深化班组建设

第一篇：深化班组建设夯实安全基础1

深化班组建设夯实安全基础

捷利德公司现有22个班组，其中生产班组15个，辅助班组7个。近年来，该公司按照矿党委的要求，将班组建设作为建设本质安全型企业的基础工作来抓，健全完善了班组建设的管理及培训机制、激励考评机制,实现了班组整体管理、业务技能、自主保安、工作绩效和安全文化等几个方面的提升，促进了班组建设的科学化、规范化，提高了企业安全质量标准化的水平，推动了企业安全生产和整体工作的健康稳定发展。

（一） 落实制度、深化活动、确保规范运作是根本

班组是安全生产的最基层组织、最基本单元，各项制度的执行和各项活动的开展，最终都要落实到班组、体现在现场。加强班组建设，认识是前提，制度是保证，活动是载体，规范运作是标准要求。加强班组建设前期要分班组长作用发挥、班组管理状况、职工队伍状况等不同专题，摸清企业班组工作现状，有针对性地制定各项班组规章制度，并在运行过程中不断健全完善，如班前班后会、班组学习、薄弱人物排查、安全联保、现场交接班、安全检查、隐患排查治理、导师带徒、岗位练兵、班组管理条例和班组岗位责任制等班组制度，使班组建设有章可循、有据可依，形成科学有效的运作机制，对照各项制度认真抓好落实，确保项项落到实处。同时，结合企业自身实际情况，确定便于运作的班组竞赛活动作为班组建设的载体，以开展竞赛活动促进班组管理，确保班组建设规范运作，推动班组建设的健康发展。

捷利德公司公司在班组建设试行初期，根据企业班组工作状况建章立制，先后制定下发了《关于加强班组建设的意见》、《班组管理条例》等，形成了搞好班组建设的指导性文件和规章制度，并在实践中不断改进和完善。同时狠抓各项班组规章制度的落实，做到项项不走过场，项项见到实效；扎实开展以“无三违、无事故、无隐患”为主要内容的“三无”班组竞赛活动，持续强化全员安全责任主体意识，深化了班组建设工作，确保了班组建设工作的规范运作。

（二）突出重点、强化管理、实现安全生产是关键

班组长是班组安全生产的第一责任人，是现场安全生产管理的“兵头将尾”，在工作现场既是指挥员又是战斗员，班组长的现场管理和作用发挥直接决定着班组建设的成效。

加强班组建设必须充分发挥班组长的关键作用，牢牢抓住安全质量重点，严格落实安全责任制，大力推行精细化管理，着力加强质量标准化建设，强化班组全员、全过程、全方位的动态安全生产管理和动态质量达标，严格落实“手指口述”安全确认内容，严格执行安全程序化检查和隐患排查治理制度，形成现场全员安全监督检查体系，努力消除事故和隐患，确保实现安全生产。

捷利德公司在加强班组建设中，突出班组长的作用发挥，把开好班前会作为班组现场管理的第一关，搞好薄弱人物排查，认真学习安全业务知识，针对作业现场每个环节、岗位及可能出现的问题，强调注意事项，落实相应防范措施，周密部署工作任务；加强现场动态中的安全生产管理，强化现场安全监督检查，严格落实“手指口述”

安全确认内容，牢固树立“安全第一”、“质量就是生命”理念，严格按照质量标准化要求生产，实现动态中质量达标，在确保安全的前提下，根据生产现场实际，合理安排生产组织和工序穿插，提高生产效率，努力完成生产任务。

（三） 注重创新、务求实效、激发工作活力是长远

班组工作是企业最基层最基础的工作，是企业发展的源泉，一个企业有没有发展潜力就看它的班组有没有活力，班组的活力主要来源于班组工作的不断创新和高效运行。

班组建设创新就是在保证安全质量、完成生产任务的基础上，紧密结合企业实际，不断进行班组活动创新、班组技术创新和班组管理创新，不断适应新形势、新目标和新要求的需要。例如，围绕提高工作质量和产品质量，积极开展质量标准化班组评比活动，围绕攻克一项技术难题、探索一项操作方法、转化一项安全成果等主题，组织职工开展小革新、小改造、小设计等技术创新活动；牢固树立“节约就是效益，节约就是收入”观念，大力开展班组节约活动，倡导修旧利废、回收复用，努力节支降耗、降本提效，为生产成本的降低和经济效益的提高奠定基础；

