班组建设及班组长胜任力提升(精选多篇)

第一篇：“五型”班组建设及班组长胜任力提升实战训练

“五型”班组建设及班组长胜任力提升实战训练 第一部分“五型”班组建设

一、从优秀走向卓越——认识“五型”班组

1. 当前班组管理面临的挑战和机遇

2. 创建“五型班组”,打造一流的员工队伍

3. 五型班”班组管理的内核

4. 当前各种班组长的画像

5. 卓越的班组管理的特征

6. 现代企业对班组长的素质要求

二、学习工作化、工作学习化—“学习型”班组

1. 走出学习型班组的十大智障

2. 学习型组织的目标：做到学习工作化、工作学习化

3. 确立班组的共同愿景”

4. 用系统的方法思考——提高解决问题的能力

5. 自我超越：实现心灵深处的热望

6. 改善心智模式：新眼睛看世界

7. 团队学习：激发群体智慧

8. 建立班组学习体系

9. 建立班组管理体系

10. “每日一题，每周一练”

11. 新时代下的“师徒模式”

12. “多技能化”与员工成长

三、安全生产重于泰山——“安全型”班组

1. “我要安全”、我会安全”、“我能安全”

2. 事故现场展示

3. 安全事故直接与间接所产生的损失：

4. 安全之冰山理论

5. 班组长的安全责任

6. 如何培养员工的安全意识

7. 基于行为的安全管理

8. 员工自我安全管理

9. 现场安全监控

10. 安全生产管理实战技巧

11. 工作安全四阶段法

12. 预防安全事故的三大利器

13. 处理灾害事故的方法

四、人造环境,环境育人——“清洁型”班组

1. 班组长成为一名三现主义者，

2. 6s管理创建清洁型班组

3. 何为6s管理

4. 6s日常管理内容

5. 6s管理的展开步骤；

6. 6s实施的技巧

7. 红牌作战

8. 定点摄影

9. 早令

10. 目视管理

11. 油漆大战

12. 看板管理

13. 愚巧法

五、杜绝一切浪费-——“节约型”班组

1. 班组长中浪费的现象

2. 分解成本指标到班组、员工

3. 不要“提前和超额”

4. “库存是万恶之源”

5. 怎样消除“等待”和“运输”

6. 第一次就把事情做对

7. 工序分析应考虑问题

8.“增值活动”和“非增值活动”

9. 取消、合并、简化、重排

10. 成本控制四个核心方法

11. 生产成本系列控制表

六、同心同德，协作奋进—“和谐型”班组

1. 和谐班组班组长素质要求

2. 自我心态调整

3.班组之间成员如何有效沟通

4. 个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建

5. 有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会

6. 人际关系的基本原则

7. 冲突问题的来源

8. 如何表扬下属

9. 了解自己的人性特征

10. 人际问题发生原因，后果

11. 如何沟通与激励

12. 常见的问题员工的类型

13. 问题员工离职成本分析

14. 问题员工管理实用技能

15. 问题员工管理注意的事项

16. 如何管理“不听话”的员工.

17. 如何管理““有背景”的员工

18. …………………………..

第二部分 “五型”班组创建的基础——班组长胜任力提升

一、如何有效地辅助上司

1. 与上司处好关系的三个原则

2. 怎样接受与执行上司的指示

3. 怎样说服上司

4. 如何推销你的建议给上司

5. 如何及时向上司反馈反面意见

6. 怎样了解上司的期望

7. 怎样赢得上司的赏识与依赖

8. 如何与异性上司相处

9. 如何与各种类型的上司相处

10. 绝对服从上级的前提条件和原则

11. 服“现官”还是服“现管”

二、如何有效的激励领导下属

1. 下属有哪些需求 ?

