一个公司在经营发展上对存在的问题和解决的方法，不应抱守旧之思想，不只知道管理，而应主动去制定目标、实现目标的一个领导过程，从优秀到卓越的过程，也就是创新的一个过程，成为真正领导的过程。
一、组织里有太多的管理者，而领导人却不足。
中国人企业管理过程就是制定出很多的框框架架出来，制度不可谓不完善，甚至
有些制度还不断的重复，不重复似乎就不显得重要的地位，员工就在这些重要的制度里做事，按部就班，很明显就把这份工作当成了自己养家糊口的活儿，朝夕如此。所以不可谓不好，看不出有什么大的问题，老子也说无为而治，似乎看见的都是好的，但是在当今社会飞速发展的前提下把企业和自己都忽悠了，企业已经失去了领导力，成为养家糊口的企业，不能成为为大家、为整个社会创造更大利润的企业，更不能成为一个领域的企业。
中国人能够成为一个很好的管理者，把制度经营得很完善，不能成为一个很好的领导者，把生产经营得很完美。
二、管理者等着被告知做事，然而领导人积极主动，何事该做，立即去做。
我们在现实的管理中会发现，我们的很多管理人员很少会向更高一级别的领导者汇报工作，因为他们已经被告知要做什么事了，在没有什么变化的时候，把这些告知的事已经做好了，就没有什么可以汇报的，只有遇到问题才会向领导汇报，就是要领导解决问题。在这样的思想指导下，汇报工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影响到自己在领导面前的印象，这个也要汇报？领导会不会认为我们的水平低？领导考虑这个问题这样做肯定有领导的想法，我们只要照做就行了。好，执行没有问题，哪怕有错也没有问题。因此我们总会看到这样的总结，这是我们发展中遇到的问题、所交的学费，反而忽略了更大的责任，我们只是管理，责任领导背，不会主动去承担责任，更不会主动去做事，等着被告知、被命令的单向管理。职责的管理很轻，主要是制度不够完善、存在漏洞的问题就出现了，由领导去解决吧。
三、我们仍需要良好的管理者，同时，组织里更需要领导人。
在不降低良好管理的前提下，关键是如何强化管理者的领导行为。这就回到前面所述，管理者，我们更重要的是要成为一个领导者，不能事事去告知下属去做、去代替下属去做，培养人是一个方向，更多的人能够去做、主动去做，才是一名领导者该做的，告知一个方法，成就一大片人，也就成就一个事业。
四、管理与领导的区别非常重要。
杰克.维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”。翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹：我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。
这就为我们提出了一个企业如何做好决策的问题，也就是未来发展的问题。管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。当今的世界是一个开放的世界，受到不同方向和观念的冲击，进行重大的变革就变得越来越有必要，更多的变革总是需要更多的领导力。所以我们在管理的基础上，更要强调一个企业的领导，领导者是领导企业的品牌、战略、文化等，提高企业的核心竞争力。
我对管理与领导的区别粗略的认识是：
1．管理者是一种非个人化的态度面对目标，循规蹈矩，而不会越雷池半步，领导者则是一种个人和积极的态度去对待工作，要求创新；
2．管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展；
3．管理者强调的是一种控制，而领导者培养的是一种信任；
4．管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念；
5．管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“什么原因我们要这么做”；
6．管理者运用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力。
五、优秀是卓越的敌人。
优秀是卓越的敌人，这不只是企业需要面对的问题，也是人类共通的问题。很多人在讲到一个企业的时候，总是会说他们的管理很好，要学习别人先进的管理经验等等，也就是前面所说的如何安抚现状、满足现状的目标而已了，学不学已经变得不重要，心里面还要打底，我们这样管比他们好多了。所以优秀就成为突破的一个瓶颈，我们的企业难得称得上卓越，我们只是在争谁更好、最好，看的是结果，而不是设想的未来。
在本人看来，要想成为一名卓越的领导者，至少具有一种开放的心态。开放的心态要求你对自己的工作，对你的上司和同事都能保持一种谦虚的态度，同时不固步自封、排斥交流；能够知道自己的不足，能正确地对待他人的意见，而且非常乐
于和别人交流和分享你的经验；具有极强的适应性，乐意接受新思想；敢于承担责任，接受挑战，并且不畏惧失败。没有开放的心态，一个人就不可能学会新东西，也不可能进步和成长。在一个组织里，最成功的人就是拥有开放心态的人，他们的进步最快，企业也最好最快发展。
六、几点体会
从龙州发电分公司这几年的运行管理来说，