为此，捷利德公司不断完善各项激励措施，挖掘职工的创造潜能，激发职工的聪明才智，充分调动了职工参与技术革新和小改小革的热情，营造了争当创新创效标兵的浓厚氛围，也为该公司降成本、提效益奠定了坚实基础。管道车间职工通过对新型虑纱板的安装，使玻纤纱的张力提高，降低了含胶量，在保证产品质量不变的情况下，节约

材料5-8℅，同时使尾料的损耗更少。这些有利于提高生产效率、降低成本的好办法，得到了领导及同事们的一致好评。

201*年度政研论文

深化班组建设夯实安全基础

捷利德公司

201*-9-27

第二篇：浅谈如何进一步深化标准化班组建设工作[1]

强化班组成本管理进一步深化标准化班组建设工作

-----凤凰山矿业公司工会课题创新汇报材料

凤凰山矿业公司标准化班组现有31个，其中生产一线23个，后勤辅助8个。分布在企业的各条战线，是企业管理的最终端和源头。矿业公司标准化班组经过四年多的创建，以由原初的基础管理粗放脱胎为一个个初距现代管理理念、高效生产力的战斗团队。尤其在今年，矿业公司从班组成本管理、安全生产现场管理入手，牢牢抓住成本这一“牛鼻子”，重点突破，发挥“亮点”，以点带面，为全面提升班组创建再上台阶，进行了卓有成效的尝试，取得了较为理想的效果。我们的做法和体会有以下几点。

一、围绕中心抓重点，开展班组成本管理工作，促进班组管理上水平、上台阶。

众所都知，企业利润的获得从来都是以“开源、节流”两个方向一起努力，对于班组而言，更大的利润贡献在于节流。年初，矿业公司出台了《“挖潜降耗增效益、严控细管保安全”凤凰杯劳动竞赛实施意见》，明确了成本管理为标准化班组创建的工作重点，在总结去年9个试点班组创建经验上，今年在全矿标准化建制班组中推广。矿业公司会同财务、机动物资部等相关职能部门组成了成本管理督导组，结合试点班组的特点制定目标管理考核细则，指导班组开展成本管理工作。车间、部门也成立了相应的管理组织，指派专兼职成本管理员协助班组长开展工作，形成了矿级、车间、班组三级管理网络。

二是树立全员正确的成本意识。只有加强宣传，让成本管理意识

根植于心，才能得到广大员工的认可，才能让员工主动参与到班组管理中去。班组成本管理的好坏，关系到企业的经济效益和员工切身利益。鉴于班组成本管理的重要性，我们从提高认识入手，动员方方面面的力量，努力做到“人人讲成本、人人有成本、人人有指标、人人有职责、人人都算帐、人人算成本。”一年来，矿部先后在职代会、工作会和班组建设工作现场会上反复强调成本管理的重要性，使员工认识到强化成本管理是完善企业内部承包责任制，实践科学发展观的客观需求。目前，全矿班组参照试点班组的经验逐次开展了班组成本管理，班组的成本管理业务由对口部室财务进行指导，具体工作由所在单位进行管理，初步形成了多层次成本管理网络，做到了层层有人抓，层层有人管。

三是强化班组经济核算。班组经济核算是以班组为单位，以控制费用，降低成本为出发点，提高经济效益的一种管理办法。矿业公司结合自身成本核算的特点，有针对性的开展了班组节约核算考核。加强班组有效资产的精细管理，将班组成本管理核算透明化与可量化。坑采车间生产工段制定了成本、备件考核细则，实行了量化考核，逐月滚动，季度平衡，以作业组为单位，备件、材料按每月计划生产量由组长领取，月末与实际完成作业量挂钩考核超罚节奖。201*年通过严控细管，节约各类费用总计30921.28元。选矿工段坚持修旧利废，技术创新活动，在班组中广泛开展以“加强团结、力求务实、相互学习、共同提高、服务生产”为重点的成本节约竞赛活动。201*年大修各类电机300多台，为矿节约外出维修资金20万余元，取得

