以,要创造更多利润就要充分调动员工的积极性,从不同层次了解和满足员工需求,避免单一化。
作为管理者来说,要根据员工的基本需要实行激励,以多种报酬作为手段来满足员工的基本需要,而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。报酬有内在的报酬和外在的报酬。内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等,员工在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励;外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、股票购买权和分配等;间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等。非金钱性报酬包括满意的午餐时间、满意的办公设备、满意的工作分工、配有秘书、有魅力的头衔等。
就报酬方面实行薪酬制度,也可以实行灵活方式。例如,编制内和编制外就业,因为人才流动的政策限制性使得编制内就业实现较难,而且个人对人力报酬各有偏好。自由编制就业可实现企业和人员互利合作。
员工需要与组织目标常常不尽一致,这就需要通过激励来使二者协调起来,首先要增加个人实现工作绩效的可能性,采取措施进行强有力的控制,比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标的协调时,还要考虑个人实现组织目标之后,组织对个人需要的满足。管理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准,又要考虑员工想要的是什么报酬,考虑员工需要的差异性,尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性,但应在客观上尽力做到公平、公正。 从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效反馈,作为有效激励方法被人们当作一种管理科学。
目标管理强调把组织的整体目标转化为组织中群体、个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体,当个人目标、群体目标都实现时,组织目标就会实现。在目标管理过程中,要注意目标要具体,尽可能量化,而且在目标的制订过程中强调参与性,即不是由上级制定好目标后分派给下级,而是下级也参与制定目标,上下级共同制定目标,达成一致意见。在目标管理中,对每一个目标都规定具体的时间阶段,目标必须要在这个时间阶段内完成,并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈,使员工了解实现目标的情况,以便让员工控制和修正自己的行为。
强制会给员工以巨大的推动力,不论员工喜欢与否,迫于这种强有力的推动,员工会发挥积极性、主动性、创造性。在组织中,强有力的控制应该是激励的一个重要方面,从个体角度来说,自我实现需要占主导地位的人,成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数,从群体、组织角度来说,仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数,努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用。控制包括
个体、群体、组织三个层次的控制,它们可以来源于环境和竞争的压力,也可以来源于组织、群体、个体的自我要求。
竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下,虽然员工可能发挥积极性、主动性、创造性,但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分。
合作也是激励的必要方面。通过合作可以综合运用不同员工的技能、经验,使工作绩效更高。员工的个性因素会影响合作的效果,进行合作的成员之间要互相信任,这就要求员工要诚信、正直、可依赖、具有技术技能与人际技能、愿意与别人维护和保全面子、愿意与别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。
五、健全员工绩效评价
员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。
首先,绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评,调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工,选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时,通过定期考评,也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。在此基础上,上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划,或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训,或是改换另一种培训方法。
其次,考评为组织的各类人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。