公司于201*年12月由事业单位改制组建，下属四个水电站改制前独立经营，管理状况不一，改制后统一管理，其间201*年至201*年还进行了龙州一、二级电站工程建设工作，几年来不能形成稳定的管理模式，还发生了201*年4月职工联名上访事件，如何尽快适应新形势下的企业发展需求、形成集团公司先进企业文化体系等，一个公平、公正、公开并具有厚实激励机制的管理模式是我们急需要建设的工作重点。
通过学习认识，在决策、策略、技术三个方面查找公司执行力不佳的可能原因，本人认为有以下几点认识：
1.决策不足，还不能足以形成一个长效的工作机制（各个电站单独管理转为公司统一管理，很多管理制度未能及时修订、完善），不能从实际出发提出合理计划，工作不能循序开展，计划朝令夕改，过于随意，在执行计划时不能及时反馈员工的意见和建议，执行层层落实不到位，各层次管理脱位；
2.企业基础薄弱，能够提供给员工的满足感、归属感低，企业不能原续发展，公司领导变换频繁，不能形成稳定、一致的管理团体，无法树立领导权威，从和企业的管理对立，再到和领导者的领导对立，各层次关系比较微妙；
3.受国家政策影响，发电企业“靠天吃饭”，有雨才有电，当前物价上涨快，电价不能随行调整，生产能力差，投入技改不足，社会竞争压力大，无法满足员工日益增长的物质文化生活需要，给员工造成的损害感、挫折感不断增强，员工对企业发展失去信心和希望；
4.管理制度形同虚设，不能有效执行制度，促使企业走进形式主义的泥潭，恶化了企业环境；
5.领导学识及管理经验存在缺陷，管理方式方法简单、粗暴等形成领导力缺失；
6.长期存在的问题不能得到解决，错误不能被及时更正，不断的积累、膨胀、恶化，影响较大；
7.只为执行用人，不给予长期培养目标和任用，及给予更大的责任，选人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企业机体不健康；
8.奖励、激励缺失，企业缺少激励资金、方法投入，员工积极性、主动性不强，并进一步抵触、抵御执行；
9.缺少对执行的指导和为执行解决问题，执行任务、目标不明确、不清晰，执行难度增加，应付执行，执行不了了之；
10.员工业务及思想素质不高，学习培训强度不足，缺少执行能力；
11.无乱下达任务，员工疲于应付、修正任务，任务不能有序进行，执行混乱，最终丢失任务、目标；
12.惩罚不一标准，惩罚效果缺失，也未能达成认识后再惩罚的教育目的，并造成对执行无果现象。
执行情况就是一个企业管理的环境，是由执行力的三大基石构成，包括领导人的七大重要行为、从信念及行为改变企业文化、知人善任，体现领导者及个人的价值和突出人格特质文化。每当一件负性或不好的（与我们的主观意愿相反的）事情发生之后，我们不要马上去引发自己不良的情绪，而是去寻找原因，还要换位思考，在不同的角度去理解，给予认可、赞成正确的做法，提出最后的意见和建议，交流彼此的感受、期望。从负性事件中找出积极因素，我们工作还是生活都会遇到不顺利的事情，不能主观就能改变的，但应总要表现自信、乐观，表现积极向上，投入进去我们的感情，接受和认知一切，没有困难是我们接受不了、解决不了的，我们完全在任何时候可以去努力做到。得失只不过是一种外在的形式，是外部强加于我们的物质化的利益，是短期想要表现于外的结果，摒弃外部的压力，去了解和使过程走向最好的结果。
我们在人生的路上，总会和一些做队友，作为队友的人已经就是有限的那几个人，谁都希望有好的伙伴和你去努力、去争赢，毕竟人不是单独活在这个社会上，人需要合作认可，并至得到社会的认可，企业也一样要担当社会的责任，如水利电业集团之“为地方经济社会发展服务”。我们每个人只有拿出自己的勇气，坚持不放弃，大家愿意一起不放弃，我们赢的机会就增加了，面对信任和始终如一，这样的欢愉会让每个人都心满意足，所有队友就会主动去做工作，如前所述就是这样一个方向、一个领导的过程。在工作上会有很多的困难，人就是这些人，作为一名领导者可能要求他们达到怎样的认识能力，但不可能一下子就能达到，不能选择时，选择不放弃，回头来审视自己，首先要改变的是自己，知道怎样做、努力去做，让他们也去做，他们可以做到，领导必须去注意这些细节，告诉他们、让他们自己去感受认识，突破的就是这个瓶颈。
我们常常讲一个企业、一个单位领导是关键，但真正去理解这句话还是比较浅，理解没有透，就不能不讲管理与领导的区别，成功的过程是百分之七十五的领导和百分之二十五的管理，阐述企业发展的需求，又包含了一个企业在领导力的推动下建立自己的企业文化，从优秀到卓越，真正去把握好这个过程。在历史的整个进程、在每一个企业发展的轨迹上，我们都能感受到领导者所起的作用，并且长时间内我们都需要领导者比常人所迈出的那一大步，建立坚强的团队。
从优秀领导人的必备素质、领导力八项特质、领袖人物的统御方式、领导者的必备条件、发挥领导力的基本原则、成功领导人的二十诀等等，特别是在领导人的七大重要行为的理解上，了解你的企业与员工、实事求是、设定明确的目标与优先顺序、后续追踪、论功行赏、传授经验以提升员工能力、了解自我等这七项行为始终如一，在这一刻深深认识到自己的不足，从而也认识到努力的方向。本人认为执行作为公司首要的工作，成为组织文化的核心部分，这些要很好的去理解透彻之外，还需要领导者向中层管理人员、广大员工灌输这些理念，组织学习，形成和把握统一的认识。
第二篇：公选管理案例之领导艺术和方法类(2)管理案例之领导艺术和方法类（2）
案例分析题8交通局主要使用了哪些行政方法?