显著成绩，。与此同时强化班组核算的考核，注重实质内容，不搞形式主义，始终贯彻“真考核，硬兑现，谁管理，谁受益”的原则，做到奖罚兑现，并建立健全成本管理的激励机制和约束机制。矿业公司其他班组也结合自身实际开展了各项具有特色的成本核算。

四是在班组成本管理中,广泛推崇“木桶理论”。使班组长充分认识到一只口沿不齐的木桶盛水多少,关键不在于木桶最长的那块木板,而是最短的那块;要使木桶多盛水,不应锯掉最长的那块木板,而要设法补齐最短的那块。根据这一“木桶理论”,在全矿班组中开展“导师带徒，厉行节约”活动。即选择班组中管理、技术各方面较为优秀的员工与落伍的员工结对子，从而提高班组整体水平，提升核心竞争力。

五是科学管理、降低成本。通过在全矿班组中开展“干标准活，做标准事”和“广泛提合理化建议为有色添光彩”活动，科学的组织和管理，消除班组内的浪费现象，提高现场管理水平，降低和节约生产成本。近两年来，累计提合理化建议1176项。其中获矿业公司表彰29项，控股公司表彰9项，创经济效益约合290万元，为企业创造了可观的经济效益。

二、狠抓安全生产现场管理，提升企业合心竞争力。

结合矿业公司推行5s管理，制定班组科学的安全生产管理制度。矿业公司标准化班组创建伊始，班组安全生产现场管理就摆上了重要议事日程。作为一座具有40多年开采历史的老矿山，旧的制度以及习惯，制约着企业的发展，针对安全生产现场管理存在的弊端，我们首先从建章立制着手，建立健全班组安全生产的各项制度，以制度规

范员工的日常行为；其次是建立各级安全生产管理领导组织，统一指导班组安全生产管理工作；三是进行经常性的安全教育和技能训练，每周二定期召开班组安全生产例会，对员工进行安全意识，安全责任、安全技能以及相关法律法规的学习培训，不断提高班组成员的安全意识和技术技能，树立正确的安全观念，逐步实现了班组安全管理制度化、规范化、标准化。四是定期开展安全检查，我们主要采取综合性安全检查与专业性安全检查，日常安全检查与季节性安全检查、互查与自查等形式，并统一填写安全检查表，对查出的隐患及时整改。五是实现班组标准化作业，大力倡导干标准化活，做标准事，从而防止了人的不安全行为和物的不安全状态出现，有效地预见和防止事故的发生。通过一系列系统、规范、细致的工作，有效地改善了班组安全生产现场，提高了生产效率，维护了职工的合法权益和企业的和谐发展。截至目前，以实现连续无重伤1085天，连续无工亡1653天,今年实现了第十五个安全年。同时也涌现出一批先进班组，总结出极富特色的工作经验。如工程车间掘进工段，从规范人的安全行为，明确安全责任，实行安全目标化管理入手，再与车间签订安全生产责任书的同时，与每位职工也签订了安全生产责任书。严格执行联保互保制度，并实行动态联保互保工作方法，即班组长要根据每天生产工作情况和人员变动情况，及时更新并明确当天的联保互保对象，做到不遗漏。在“百日安全无事故”活动期间，工段还实行了“班前安全六自问”并被车间采纳在全车间推广，选矿车间电气工段先后被省、市授予“青安岗标兵”荣誉称号。

三、以班组升级达标竞赛为抓手，抓亮点、难点，以点带面开展班组标准化创建工作。

班组建设是一项庞大的系统工程，它涵盖了现代企业管理的方方面面，纷繁而复杂，所以工作中找准重点，重点突破尤为重要，在工作中我们注重抓亮点、找难点，以点带面，全面提升班组创建水平。