考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效,就应该把它的奖励制度紧密结合起来,对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。
六、实施人性化管理
1.通过多样化的措施培养人才,留住核心员工
人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发动脑筋,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇,使员工分享企业发展的成果。
①工作多样化给员工全面的锻炼。通过一定的岗位轮换,一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的,久而久之,容易使大家产生厌倦感,试想这样的状态能做好工作吗。另外,员工了解到企业运作的各方面,使他更了解这个企业,有潜力的员工甚至还会提出一些意见建议。这样对其以后职业生涯的发展也比较有利。
②让员工承担更多的责任。通过对员工的授权,让他们承担更多的责任,允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验,加快员工的成长。
对员工的授权并不意味着管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时,管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。
这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效,经过锻炼,可以很快发现有潜力的员工,使其很快得到成长。如果员工不通过实践锻炼,那他永远也不能挑起重担,公司永远只能靠原有的几个“能人”,对于企业来说不可能在那么长的一段时间内维持一种经营方式,这样不管对企业还是对社会都不会进步。
③关心员工,感情留人。相对于民营企业而言,国有企业的员工与老板接触的机会较少,老板对员工也不怎么熟悉。然而在对员工进行激励时,老板要尽可能多地和员工进行交流,尤其在目前国有企业有困难,物质奖励不太多的情况下,老板对员工的关心往往是激励员工工作的一个有效措施。比如在工作繁忙时,老板时不时的鼓励;在员工生病时,老板的慰问。这些都是与员工建立私人感情的有效途径。
④营造和谐的同事关系。单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求,使员工具有愉快心情来投入工作,这样工作成效肯定好。要形成和谐的同事关系,一方面是多组织集体活动,通过增强员工之间的互动,使员工产生归属感、认同感;另一方面,在单位中尽量为员工创造沟通的平台,如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时,大家都比较放松,讨论的话题也比较活跃,从而可以增加员工之间彼此的了解。
⑤保持管理制度的灵活性。相对于民营企业,国有企业的管理制度没有那么灵活,但也应该提高灵活性,以体现对员工的尊重。如根据员工的要求,实行一定程度的弹性工作制。一些员工由于家庭方面的原因比较看重休假时间的长短,他们可以选择把加班的时间累计起来,以后需要时集中放假。在员工完成自身工作的前提下,对员工的请假采取比较宽容的态度,这些措施都体现了企业对每个员工的重视,容易让员工产生好感。 人力资源管理工作要注意的问题
①注意与员工建立共同的价值观。员工是否愿意与企业一起成长,克服可能遇到的困难,关键在于员工是否与企业有共同的价值观。这方面也要求老板必须转变观念,重要的是如何同员工一道将“蛋糕”做大,实现“双赢”,而不是如何“分蛋糕”。老板与员工的理想关系应该是一种共同创业的关系,而不仅仅是一种雇佣与被雇佣的关系。
②注意公平感的问题。公平理论显示,员工不仅会把自己的所得与自己的付出相比较,还会经常把别人的付出所得与自己的付出所得比较,这就启发我们,任何管理措施都必须注意公平的问题,尤其是涉及到员工的奖励问题。公平的奖励才能树立榜样,引导员工奋发向上,否则,不仅起不到激励的作用,还将影响员工工作的积极性。在大企业里,主要是部门里的员工比较较为频繁,如果员工觉得不公平,肯定会大大影响其工作情绪,工作成效肯定不会好。③加强与员工的沟通。有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。老板应该定期、不定期与员工进行交流,从中发现员工思想的变化,也可以传达出企业对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见。这样,老板才能了解员工的需要,更好地有针对性的对员工进行激励。
④对表现好的员工及时奖励,社会学习理论认为那些被强化或被奖励的行为容易再次发生,人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。所以根据社会学习理论,我们要必须及时的对表现好的员工给予奖励,以对其他员工起到导向的作用,使他们能对被奖励的人学习。但在奖励时要注意到客观公正这个问题。