s市是一座拥有500多万市区人口、30万辆汽车、200万辆自行车的大型城市，交通拥挤，各种违章现象层出不穷，引发了不少交通事故。交管局的干警经过深入细致地分析。提出了“向科技管理要畅通，向道路挖潜要速度"的口号，依靠科技驾驭交通。他们在全市60多个路口安装了多相位信号灯，利用箭头指示，将有冲突的车流在时间上进行分离，分时段放行转弯和直行车辆。此外还普遍安置悬挂在路口左侧空中的一自动拍摄器，即“电子警察"。每当汽车在道口闯红灯、超过停车线、抢道等违章现象发生时、它就会接到埋于地下的传感器发来的信号，闪光灯一闪，这部车子的全貌和牌照就被一览无余地摄下。s市市交通管理局还在全市开展了一场声势浩大的宣传整治活动，报纸设专栏，电台设专线，电视设专题，通过一项项的整治活动、一遍遍深入人心的宣传、一次次的曝光处理使s市市民不断受到遵守交通规则、维护交通秩序的教育，遵守社会公德和交通秩序的观念在s市人心目中深深扎根。
请问：s市交管局在管理中主要使用了哪些行政方法？本案例体现了这些行政方法的哪些特点？
【参考答案】
（1）该市交通管理部门主要采用了法律方法和心理行为方法（思想教育方法）。
（2）体现的法律方法的主要特征是：
①严肃性与相对稳定性。
②权威性和普遍约束力。
③规范性。
（3）体现的心理行为方法的特点包括：①目的性；②科学性；③启发性；④艺术性；⑤长期性。 案例分析题9如何避免类似事件的再次发生?
k镇领导长期靠“长官意志"指挥生产，在农民“不服从指挥"时甚至逼迫农民服从，严重影响到农民生产的自主性和积极性。一次，为落实美国葡萄的种植面积，镇干部和治安人员组成工作组，将几个村未完成种植任务的农户的玉米苗强行铲除，与农民发生了冲突。因此造成农民上访不断。
请用行政领导的有关理论，分析新形势下应如何避免类似上述事件的再次发生。
【参考答案】从行政领导的角度来看，要避免上述类似事件的再次发生，应采取如下措施：
（1）行政领导者要掌握并科学地运用行政领导的方法。实事求是、调查研究、群众路线、矛盾分析等方法构成了我国行政领导的基本方法。k镇干部没有调查研究，不具体问题具体分析，更不与群众商量，以计划经济时代的方法指导农民生产，在群众不服从时也不注意创造条件做好矛盾的转化工作，发生干群矛盾是难以避免的。
（2）行政领导者应善于运用适当的领导方式进行领导。实践证明，在现代领导活动中，说服的方式、激励的方式、示范的方式、人事并重的方式、分权的方式等在一般情况下都是行政领导者常采用且行之有效的领导方式。k镇领导干部在调整农业产业结构过程中，为了完成工作任务，单纯运用行政权力进行强制，工作作风简单粗暴，导致群众强烈抵触，极大降低了领导效能。
（3）提高行政领导者自身素质。k镇的行政干部在这方面或多或少存在着不足，如果自身素质高，认识到位、工作得法，干部和群众的冲突完全可以避免。
案例分析题10z厅为什么没有评上优秀单位和“十佳”单位?
为了进一步抓好机关工作，从1996年开始，g区区直党工委在区直部门中，开展了以目标责任制为载体的工作考核评比活动。目标责任制的内容包括机关工作的各个方面。活动规定，每年评出三分之一的优秀单位，在优秀单位中再评选出10个最佳单位。其他为达标、基本达标和不达标。
z厅长期以来，干群之间、领导班子成员之间、群众之间存在着不同程度的矛盾，经常有人上访告状，这些问题一直没有得到彻底解决，影响了正常工作的开展。1996年区委对z厅的领导班子进行了调整，班子成员中有1人是从外部门调入的，有2人是新提拔到领导岗位上的。大家心劲很高，班子经研究后提出了“确保优秀，力争十佳"的奋斗目标。
为此，确定了全厅当年要完成10项重点业务工作，并把这10项工作分解到各职能处室，厅长分别与处长签订了责任书。到年底，10项工作全部完成。但在年终考核评比中，z厅却没有评为优秀单
位，更无缘“十佳"单位。
请问：
（1）你认为z厅没有评上优秀单位和“十佳"单位的原因是什么？
（2）作为一个领导者，应从中吸取什么教训？
【参考答案要点】
（1）z厅没有评上优秀单位和“十佳"单位的主要原因：z厅原有工作基础不好；目标责任制不仅包括业务工作，还应包括机关党的建设、精神文明建设等；奋斗目标不切实际，定得偏高等。
（2）应吸取的教训：领导者在确定工作目标时，应从实际出发，自觉地遵循事物发展的规律，充分考虑目标实现的主客观条件，不能单凭工作热情，好高骛远。
①“新官上任三把火"，首先要多做调查研究，切忌盲目“烧火"。
②要认识到原有工作基础不好，要改变成一个优秀单位，是一个循序渐进、艰苦工作的过程。③机关业务工作固然重要，但党的建设、精神文明建设同样重要。
④奋斗目标定的高低不是主要的，关键是不要把“评优评佳"工作当作我们工作的目标，要清醒认识到目标责任制活动，只是促进机关工作的一个手段。
⑤其他言之有理的观点。
案例分析题11h镇开展综合治理工作的启示
h镇位于四省五县结合部的偏僻山区。1980年以前镇政府所在地仅有居民150余户，常住人口包括机关干部职工仅1800多人。改革开放尤其是发现当地有多种矿物之后，各地的民工、商人纷纷云集于此，争做“淘金者"。各种各样的不法分子也聚集于此，做着发财的美梦。到201*年底，该镇的居民增加到800多户，加上外来务工、经商的各种暂住人口，镇里人口多达数万人。前些年，由于镇党委、政府对外来人员发展的势头估计不足，大量外来人口涌入后，忽视了综合治理工作，不仅计划生育工作连年完不成规定指标，而且饭店、娱乐场所里的打架、斗殴事件接连出现，甚至持枪抢劫、绑架、杀人等刑事案件也频频发生。
201*年，计划生育工作已连续三年受到批评，打架、斗殴事件发生384起，抢劫案件50余起，绑架凶杀案件42起。社会治安混乱引起了群众的严重不满，上级党委、政府不断收到上访信件，并批示由该镇抓紧处理，尽快改变社会治安混乱的状况，还老百姓一个安居乐业的生活环境。该镇党委、政府曾经先后两次采取措施进行综合治理。第一次，镇长挂帅，抽调30名民兵，配合派出所、司法所和计生、文化部门，清理无暂住证的人员，关闭非法经营的娱乐场所，没收枪械。
但突击整顿过后不久，社会治安又回到以前的状况。第二次，领导成员全力以赴，带领20多名机关干部、派出所民警和有关部门一齐上。由于力量集中，措施有力，整治坚决，社会环境
的确好了一阵子。但是，由于没有坚持抓下去，仅过了半年时间，各种被清除的现象又“死灰复燃"。第三次，他们在总结前后两次清理整顿不成功的教训基础上，通过充分酝酿和讨论研究，采取了两项措施，经过一年的工作，综合治理的目标全部实现。直到目前，h镇社会治安状况良好，没有发生刑事案件，各项工作也走在了全市的前列。
请问：
(1)h镇前两次综合治理工作失败的主要原因是什么?