为使班组建设上台阶、上水平和有计划、有步骤的进行，每年我们都及时制定年度工作实施意见。并根据控股公司相关规定及时修订完善矿业公司标准化班组考核细则、奖惩办法，结合各班组的特点，拟定重点，找出特色。矿业公司标准化班组领导小组会同相关职能部门制定阶段性创建目标、考核细则。并做到及时跟踪考核、督导，总结经验在标准化班组经验交流会、工作例会上进行推广，先后总结推广出选矿电气工段基础台账、露采铲运工段职工小家建设、坑采生产工段员工绩效考核、选矿精矿工段现场管理等先进经验，通过“抓亮点、抓难点”以点带面有力的促进了矿业公司标准化班组创建的整体水平，先后有2个班组被控股公司命名为优秀标准化班组和市工人先锋号，有23个班组被控股公司验收命名为先进标准化班组.，班组创建达标率40%，合格标准化班组100%。

同时，为使标准化班组创建常抓不懈，我坚持班组达标考核常效机制和动态考核制，即每年进行四次季度考核评比，年终总评。对达不到考核要求的限期整改，整改仍未达标的予以摘牌。年终进行标准化班组及优秀班组长评比表彰，截止目前，矿业公司标准化班组创建合格率100%，先进标准化班组40%。

凤凰山矿业公司标准化班组创建已历时四年多，虽然取得了一些成绩，完成了控股公司“十一五”规划要求，但于现代化企业管理要求尚有一定差距，我们将在今后的工作中，继续发扬优点、改进不足，以打造一流团队、创造一流业绩为奋斗目标，为实现控股公司第一次党代会的宏伟蓝图做出自己应有的贡献。

凤凰山矿业公司工会

二〇一四年十二月二十四日

第三篇：某矿关于深化学习型班组建设的指导意见

文章标题：某矿关于深化学习型班组建设的指导意见

某矿关于深化学习型班组建设的指导意见

基层各单位：

为了夯实“创建学习型组织，争做知识型职工(请收藏本站www.bsmz.net/]

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深化“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，维护职工的学习权、发展权，以延伸触角、扩展范围、打牢基础、吸引广大职工群众积极参与、增强基层创建活力为目的，广泛、深入、持久地推动学习型班组建设，不断提高职工队伍整体素质，为建设极具创新力和

竞争力的特大型能源企业集团提供智力支持和人才保障。

二、总体目标

我矿“十一五”期间学习型班组建设的总体目标：以服务企业发展战略目标、职工岗位成才和提高工作绩效为导向，全面实施《集团创建学习型企业规划》和《集团职工技能振兴计划》，建立和完善以文化知识和业务技能为基础的学习支撑体系，按照“学习制度健全、学习氛围浓厚、人才竞相涌现、班

组创新能力不断增强”的总体要求，力争用三至五年的时间，到“十一五”末，使全集团80的班组达到“学习型班组”的创建标准。

具体目标：201*年，全集团所有班组都要参与到创建学习型班组的活动中来，争取到年底，各单位学习型班组达标率为10；201*—201*年，全集团构建起学习型班组的基本框架，学习型班组覆盖率达60以上；201*—201*年，全集团建立起比较完备的学习型班组体系，按照标准经过考核认定的学习型班组达到80

以上。

三、活动内容

1、组织学习培训。班组职工的学习培训重点是本班组本岗位需要的安全知识、操作技能、管理知识和适应本岗位要求的文化知识。班组要按照“干什么学什么，学什么考什么，考什么会什么”的要求，制订并实施年度、季度和月度学习培训计划；职工个人要制定符合个人发展的职业生涯设计，按照文化水平、操作

能力、专业技术“三条成长线”的要求，确定个人学习成长目标。改进各工种岗位培训，多增加实际操作演示，提高动手解决问题的能力。更新复训内容，促进工人知识和能力的递进提高。班组要为职工实现职业发展规划和个人成长进步创造条件，认真落实在职和脱产培训计划，实行cba递进考评模式。要建立技能型人