2. 需求不满会产生的行为

3. 如何管理新时期员工

4. 感觉不公平的 5 种反应及对策

5. 有效激励下属的方法

6. 与现场员工的沟通技巧

7. 如何培养员工问题意识

8. 如何建设成功的团队

9. 如何对员工实施奖惩

10. 员工教导（ojt）

11. 新员工的培训

12. 岗位员工的培训

三、如何进行有效的时间管理

1. 缺乏时间管理意识的征兆

2. 为什么说一线生产主管必须做好时间管理

3. 有效的时间管理的几个步骤

4. 生产主管究竟应该如何控制和支配自己的时间？

5. 从时间管理中对我们的成本思考

四、如何进行有效的管理沟通

1. 沟通的重要性

2. 管理沟通的方式

3. 管理沟通基本概念

4. 沟通的三个要点与步骤

5. 如何避免现场管理沟通中的误区

6. 如何与上级沟通

9. 如何与下属沟通

10. 如何与平级同事的沟通技巧

五、发现问题和解决问题的方法与流程

1. 如何面对问题

2. 头脑风暴法应用

3. 现场管理人员应有的问题意识

4. 特性要因图的使用技巧

5. 解决问题的主要步骤

6. pdca问题解决流程

7. 什么是5www.bsmz.net)提高。

4. 全员能力提升：植入了学习型组织技术，形成了“以实践为师、以工友为师、以问题为师”的日常化习学模式， 解决了工学矛盾，全面提升了班组人员素质能力。

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本项目的成功实施，为宣城发电基层管理带来了全新的活力，项目达到了预期目标，基于效果持续改善和成果不断涌现，国投某发电公司与八九点建立了长期的合作关系。

第五篇：班组长胜任力提升培训心得体会

参加《班组长胜任力培训班》总结

能参加武卫军老师的授课，感到很庆幸，老师的讲课形式多样，条理清晰，系统的讲解了一个班组长的角色定位，自身认知，工作的标准，管理的方法，沟通的技巧，团队的建设，还有如何提高执行力。我的管理方法一直比较粗放，班组在工作中积极性不强，执行力不高，团队中更没有多大的凝聚力，自己的工作做得比较盲目，干的一直很累。

武老师的讲课不仅仅是大概的介绍，更重要的是教人以方法，有的做班组长得心应手，我做的却很累，关键是方法不对，首先说对班组长的认知上，必须要有积极的心态，心态决定思维，如果自己只是想着班组长的困难只会越干越没劲，只有积极的心态才能发挥自己最大的潜能，才会勇于承担责任，责任高于一切，成就源于付出，就像打牌一样，不管是分到什么样的牌，分到手里就必须拿着，自己需要做的就是尽自己最大的努力求一个最好的结果，再到具体的做事上，管理思路要清晰，先要对事情有具体的了解，方案描述要有具体的步骤，还要有得当的应对措施，做一想二谋划三，沟通协调还要到位，最后责任落实，措施落实，检查落实，细分了日常项目的处理原则，关键项目的处理原则，突发项目的处理原则，要做到管要有方，忙要有序，做要有功。再有管人上，人是需要管的，管到什么程度，就做到什么程度，你往后退一步，他就退三步，还有就是员工既然来公司里工作，当时的想法首先是肯定想干好的，但是由于人的惰性，或则其他什么原因，没有干好，或则不愿意干，这是因为自己没有激励到位，不管

是正激励的表扬奖励，还是负激励的批评考核，这要具体到那种具体的人，采有哪种方法，但不管是采用哪一种方法，都必须要对个人的了解，根据每个人的性格心理，思想接受程度来确定激励方式，要做到以情感人，以理服人，以法管人。以前在沟通的时候，我一直做得不好，我的原则是多做事少说话，但是话不说不明，灯不点不亮，身为管理者，想把上级交代的任务完成，又想给员工明确的布置任务，就必须要沟通到位，对领导的意图清晰明白，还要把自己的理会清楚地表达出来，让别人接受去执行下去，这就需要站在别人的立场去考虑问题，我们在课堂上做了一个实验老师拿着纸上的“人”字，让我们照着用手势摆出给大家看，我就摆了个人字，但是大家看到的却是个“入”字，这就是想的时候，我没有站在别人的立场思考问题，再有沟通一件事情，首先要有一个主题，围绕着主题列出具体的几项，脉络要清晰，层次分明，说话的方式不能太空，形式要多样。

最后是团队文化的建设，首先要对自己想要建一个什么类型的团队有明确的目标，想要班组形成什么样的文化，有一个方向，还要有具体可以实施的内容，对团队文化有清晰地标准，提倡什么，就鼓励什么，在班组中营造出一种氛围，需要抓带有倾向性的小事，更需要全体员工的积极配合，因为没有完美的个人，但是有完美的团队，这就又需要沟通到位，要沟通到位又要对每个员工有足够的了解，这就需要自己用积极的心态，激励自己去做。