(2)h镇开展综合治理工作给你的启示。
【参考答案】
(1)h镇前两次综合治理工作失败的主要原因是镇党委和政府对综合治理工作的重大意义认识不足，缺乏主动性、自觉性和统筹规划，治标未治本。即使治标，也没能长期坚持下去，使违法犯罪分子有可乘之机，“你打击我躲避，你停止我继续"。
(2)h镇在总结两次治理失败的教训后，制定了有效措施，提出了明确的目标要求；实行责任制，领导小组成员各负其责，各有关部门分工负责，所属单位包干负责，工作人员都有明确的任务，形成了上下结合，纵横交织的逐级负责制。经过上下左右努力工作，第三次综合治理成功了。h镇开展综合治理工作给人的启示是：各项工作不但要有明确的目标和具体的要求，而且还应有切实可行的办法。他们第三次开展综合治理之所以成功，主要是他们做到了组织落实、目标落实和责任落实，既治标，又治本，坚持不懈，持之以恒。由于社会治安状况的好转，经济步入了快速发展的轨道。这种否定自我、塑造自我的求真务实精神值得提倡。
案例分析题12哪个科长能力强?
某县县委办公室领导班子调整，两位副科级秘书被提拔，分别担任两个业务科室的科长。他俩心情十分激动，暗暗下定决心，要把工作搞出个样子来。c科长看到科里任务繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一般都在办公室加班，许多时间还要拉科里的同志一起干。他对工作十分认真，每次工作安排下去，总是不断地催问，唯恐别人办不好。能自己动手干的，他尽量不让其他同志去做，很多时候，包括草拟通知、填报表也都是自己动手。可以说是以身作则，起到了模范带头作用。科里的同志不论大小事情，从不自作主张，都是及时地向他请示报告，由他处理。任科长三、四个月后，他明显消瘦了，科里的同志们私下谈论，有的说，“咱们科长兢兢业业，不辞辛苦，任劳任怨，真是少有的好干部。"也有的说，“跟着科长干工作，既轻松，又没责任，真是自在。"
f科长一上任，就让科里的同志把工作情况做了详细的汇报。很多人吆喝工作任务压头，想让他向上反映，要求科里增加人员。他对科里的工作任务和人员情况进行了认真细致的分析后，首先组织全体同志制定出各种规章制度，明确了每个工作人员的职责、任务和权限，并要求每个工作人员在自己的职责范围内，遇事要大胆处理，不准推诿。这样，全科成员都紧张地工作起来了。f科长只抓科内外的协调工作，处理一些比较重要的问题，平时对每个同志的具体工作一般很少过问，只是定时间听取汇报和进行抽查。上班时间也不显得很忙，还可以看书学习。没有特别紧急任务，他晚上很少到办公室加班。科里的同志私下议论，有的说，“跟着咱们科长干工作，虽然忙，但心情舒畅，因为他相信我们，对我们放手。"有的说，“你看人家c科长，处处带头，没有一点科长的架子。咱们科长把大家搞的忙忙碌碌，紧紧张张，可他自己倒清闲。" 请问：两个科长相比，谁的能力强？为什么？
【案例分析参考】
(1)该案例反映的是中层领导干部在日常工作中应该怎样做工作，应该如何调动下属的工作积极性。这既是工作方法的问题，也是组织协调能力的问题。一般情况是，领导者越是对下属信任、放手，下属的工作积极性就越高，干劲也就越大，对领导者就感到可亲可敬。否则，领导者包揽
过多，下属就会牢骚满腹，缺乏工作热情。在实际工作中，领导者应该组织下属干，而不能包揽一切。作为中层干部，既要对上负责，领取工作任务，又要对下负责，分派工作任务，如果陷于繁琐的事务中，既会使自己十分忙碌劳累，又不能发挥下属的积极作用。因此，对于他们来说，学会全面考虑和整体协调，善于放手和授权，善于组织和协调，的确十分重要。
(2)结合案例分析，两位科长都是为了把工作搞好，目标是一致的，只是工作方法不同，f科长的做法比c科长的做法要好。f科长针对科室人少任务重的情况，制定了许多规章制度，从制度上明确了每个成员的职责，使职、权、责相统一，遇事能够大胆处理，增强了同志们工作的主动性、积极性。f科长认识到了自己的领导职责在于组织协调而不是从事具体的业务。作为科室领导，他重点抓制度建设和内外协调，负责对比较重大问题的检查、监督等工作。这样，他就能够摆脱琐碎事务，抽出时间搞调查研究，学习和考虑重要问题。由于他善于组织和协调，形成了“众人拾柴火焰高”的局面。当然我们也应该肯定c科长工作积极、认真负责、吃苦耐劳、处处以身作则的“老黄牛"精神，这是十分难能可贵的。但是，从整体上评价，我们只能说他是一位好干部，却不是一位好的领导干部。因为c科长只知道自己干，不善于领导和管理，是将才而不是帅才。
(3)在实际领导工作中，是向c科长学习还是向f科长学习呢？我们认为，实际工作既应该 向f科长学习，又要向c科长学习。向f科长学习，要学会他善于组织协调的工作方法；向c 科长学习，主要学习他的工作态度。如果同时具有c科长的工作态度和f科长的工作方法，既 善于组织协调和分派他人从事具体工作，又能有兢兢业业、勤勤恳恳的工作态度，那就是我们所称道的好干部、好领导。
案例分析题13为什么要实行“季度检查制”?