才授课制度，经常邀请专业工种带头人、首席工程师、首席职工等专家型人才和本班组的技术骨干传授技术和经验，快速提高职工的技能水平。要鼓励职工“精一门、会两门、懂三门”，争做一专多能的复合型职工。班组长要做学习的模范，先学一步，多学几门，争取掌握本岗位需要的多专业知识，提高解决实际问题的能力，影响和带动其他职工搞好学习。

2、开展互动交流。互动交流是职工参与管理、加快知识传播和转化的有效形式，也是培育团队精神，发现和培养人才的重要途径。班组要以团队学习、岗位创新和合理化建议等为内容，每月至少组织一次规范化的班组论坛、班后讲评、“头脑风暴”、“深度汇谈”等活动。活动中，职工要针对岗位工种和操作技能存在的问题畅所欲言，组织攻关，提合理化建议，以达到团队学习、集思广益、共同提高的目的。

3、参与技术创新。要广泛开展“五小”攻关、合理化建议、技术革新、技能大赛等群众性的创新实践活动。每名职工每个月都要围绕安全生产、岗位操作、班组建设提一条合理化建议。要建立鼓励创新的激励机制，对创新项目要依照技术奖励的相关规定给予奖励。实行“知识署名”制度，对具有原创性、先进性、突破性的技术成果、先进工艺、先进操作方法采用职工的名字命名。对重大科技创新项目要进行应用效益评估并进行提成奖励；对通过技能大赛脱颖而出荣获全国、省级技术能手称号的给予一次性重奖。

4、强化品行习练。要按照轮训计划，班组每年都要派送职工参加单位或集团公司组织的军训和拓展训练，培养职工的执行服从意识和战胜自我、挑战极限的意志品质。要按照“十有”标准，对职工进行行为规范教育，规范职工岗位和公共行为，养成良好的学习、工作和生活习惯。要勇于承担并安全优质高效地完成区队（车间）分派的各项生产工作任务。

四、工作要求

1、统一思想，提高认识。班组是最基层的组织，也是各项工作的基础。搞好品牌队伍建设，创建学习型企业，必须始终不渝地抓基层，打基础，持续推进学习型班组建设。各单位要高度重视，摆上重要议

第四篇：关于深化自控型班组建设的调研与思

关于深化自控型班组建设的调研与思考

呼和浩特铁路局乌海车务段 张春生 赵永祥 经济师 助理工程师

摘要：自控型班组建设是部局三年“三项工程”之一，201*年，作为自控型班组建设攻坚之年，乌海车务段打出“班组承诺、车站自验、车务段抽验”及“班组管理上等级，职工人人争星级”的“组合拳”，全方位推进自控型班组建设，并取得显著的成果。铁路局自控型班组建设现场推进会在我段成功召开。今年我们借助“十二五”规划开局之年的有力契机，如何进一步引深抓实自控型班组建设，在全局继续保持良好的发展态势，是我们主管部门必须主动思考的课题。

关键词：自控型 班组 建设

一、班组管理的现状。

我段共管辖78个班组，从线别上分别分布在包兰正线、临策线、乌吉线、海公线上，从地域上分别分布在乌海、巴彦淖尔、鄂尔多斯、阿拉善盟地区，点多、线长、管理跨度大，客观上给推进自控型班组建设带来一定的难题。通过调研，我段班组管理现状可归纳为：“整体有提升，局部有不足，自控能力得到加强，精品意识有待提高”，具体的讲：

（一）整体有提升。

去年，全段78个班组借助自控型班组建设及精品高效建设的有利契机，以制度建设为抓手，从职场环境整治、标准化落实、提升基础管理品质、职工提素达标等方面做出了努力，也发生了较大的变化，形成了“事事有人管、人人有事做”的和谐氛围，树立了“一点不差、差一点不行”的理念。