⑤处理好员工离职的问题。由于人的需求的复杂性和多样性,有时,即使企业做了很多的努力也留不住员工,一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便,双方搞得不欢而散。员工可能因为各种原因离职。如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解,及时为员工办理离职手续,结算工资,甚至给予另外的经济补助,这将给员工留下非常好的印象,离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源,在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的员工也会因为企业的“有情有义”而对企业产生好感。参考文献:
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第五篇：浅谈营销部门人力资源管理
浅谈营销部门人力资源管理
中国营销传播网， 201*-12-05， 作者: 孙严， 访问人数: 4690
营销部门的人力资源管理主要是对销售经理的管理，实质是通过对现有人员的组织和使用力争达到最优效果，主要有三方面：
第一如何找到及培养个体（销售经理）；
第二组建一支合格的团队，提高团队的凝聚力战斗力；
第三调动员工的积极性及提高员工能力 。
销售经理是营销部团队中的个体，所以建立一支合格的营销团队首先必须找到其中的个体，也就是第一：找到和培养（销售经理）
现代企业的驱运力是什么呢？其实就是一个：订单，如果没有了订单，企业就不可能运作。
企业有两条线：一是产品的开发与选区项；二是产品的销售。而检验一个企业各项工作最终是以市场为标准，以销售目标的实现为准绳。如果销售目标实现不了，没有了利润作为保证，产品积压，没有开发投入，工资发不出，企业无法生存与发展，更谈不上经营了。销售经理是企业市场目标的实现者，是企业市场营销最核心的竞争力，是企业的灵魂，他们直接面对客户，代表着公司连接着公司与市场，客户往往从他们身上看到公司的企业文化及公司的发展状况，来确定他们对企业的忠诚度，公司产品品牌的形成主要是客户忠诚度的高低。
因此从一定意义上来说，选择销售经理，培养销售经理，管好用好销售经理，发挥销售经理最大的潜能，是企业是能否不断拓展市场的关键。所以组建一支合格的销售经理团队是企业能否占领市场的关键。
如何组建一支合格的有战斗力销售团队？成功的销售经理具备着一套与不成功销售经理完全不同的特点，但成功的销售经理有着某些共同之处。
首先是品质：诚信“做人”，“忠诚·诚实·正直”做事。
做市场，就是做人做事的统一。销售就是卖品质，销售企业诚信，个人的诚信。一个人失去了诚信，也就失去了道德，失去了信任与信用，这不仅仅是个人的，也是企业的，更是家庭的。一个销售经理对市场没有诚信，自谋私利，将在市场上在社会上寸步难行，只有施惠与人才能受惠与人，这是市场永远不变的法则，也是做人与做事的统一。一个优秀销售经理除了“诚信”做人基本品质以外，还需要“忠诚·诚实·正直”做事。对企业、对团队的忠诚，是一种态度；忠诚意味着你可以信任你的团队，你的团队也可以信任你。诚实是忠诚的前提，
是一种美德。向企业和团队如实的反映工作有关的真实情况，不隐瞒或歪曲事实，包括真诚的对待我们的客户和合作伙伴，都是诚实的表现。企业里需要正直的人，正直意味着明确支持对企业是正确的事情，用自己的行为如实放映自己的承诺。正直意味着坚持不懈地正确地表达自己的价值观，并执着追求自己的目标。
其次是技能：也就是实现目标的方法与手段：组织能力、交际能力，交流与勾通的能力，应变能力，洞察力、整合能力等等。
最后是知识：产品知识，公司内外部知识，客户知识，行业内的发展与趋势重要的是获取技能和知识的能力等等。
所以在建设销售经理团队时，第一要严把招聘关，让有销售经验的经理把关，我们要知道需要招什么样的人，要诚信，要与公司的企业文化相吻合等等，这项工作做不好，招的时候不认真对待，使用时放任身由，等到走了公司要受到很大损失。第二是教育培训，要培养专业化、职业化的营销队伍，员工进来之后教他如何做人做事做市场，公司内外的知识，以及职业培训，这项工作是要从长，从严做起。第三是知人善用，用人先要知人，避其所短，用其所长，把人的积极性及主动性全部发挥出来，创造性地去工作。最后层层管理，级级培养，招人要级级负责，使用时也应层层管理、级级培养，对人才的不足有一个互补，让员工看到升也看到降，没有人可以一劳永逸，每一个必须不断超越自我，使每一个人可以不断攀上新的台阶，这样企业的整体素质才会越来越高，是对人才负责，也是对企业负责。有了合格的销售经理，才能组建起一支合格的营销团队，组建一支合格的团队，必须让每一个销售经理的潜能得到充分的发挥，提高团队的凝聚力与战斗力。有了合格的营销团队就成为企业开拓市场占领市场的利剑，企业的目标及经营才有了基石。
如何建立支合格的营销团队？首先我们必须对团队有一个定义，团队是指为了共同目标互相影响和相互协作的两个或两个以上的人所组成的单位。按照这种理解，组建一支合格的营销团队，必须先要让营销团队中的个体充分发挥每个人的聪明才智为共同目标而去奋斗。如何提高团队的凝聚力，战斗力呢？首先为共同目标而努力。在人与人之间实现平等，产生依赖，有共同追求的目标，团队中的每一个员工与团队的目标一致，为同一个目标而努力，整个企业、团队的效率就会提高；团队员工的稳定，团队也相对稳定。团队的目标不一致，团队的建设就很难有突破性、持久性发展。。为了成就共同的事业与目标，而承担共同的责任，激励和支持团队共同进步。并由衷地把自己的前途与团队的目标结合在一起，有归属感。只有团队或是企业有了发展，自己才有发展。自己愿意为团队的目标而尽心尽力，有团队有无恨的忠诚，决不允许有损害团队利益的事发生。团队是目标群体，由于群体中的个体，有着不同教育，不同的生活在习惯，不同理念，不同的信仰，工作方法与认同规范的人，这种差异是客观存在的，如何缩小这种差异？让团队中每一个人为一个目标而共同努力，尽量减小磨擦，让团队高效有序地运行呢？所以团队追求的是整体利益，先从团队的领导做起，搞好战略安排，在选人，培养，用人，管理人，搞好传帮带，靠制度保障团队工作的运行，靠机制去创新，对全过程对结果负责。团队的领导者要有宽敞的心胸，要“以情感人，以理服人，以法治人”。