这次的学习，武老师系统性的全面对自己的教导，对于增长自己的能力，加强对班组长的认识，丰富自己的管理方法，起到了很大的作

用，而且也给了自己和同行一次交流的机会。

现场管理和现场改善的学习，童晖老师首先带我们系统的认识了可视化管理的内容，可视化推行的步骤基本原则和基本要求，还有执行的措施，认识到了可视化管理的理念，就是把我们的管理思想表示出来，它是通过可视化管理运用的十二种方法，把可视化分为十三种内容，它的最终目的，是为了推动企业管理。通过学习对比，才发现了我们自己的不足，我们的现场与可视化还相差很远，这也确定了我努力的方向。现场5s管理，‘整理整顿清扫清洁素养’，以前一直对这些词字面上的意思了解，但是对它们最终代表的含义，想要达到的目的，认识不够，只是想的不就是打扫现场嘛，这有什么，不用的东西扔掉，设备地面打扫打扫，重视程度不够。通过这次的学习知道，它是可以提高生产效率的，更是可以提高员工执行力的，首先，整理就把工作场所工作性质区分开了。干水解的，这块就是水解负责，该用啥，不该用啥，都是一清二楚。整顿，可以提高工作效率，水解扳手放哪，填料扳手放哪，使用时从哪拿，交接班时从那检查，如果按整顿的含义，定置管理，就可以一目了然，如果再结合工作区域的可视化管理，谁到水解岗位都能知道，谁都可以检查，而且，检查的过程就是清扫的过程，如果水解阀门下有滴水的水泽，肯定能发现设备的故障，再通过这种循环（清洁）达到最终的固化，重复的次数做多了，使其成为一种本能，最终带动员工素质的提高。以前一直认识不到这点，推行5s时理解不到位，只是打扫卫生。

还有qc攻关，qc qc只是认为就是成立一个攻关项目，把它解

决了就是qc。大体是对的，但是它的性质、形式、方法不够清楚，它是一个团队共同努力的工具，通过解决问题的8个步骤，运用7种工具，确定问题的原因，解决方法，改进措施，没有自己认识的那么简单，需要表达的意思是查找事情的根源，以及改进方法。pdca是对整个整理程序流程的验证，从制定目标，确定方案到具体执行落实，期间要执行检查整改，再到最后固化，确定下一步方向的一个循环。确定目标容易，具体的方案就不容易，执行方案只能确定一个，多了使执行者产生迷茫，不知道究竟该干哪一样。最重要的就是执行了，要保证每个员工都能坚定的执行分到手的任务，为了同一个目标认真的完成既定方案，在每个环节又有检查反馈，可以保证执行中没有偏差，最后是分析总结，固定模式。

现场管理的学习是对自己以前了解的概念，进行一次详细的补充，也是自己真正的理解了它们的含义与作用，对自己在生产管理中有很大的启发，在推行中与公司的现状，还有员工的认知程度还有差距，但是这种理念，我会慢慢带给公司员工的，学到的管理方法，我也会一点点运用的，最终可以提高自己的管理方法，促进班组的建设。不看不知道，一看吓一跳，越比较越能发现我们自己的差距，越学越发现自己懂得少，特别是现代化管理的方法、工具的运用，自己也只是了解，到自己熟练地运用，还需要很大的努力。

通过这次学习的情况，我为自己制定了“打造和谐班组，创造和谐团队”的执行计划。按照计划列出了行动步骤。第一个月，提高自身的沟通技巧，根据老师讲课的案例，通过实际运用，这样理论相加实

践，达到培训提高自己的效果。第二个月，通过以身作则，带头作用，提高员工对班组的认知，加深员工对团队的理解。第三个月，员工对团队有集体感，有身在班组的自觉，都能够参与班组的管理，就像王总例会上说的，提的建议无论好坏，这种行为都是好的，至少是自己参与了，行为都是积极地。我的目标就是把班组建设成为人人参与，人人管理，互帮互组，共同努力地团队。

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