（二）局部有不足。

在自控型班组建设过程中，个别新开通的营业车站和条件艰苦区段的班组，虽然做了大量的工作，下了很大力气，但是距离规定标准还存在一定的差距。

（三）自控能力得到加强。

班组作为车务段管理的终端，执行力和落实力的大小直接影响到车务段上传下达的高效顺畅。从调研中发现，不论大小班组都能通过对奖励发现问题的职工，但是不考核责任人的方式，激励职工主动在作业过程中发现问题，实现班组自控，班间互控，结合部联控，从不同程度上培养职工自控理念的形成，牢牢掌握了安全生产的主动权。

（四）精品意识有待提高。

部分班组只是满足于现有的成绩，总认为自己只要在车务段验收中不排名靠后就行，或者说是自我感觉良好，往往忽视了成绩的巩固和提高，还有一部分班组只是注重临时性的应付检查，忽视了动态管理过程，没有建精品的意识或者是建精品意识不强

二、班组管理中存在的问题。

分析班组管理的现状，结合调研中与管理人员和职工的交谈，制约自控型班组建设深入推进的主要原因归纳如下：

（一）思想认识不到位。

车站、车间管理人员及班组职工没有深刻理解自控型班组建设的内涵，只是粗浅的将自控型班组建设雷同与一般性的阶段性活动来对待。班组职工在思想上还存在着抵触情绪，“干好活不出事就行了，搞什么自控型班组建设” ，只求过得去，不求过得硬的思想在作怪。

（二）上下衔接不密贴。

新设置班组及部分未开通局域网的班组，文电接收不及时，造成大量文件的缺失，导致管理上存在盲点。还有部分班组对重要命令及文件的认知上存在偏差，认为和自己没有多大 1

关系，不接受、不传达、不保管。

（三）管理制度不科学。

制度对管理的影响是直接而又深远的。管理制度的设计水准，直接影响和制约着实际执行的效力，部分班组没有对本班组实际情况进行深入的剖析，只是照搬照抄车务段自控型班组实施细则或邻站班组管理制度作为自己的管理制度，不切合实际、操作性不强，导致自控型班组建设没有实质性进展。

（四）典型引领不突出。

各班组在树立典型的方法上还欠缺，对典型事迹捕捉不及时，典型人物树立不牢固，典型事例学习不扎实，没有营造出争当典型的氛围，导致职工心中产生“怎么干都行，干成什么样也行”的错觉，缺乏你追我赶的上进精神，导致自控型班组建设不上档次、品质不高。

（五）角色定位不准确。

班组长作为班组管理的第一责任人，班组长作用的发挥直接影响着班组管理的品质，大多数的班组长认为自己是“兵头将尾”，起承上启下、上传下达的作用，有部分班组长不知道自己该如何定位，还有少数的班组长把自己定位过高，没有沉入班组内部去。

三、深入推进自控型班组建设的建议。

在取得阶段性成果的基础上，如何让后进班组迎头赶上，让先行班组再上新水平？笔者认为，应在以下几个方面下功夫：

（一）加强宣传引导，增强班组建设的重要性。

首先，让管理人员深刻理解自控型班组建设的重要性，加强自控型班组建设的责任感和压力感，真正做到思想上重视，行动上正视。其次，利用交班会、点名会及学习会对职工进行宣传教育，统一管理人员与职工思想，形成建设自控型班组的强大合力。第三，将自控型班组建设与日常工作有机融合，不“另起炉灶”，耗时耗力，真正反映出自控型班组建设就是班组动态管理过程的规范和职工作业执行标准过程中的自我约束，使职工感受到时时、事事均要自我控制、自我约束。

（二）完善考核标准，实现三级管理无缝对接。

现行的考核标准只是单向的对班组进行考核，没有形成问题倒查制度，直接导致机关科室只负责制度的建立与传达，没有真正去抓落实，最终形成一个完整的管理闭合。因此，通过建立问题倒查机制，实施责任落责制度，发现班组管理上的漏洞及重大问题时，进行倒查追踪那个环节出现疏漏，并进行分析，按照主、次明确责任，进行分责考核，避免单向考核造成的“冤、假、错案”，真正实现责任、权利对等，促使各环节层层负责，实现政令高效畅通，管理完整闭合，上下紧密衔接。