一支合格的营销团队是企业的发动机，是生产力。团队目标不一致，团队就不稳定，什么事也做不好，也做不成。团队的领导是一个舵手，下面的各层都是水手，上上下下都在动，
而且动得非常协调，那船就整体目标一致，很快地向前前进，感觉也就非常好，反之欲速则不达。如何制定目标，再怎么分解它，包括近期内的目标与远期内的目标，公司的发展目标（战略）与产业规模化目标，怎么样分阶段去做去实现，这是管理者的责任，也需要管理者将公司的目标与团队的目标及个人的目标统一。
营销团队的目标，是更好更快地把公司的产品推向市场，市场竞争的结果，就是比别人做得更好，做到这一点你必须比别人专业完整并形成自己的特点，企业的资源是有限的，用有限的资源做更多的事，怎能成功？唯有集中主力，才能培育出核心竞争力。市场经济一旦进入了过剩时代，你就必须创造出能比别人提供更多价值的东西，才能生存。营销团队（公司）“目标”在调整中发展，也在发展中调整，也需要一个不断进化与优化的过程，营销团队（公司）在前进中优化整个团队结构，价值链，优化公司的资源配置同时，一定要让营销团队的目标与个人的目标适时调整，调配，创造出和谐的劳动关系。
第一：团队之中要有一个充分信任的平台。当团队中每一个成员都彼此理解和尊重他人观点的时候，会产生强有力的粘合剂，会建立良好的理解平台，团队中的每一个都会彼此尊重，就会增强团队的创造力激发团队的创造力。
第二：建立有效沟通。管理者要通过沟通了解每一个员工，从而知道如何才能激励或推动他们；员工通过沟通可以消除与管理者的误解；有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，能迅速准确地了解彼此的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的畅通无阻；有效的沟通，能集思广益，彼此分享信息与智慧，以激发出潜在的力量，创造性解决问题。
第三：有一个良好团队氛围。团队的氛围是内部共同协助创造出来，有什么的氛围就会有什么样的团队。团队中的每个成员，把对方视为一家人，相互依存，肝胆相照，荣辱与共。成员之间是互敬互重，相互宽容，彼此信任，相互帮助。和谐相处，相互促进，为团队的成功互指优缺点，追求团队的整体绩效与和谐。如果每个人都满足现状，明哲保身，就样的团队将会裹足不前。如果一个企业，没有一个齐心奋进的团队、员工，每个人都满足现状，明哲保身，自谋私利，不想让自己的利益受到损害，不想揭示企业或团队中阴暗的一面，什么有竞争力的产品，开发先进的技术，强有力的销售，都将成为空话。
如何提高、调动团队中每个分员工的积极性，提高员工的能力？调动员工积极性，从被管理者的角度，我觉得管理者更应该先从物质上，重点在精神上来调动被管理者积极性和创造性，使员工有一种被信任被尊重被重视的感觉，能够为企业目标而奋斗，有一种责任感。在不同时机，不同场合能够发挥自已的才能与潜能，感到自己的工作岗位有意义，而不是把企业当作是一个提供劳动获取工资的场所，而是把企业当成不可缺少的共同体，只有企业发展自己才有发展。让员工懂得企业（团队）的利益就是自己的利益，企业（团队）也应知道员工的利益就是企业（团队）的利益。企业（团队）要想得到好的利益就必须调动员工的积极性，保障员工的利益，建立利益共同体，这样才会有好的利益和市场。当然还要有很好的激励机制，“说到做到”。激励方面的核心是把员工的发展方向和追求目标与企业的目标融合在一起，以市场价值为导向，按贡献率、业绩来激励员工。民营企业及股份制企业必须有着很好的激励机制，当然如果大家没有了一个共同的利益，每个人都谋私利，企业也就不是企业了，更谈不上什么管理了。
古有“使民”，先“养民”，“富民”，“惠民”，以礼教民，“宽猛并济”，企业的管理者需要在员工的生活福利，待遇，乃至家庭成员的生老病死上，都应做得无微不至，企业员工孰能不回报企业，尽心尽力，尽职尽责，做好本职工作，大多数员工、整个企业如都能做好本职工作，企业就会高效有序运行。
怎样提高员工的能力呢？首先部下素质低不是你的责任，但能够提高部下的素质，是管理者的责任。”“兵随将转，无不可用之人”。每一个在都会有自己的特长、专长，管理者需要知人善用。人无完人，每个人都有自己的优缺点，用其所长，避其所短，让每个人都发挥一技之长，企业就有竞争力，所以管理者重在“理才”，把人的积极性、主动性、及人的智慧充分发挥出来，利用好，让每个员工都有用武这地，能够全身心，全时间投入自己所从事的工作，并提高他的能力。
营销部门人力资源管理的目的就是提高效率，让员工、团队高效有序地工作，增加效益。所以管理者要从被管理者的角度出发，要宽容与信任被管理者，然后再去培养被管理者，最后再去激发它才干。
因此在营销部门，管理者要有一颗仁爱的心，既是领导又是父亲更是兄长去关心爱护被管理者，让他感觉企业似家般温暖。
管理者要把被管理者的智慧一点一滴发挥出来，举贤才，施仁爱，培养员工之才，激发员工之才，爱惜员工之才，“理”好了“才”（就理顺了管理思路），企业才有凝聚力，创造力，也就有核心竞争力。
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