李·亚柯卡是美国当代最优秀的企业家之一，由于他的领导才能突出，在企业管理中的成就卓著而蜚声整个美国。他曾先后任美国福特汽车公司总裁和克勒汽车公司的董事长，并被美国前总统里根聘为“自由女神像一百周年纪念委员会”主席，获得了极高的荣誉。李·亚柯卡成为当代美国优秀企业家和领导企业成功的经验，可以用他自己的话来做高度概括。他说：“我总觉得一名管理人员如能发动另一个人去干，他就做出了很大成绩。使一个企业运转过来，发动人就是一切。”他认为，上司对下属不只是做权威人士去发号施令，而“更多的是作为一名顾问和高级同事”，要使下属“自己成为自己的上司并去制定他自己的目标”。亚柯卡称这些是“通向领导职位的秘诀”。
如何调动下属的积极性、主动性和创造性呢?亚柯卡建立并一直坚持和采用了他的“季度检查”这一行之有效的管理方法。“季度检查”的基本内容是：企业各个层次的管理人员每隔三个月，都要和他们的顶头上司一起，当面坐下来检查自己上一季度的工作的成就和不足之处，制订出下一季度的工作目标和计划(包括计划、工作重点和实施措施)，并将这些与上司取得一致意见的目标形成书面材料，签字后交顶头上司以备下季度检查。亚柯卡对他的“季度检查制”十分欣赏，他说：“这就是我们的工作方法”，“我从未发现过比这更好的方法去刺激人想出解决问题的新办法”。
请问：
(1)“季度检查制度”在现代管理中属于哪种管理方法?
(2)实行“季度检查制”有什么重要意义?
【参考答案】
“季度检查制”大体属于目标管理方法，但它更注重发挥下属的主观能动性，实行“季度检查制”的重要性在于：
(1)这种方法能使下属时刻处于积极努力的精神状态。因为季度目标并不是上司硬性下达的，而
是以自己为主确定下来的，这些目标又是根据自己的实际情况而确定的，所以制订自己目标的各级管理人员，都将会千方百计地为实现自己的目标而努力拼搏、奋斗。用不着上司督促，而是自己来催促自己去实现目标、完成任务。如果某一管理人员每季度都完成或超额完成了自己的目标，并有所创新，这就说明了他是一个合格的、称职的管理人员，应受到奖励和提拔重用。反之，如果某管理人员连续几个季度都不能完成自己的目标，无所建树和创新，就不是一个合格的管理人员，他应当主动提出更换调整工作的要求。所以，从这个意义上说，人们可以自己作为自己的上司，自己来提拔或惩罚自己。亚柯卡认为：特别是在大企业，“季度检查制度”可以及时发现管理人员的优劣。
(2)这种方法能激发下属的创造性。“季度检查制度”迫使企业全体管理人员有规律地、有周期地停下来思考他们的目标哪些完成了，哪些还没有完成，下一步应该做些什么和怎样去做。对于完成目标者来说，他们也将研究和采取新的方法和对策弥补过去的损失，力争更好地完成下一季度的目标。“季度检查制度”决定了季度目标的完成不可能依赖上司而只能依靠各级管理人员自己去动脑筋想办法。整个企业上上下下都在为完成自己的目标在思考，其意义显然是十分重大的。
(3)这种方法迫使上司与下属之间进行对话。实行“季度检查制度”，企业中的顶头上司和下属之间，每年至少有四次不得不坐下来共同检查他们上季度目标完成情况，并提出下一季度应完成的目标和任务，有利于加深上下级之间的了解，改善上下级之间的关系，对上司来说，他们了解下属的实力，便于工作任务的合理分配和对具体工作的正确指导；对于下属来说，他们理解上司的意图，了解自己的目标，在很大程度上避免了工作的盲目性，必将自觉主动地将下几个月的工作干好。
案例分析题14关于召开会议的主要准则
日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间(小时)。公式中平均工资乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重。会议效果也十分明显。
试根据领导的日常工作方法的有关原理，分析本案例。
提示：(1)本案例说明了召开会议时应注意什么问题?
(2)解决该问题应遵循哪些要则?