（三）强化机制建设，构建班组管理保障体系。

强化安全动态分析。建立班组安全问题库，动态掌握班组成员在运输生产过程中发生的隐患及问题，按每周及月度进行分析，找准阶段性安全管理的隐患人、关键环节、重点时段，明确下一阶段管理重点，通过缩短安全分析周期，及时诊断，对症下药，有效避免安全隐患难查、症结难除的症结，实现班组安全管理有的放矢。创新班组学习机制。针对职工学习积极性不高，不爱学习的症状，实行班组成员结合自己工种及业务轮流“坐庄”、轮流“开讲”制度，谈出自己对规章的理解和对管理的想法，并对班组管理中存在的一些争议性问题进行探讨，充分体现班组成员主人翁精神，各抒己见，通过收集班组成员思想的不断碰撞产生的火化，不仅动态掌握班组成员的思想动态，而且找到班组管理中的倾向性问题。强化实作实训力度。结合班前预想，对本班作业中易发生的问题进行班前试问，给予预警，班组长在作业中进行重点跟踪，帮助职工消化解决，逐步使现场作业趋于规范化，并把一些现场作业搬到学习课堂中去，进行口头对标模拟演练，通过不间断的对标模拟演练，不仅使职工全面掌握标准化作业程序，而且还能大大提高职工的业务素质。

（四）突出典型引领，提供深入推进持续动力。

首先选树一批切实能引领全段自控型班组建设方向的典型班组，在全段进行大张旗鼓的宣传表彰奖励。提炼出创新思路、优化管理的方法以及创建过程中的典型经验、典型事迹在

全段范围内进行宣讲，借助舆论造势，引领全段自控型班组建设不断取得新突破。其次对取得铁道部、自治区、铁路局、车务段等各级组织开展的业务技能练功比赛名次的人员全部纳入“人才信息库”，在提职、改职、晋职中优先考虑。最后在班组长的选拔任用上，直接进入“人才信息库”挑选符合条件的人员，充分调动起职工学业务、练硬功的积极性和主动性。

四、几点启示。

（一）评价标准要体现公平公正。

1.考核内容要全面。

自控型班组建设涵盖基础管理、作业控制、安全质量、人员素质等方面，要在铁路局考核指标体系的基础上，组织各部门逐条进行分解、细化，并融入党建、工会、团委等工作内容，形成比较全面的考核内容。同时，在考核上不能只设定扣分项目，应该考虑有适当的加分项目。对在班组管理中工作成效显著、防止各类事故以及取得各种荣誉的班组进行加分奖励，体现有奖有罚。

2.考核标准要连续。

考核标准要与段安全绩效考核办法一脉相承，车务段安全绩效考核办法经过几年的经验积累，已经有了较为合理的标尺，通过将安全绩效考核奖惩标准与自控型班组建设考核相结合，让安全管理人员与职工在熟悉的安全管控中工作，有利于工作开展，并为广大职工接受。

3.考核要求要严格。

班组的管理主要在于及时找出问题的关键，有的放矢地解决问题。现场检查人员发现问题后，要根据安全绩效考核标准及时定性，明确责任人和整改期限，做好问题整改追踪，确保问题整改不过夜。达到事故因素以上的，要召开专题安全会议进行定性分析，严格考核责任人，防止出现“松一格，放一码”的现象。

（二）班组长责权利要匹配。

1.让班组长有权威。

班组长在班组管理中起到“引领”作用，其岗位职责是对班组工作的总体要求，除了明确班组长做什么，怎么做，达到什么要求外，班组长对班组成员的管理、处罚、奖励、提拔等应当有一定的权力，例如一体化考核的评分权、建议权等，有利于班组长管理要求的执行和落实。