【参考答案】
(1)本案例说明应重视会议的经济成本核算，提高会议效率。
(2)召开会议的主要准则包括：
①可开可不开的会议坚决不开。
②召开大型会议要履行一定批准手续。
③不要无关的人出席会议。
④不开无明确议题或议题很多的会。
⑤不开虽有明确议题却没有充分准备的会。
⑥严肃会风，要准时开会，反对迟到早退，严禁开会时随意谈或搞其他活动。
⑦主持会议的人要密切掌握会场，限定每人的发言时间，减少离题、重复性发言，并善于约束自己，少作无关的长篇大论。
⑧开会时间不宜太长，会议最后都要形成决议。
案例分析题15会议费大减的原因何在?
为了控制压缩不断膨胀的会议开支，a省省委、省政府决定严格会议审批手续，严格控制庆功、表彰大会，并明确规定：会议要按批准的会期、规模和会议经费预算严格执行，厉行节约、反对铺张浪费；不准借机举办宴会或游山玩水；不准到旅游区和高级宾馆（饭店）召开会议；不准提高会议伙食补贴和标准；不准向会议出席人员收取“会务费"，搞“会议费自理"；不准把超规定的开支转嫁给基层单位。省委、省政府还决定严格会议审批手续。违反规定的，费用不得报销，并追究有关领导和有关人员的责任，情节严重的，给予纪律处分。省委、省政府的规定公布后，在短短几个月内，a省的会议开支大大压缩。
请针对以上案例回答：省委、省政府的规定迅速获得成效的原因何在？本案例有哪些有益启示？
【参考答案】（1）该省会议费大减的原因在于：
①领导重视。思想是行动的先导，正因为该省领导对“会议猛增"的危害性及“勤俭节约"的重要性有比较明确而统一的认识，故能采取得力的措施。
②制度健全。该省省委省政府为控制会费增长，避免会议成灾，制定了一系列具体而明确的规章制度。
③贯彻得力。为保证规章制度的顺利贯彻，该省省委、省政府还明确要求各单位严格会议审批手续。凡违反规章要求的会议开支，各单位的财务人员可拒绝报销，对于严重违规者还要给予纪律处分。
（2）本案例说明，解决会海问题，关键是领导重视，财务制度健全，措施具体得力。
第三篇：组织管理心理学读书笔记之十七：领导领导
一、领导的概念和功能
（一） 领导的概念
“领导”是大家所熟悉而常用的一词。但作为一个科学的概念，管理学家的解释却很不统一。下面是几种有代表性的解释：孔兹认为，领导是“一门促使其部属充满信心、满腔热情来完成他们任务的艺术。”
泰瑞认为，“领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。 ”
坦宁鲍姆认为，“领导就是在某种情况下，经意见交流的过程所实现出来的一种为了达到某个目标的影响力。”
赖特认为，“领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人。 ” 戴维斯认为“ ，领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。 ”
施考特认为，“领导是在某种情况下，影响个人或群体达到目标行动的过程。 ” 上述种种解释，虽不尽相同，但包含着许多共同的东西，取其共性，人们认为领导的含义是：领导是引导和影响个人、群体或组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。致力于实现这一过程的人就是领导者，接受引导和影响的人就是被领导者。在组织中，领导者的使命就是带领和引导被领导者做好本职工作，为组织目标的实现做出积极的贡献。这种带领和引导被领导者共同努力，实现组织目标的全过程，就是领导行为。由此可见，领导和领 导者是两个既有区别又相互依存的概念。在日常工作中，通常把领导者与领导混为一谈，其实领导和领导者是有区别的。在英语中，领导（lead ）与领导者（leader）是两个词，在德语中，也是两个词，很容易区别。领导是一种行为过程，而领导者是指行为主体的人。因此二者有区别的。但它们又是相互依存的：领导行为必须以领导者的存在为前提，领导行为是通过领导者的活动得以实现，离开领导者，领导行为将不复存在；领导对下属施以影响，达成组织目标，又必须通过领导行为。所以二者是互相依存的。
领导的本质是一种人与人的关系。由于人们在组织中各自处于不同的地位，也就产生了一定的关系。领导人与被领导人是组织中人与人关系的一种形式。领导就是通过这种人与人的关系，激发每一个人的积极性，使之努力实现组织目标。
二、领导的功能
领导的功能主要体现在两个方面：即组织功能和激励功能。前者是属于一般管理科学的范畴；后者则是管理心理研究的课题。
管理科学认为，实现组织目标是领导的最终目的。围绕这个目的，领导者必须充分利用主客观条件，制定目标与作出决策；合理地使用人、财、物；建立起科学管理系统。所有这些， 就是所谓的组织功能。
管理心理学认为，激励功能是领导的主要功能，也是衡量一个领导者是否称职的主要依据之一。如果一个领导者组织功能缺乏，借助他人的知识和能力，仍可建立起一套科学管理系统，以实现领导的组织功能。但是领导者的激励功能却是不能借助别人的力量来实现的。事实证明，即使目标订得再好，组织再合理，管理再科学，如果领导者不能很好地发挥自己的激励功能，也是难以实现组织目标的。因此，在培训领导干部时，一方面要提高他们的组织能力，更重要的是提高他们激励职工积极性的能力。
激励功能主要包括以下三个方面的内容：
1.提高被领导者接受和执行目标的自觉性
前面已经提到，个人的行为是由需要与动机决定的。在一般情况下，个人目标（即满足个人需要的对象）与组织目标一致的程度对个人行为的积极性有重要影响。个人目标与组织目标越一致，个人的积极性、创造性就越能充分发挥出来。领导者的责任就在于把组织目标
的实现与满足职工的需要统一起来。创造一种组织环境，使职工意识到努力实现组织目标，也就是实现个人目标，从而提高职工接受和执行组织目标的自觉程度。
2.激发被领导者实现组织目标的热情
人力资源的发挥固然依赖于个人目标与组织目标的吻合性与一致性，但职工工作热情的发挥与持续不断，还有赖于领导者本人的影响能力和感染能力。领导者的积极的有效的心理影响力，是激发职工工作热情，完成组织目标的重要条件。
3.提高被领导者的行为效率
被领导者行为效率，是指为实现组织目标所作贡献的大小或能力的发挥程度。它也是鉴定领导行为水平的直接依据。激发被领导者实现组织目标的热情，虽然都与被领导者的行为效率有关，但认识与态度不等于有效的行为，它们只是有效行为的必要条件。要提高被领导者的行为效率，还要涉及影响其行为效率的其他因素， 如： 被领导者的需要结构、 所具有的技术技能水平、 知识的掌握和运用情况、群体内部人与人关系状况、各种规章制度的健全及合理性、管理方式等。这些因素可以通过领导行为得到改变。为被领导者创造一个有利于提高工作效率的物质环境和心理环境，是领导者的一个重要职责。
第四篇：领导沟通之技巧领导沟通之技巧
摘要：企业内部良好的沟通文化(推荐打开公文素材库：www.bsmz.netdash;—是一个人具不具备管理能力基本素质的问题，而善不善于与人合作则是领导者的能力水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要提供团队沟通能力，就需要一支高效的团队作为后盾。
开诚布公的交流和沟通是团队合作中最重要的环节。人与人之间遮遮掩掩、言不由衷甚至挑拨是非的做法都会严重破坏团队中的工作氛围，阻碍团队成员间的正常交流，并最终导致项目或企业经营失败。沟通对团队的工作展开起着关键性的作用，研究表明，团队的成员80%的工作效率来自于良好的沟通。
通过有效沟通，可以有效防止团队内部成员之间以及团队与客户之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突，维护团队目标的一致性。比如，在开会讨论问题的时候，与会的所有人员都应当坦诚地交换意见，这样才能做出正确的决定。如果某个人因为考虑到某些其他因素而在会议上不敢表达自己的观点，一味地唯唯诺诺，会后到了洗手间里再和别人说“其实我不同意他的观点”，这种戴着假面具工作的人不但不能坚持自己的观点，还会破坏公司团队的沟通和交流渠道，对工作产生负面的影响。
根据专家总结，卓越领导高效沟通的20字方针如下——与人亲近；明确具体；开放心态；闭嘴倾听；言外之意。
1、与人亲近
“人们不关心你知道多少，除非他们知道你有多在乎。”这句格言讲述了一个伟大的真理。经典商业理论告诉领导者与人保持距离。我则认为，如果你想继续留在黑暗角落只接收高度净化版的事实，那么就与人保持距离吧。如果不与人发展出有意义的关系，那么你永远不会知道他们真正在想什么，直到为时已晚、无力回天之时。
2、明确具体
明确具体比模棱两可好得多：学着清晰地进行沟通。(预定高效沟通培训请联系
13938256450）简洁明了总是比扑朔迷离要好。时间这一商品在当今市场中比任何其他时候都更珍贵。如何切入正题并集中要点，以及期望别人也做到这些，这是非常关键的。如果不理解简洁和清晰的价值，那么你可能永远没有机会进入更细化的层面，因为人们会在你远未细化说明之前就无视你。你的目标是去除多余东西，让自己的话有价值。
3、开放心态
我在领导力课堂上常常说道：封闭心态的僵化刻板，是新机遇最大的限制因素。一旦领导者愿意寻找那些持有异议或反对立场的人，并且不是为了说服他们改变主意，而是为了了解他们的想法，那么这个领导者就将自己的事业带上了一个全新的水平。我常常惊叹于有那么多人真心害怕反对意见，而他们那时应该做的是真正产生好奇和兴趣。与那些对抗你、挑战你、拓展你和发展你的人进行开放对话。记住，重要的并非他人的看法，而是愿意以开放的心态和学习的意愿谈论它。
4、闭嘴倾听
卓越领导者知道何时开口、何时少言，以及何时闭口不言（大多是少言和闭口不言）。仅仅传达自己令人作呕的信息，达不到进行有意义谈话的结果，但这个前提是，你知道最好的演说方式产生于谈话中，而不是演讲或独白。当你在人生中突然理解这个道理时，你会开始懂得，知识并非通过自己说话获得，而是来自洗耳恭听，这时你已经迈出了成为娴熟沟通者的第一步。
5、言外之意
花点时间，回想任何出现在脑海中的卓越领导者……你会发现，他们非常善于体会言外之意。他们拥有不可思议的能力，可以理解未言说、未目睹和未听到的意思。领导者的身份并不应该被视作有权增加修辞。相反，精明的领导者知道，比起掠夺话语权，坐下来倾听远能获得更多。在这个即时通讯的年代，每个人都似乎急于交流自己脑中所想，而没有意识到从
别人脑中获得一切。让自己密切观察，留心倾听，闭口不言，你就会惊叹于自己的水平或组织意识有了多大的提升。
为了更好地解决这个团队沟通的问题，谭小芳老师建议企业领导建立多种制度化的正规渠道，保证每一名员工能够直言不讳，保持高效良好的沟通。“广直言之路”，建立完善的沟通机制，加强团队员工的沟通，采取开放的沟通政策，员工可以根据个人情况选择不同的沟通方式发表自己的意见。
全世界的人，都希望有话直说。却由于各地的风土人情有所差异，因而产生不同的沟通方式，这是民族性的区别使然。中国人喜欢自由自在、不受约束，当然也乐于有话直说。但是太多“先说先死”的案例，使得我们深切体会“祸从口出”的道理；因而主张“慎言”，做到“应该有话直说的时候，当然应该有话直说。
不应该有话直说的时候，当然不应该有话直说”的“中道”境界，形成中国人的沟通功夫。总之，谭老师在培训、咨询、调研过程中，看到太多因为不会沟通、无效沟通造成的失误、失败，心痛之余，真诚建议各位领导者重视团队沟通，提高团队沟通技巧。
“人生成功的秘诀，在于你能驾驭周围的群众”。这是美国前总统里根在一次聚会演进中，勉励企业精英们如何追求卓越的金玉良言。里根说得可谓一针见血。管理者是很难依靠一己之力做好管理工作的，你必须经常依赖他人的大力支持与合作，才能完成使命。而没有沟通，又谈不上合作。因此，你本身成功与否，企业成功与否，很大程度上取决于你与员工沟通协作的能耐和功夫。
第五篇：领导干部在干成事之我见领导干部在干成事之我见
领导干部的威信高不高，不在于他的位有多高、权有多重，而在于他干成了多少让群众满意的实事。
要干成事，必须想干事。想干事，是一种觉悟、一种责任，就是脑中想着事业、心里装着工作，时时刻刻把心思和精力用在干事创业上。人生在世，事业为重，领导干部尤其要立志干大事、成大业，以事业为生命的寄托，以事业为无上的乐趣，以事业为神圣的责任。党和人民把你放在领导岗位上，给了你为党分忧、为国竭力、为民尽职的机会，你就应该以此为重、以事业为重、以民生为重。想干事，就是时时处处善于寻找干事的动力：在新的发展起点上，一如既往地干事；在与别人发展的差距面前，紧追快赶地干事；在党和人民的信任中，义无反顾地干事。当前，江西发展正处在一个爬坡过坎的关键时期，我们要把心思用在干事业上，把精力放在促发展上，一心一意干事业。
要干成事，必须会干事。会干事，是一种能力、一种素质，就是在干中学、学中干，时时刻刻把水平和能耐用在干事创业上。他山之石，可以攻玉；取人之长，补己之短；讲求突破，贵在创新。时代在前进，形势在变化，发展的任务在拓展，执政能力的要求在提高，领导干部尤其要把学习作为成长、成才、成熟、成功的不竭动力。当前全省上下正在学习浙江经验，最根本的就要学习“自强不息、坚韧不拔、勇于创新、讲求实效”的浙江精神，与大力弘扬江西本土优秀文化结合起来，形成促进和谐发展、加快崛起的强大精神支撑。我们应清醒地看到，同浙江等发达地区相比，我们面临的民生问题可能更为突出。这就要求我们坚持总结自身经验与借鉴外地经验相结合，善于从大局出发思考问题，切实做到当我们的决策与群众意愿出现分歧时，要始终坚持以群众利益为先；当我们的工作力度与群众承受能力发生碰撞时，要始终坚持以群众承受能力为先；当我们的干部与群众产生矛盾时，要始终坚持以教育干部为先，真正用群众是否满意来衡量各级领导干部的能力和素质。
要干成事，必须多干事。多干事，是一种奉献、一种执著，就是多担事、快成事，时时刻刻把智慧和汗水用在干事创业上。勤于工作，敢于负责，在错综复杂的矛盾面前不患得患失，在接踵而至的工作面前不挑肥拣瘦，在分内分外的任务面前不斤斤计较。要自觉摈弃“当太平官、坐安乐椅”的消极观念，树立“爱干就是德、善干就是能、多干就是勤、干好就是绩”的为政理念。要在攻坚克难上狠下工夫，在改革创新上狠下工夫，在抓好落实上狠下工夫。只有把嘴上说的、纸上写的、会上定的，变为具体的行动、实际的效果、人民的利益，我们的工作才算做到了位、做到了家。
要干成事，必须不出事。不出事，是一种品质、一种精神，就是讲团结、重修养，时时刻刻把和谐和廉洁要求用在干事创业上。团结是领导班子的生命，是事业成功的保证，也是干部成长进步必不可少的条件。讲团结是一种大智慧，会团结是一种真本事。搞好班子团结，最重要的是坚持和完善民主集中制，正确处理民主与集中的关系、集体领导与分工负责的关系、班子主要负责人与成员的关系，要建立分工合理、程序严密、权责明确、运转高效的工作机制。清正廉洁既是执政之要，也是立身之本。要积极倡导胡锦涛同志提出的“八个方面”的良好风气：勤奋好学，学以致用；心系群众，服务人民；真抓实干，务求实效；艰苦奋斗、勤俭节约；顾全大局，令行禁止；发扬民主，团结共事；秉公用权，廉洁从政；生活正派，情趣健康。各级领导干部都应以团结为前提、以形象为保证、以纪律为准绳，忠于职守、清廉务实、勤奋理政。
默认推荐访问其他范文：领导决策科学化之我见
领导干部在干成事之我见
新时代的领导干部之我见
提升领导能力之我见
如何做好科级领导干部之我见
来源：网络整理 免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。
公文素材库友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.bsmz.net Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有