2.让班组长有待遇。

班组长是班组管理的核心，其直接面对的是一线职工，责任重、压力大，给予一定的待遇以充分调动班组长的工作积极性。

3.让班组长有奔头。

设计好优秀班组长的职业轨迹，在转干、提职、外培等方面予以偏重，在经济上、政治上提高班组长的待遇，让班组长切实感受到组织的关心和爱护，提高他们工作的热情。

（三）考核管理要动态跟进。

1.考核过程要动态公布。

在班组层面做到月公布。各班组建立《自控型班组考核动态表》，班组长根据外部监控发现的问题，折算扣分值进行填记，并利用业务学习、点名、交接班等班组活动时机，向班组成员通报班组得分情况，从而提升班组成员参与自控型班组建设的积极性。在段层面做到季公示。指定自控型班组建设牵头部门每季从各部门多方收集信息，对班组基本得分情况进行动态公示，让各班组了解自身所处的地位，增强班组成员集体荣誉感，形成追、赶、超先进的良好氛围。

2.考评信息要及时通报。

各级安全检查人员对于日常检查发现的各类问题，每日上报安全科进行分析、定性、汇总，并下发安全信息快报，各班组根据快报情况填记《自控型班组考核动态表》，使各班组能针对问题举一反三，防止同类事件发生，同时也能让班组成员实时掌握班组得分情况，避免出现只在签收奖金时才明白上月是否达标的现象。

3.后进帮教要迅速落实。

要掌握后进班组的动态情况，对已经是后进班组或接近后进班组的要有针对性的指派安

全包保干部进行指导帮助转化，建立转化跟踪制度，对后进班组存在问题的销号、职工素质的提高、职工思想的转变等情况进行全程跟踪，随时掌握后进班组的转化情况，有针对性的采取补强措施。

联系人：赵永祥 联系电话：1894798201*0473-22280030200-28003

第五篇：深化模块管理 推进五型班组建设

深化模块管理 推进五型班组建设

**车间运行四班经验材料

**车间运行四班组原有*个岗位，**名成员；随着公司机构整合的深入，班组人员的缩编，工作任务一如继往的繁重，工作中各种不稳定因素以及员工思想出现了波动等原因，班组的建设管理曾一度陷入了窘境。随着五型班组建设的深入开展，班组规范管理模式多元化，以及在厂、车间领导的大力支持下，运行四班大胆引进模块管理理念，并根据多年积累的丰富的实践经验，以不断探索创新为思路，以模块管理为契合点，深入挖掘班组管理建设，总结出一整套独特、优秀的班组管理方法，从而为车间打造出一支优秀的工作团队夯实了基础。

在不断深化班组管理模式，推进五型班组建设的良好形势下，运行四班先后取得了“星级安全班组”、“双文明标杆班组”、“无违纪班组”、“安全信得过班组”等殊荣；班长王大昌同志曾被评为“优秀班组长”荣誉称号，并参加清华大学举办首期中央企业班组长远程培训，获得了优秀学员荣誉称号。

何为“模块式”管理？

“模块式”管理就是把问题细化，分级别管理，各负其责又相互协调。说得具体点就是要我们根据班组岗位需要，将班组管理工作进行系统分类建立成若干模块，再对每一个模块的管理任务进行权重考虑，制定明确的管理制度和工作要求，在为其准确精细安排人力、物力的同时强调全员参与，通过班组内外衔接协调来使每个人都充分了

解其工作目的、任务和责任，通过增强个人和集体的生产效率来更好地完成各项生产经营任务。在班组管理上我们根据班组的实际情况，着重做了一下三方面的工作：

第一，在组织结构上，我们建立 “两长七员负责制”模块，推行“横纵相结合”的班组管理模式。在本模块内，我们特别强调“自主管理”，要求班组长担负起组织、协调相关人员的责任，自主地围绕生产现场，各负其责地迅速解决各种问题。副班长带领岗位成员负责搞好设备操作维护保养、在纵向上搞好设备管理；班组安全员负责在安全生产等方面实现横向管理；班组则从安全、生产、设备、人员、成本核算、节约挖潜、绩效考核、工资分配的沟通等方面进行全面协调配合、统筹安排，从而以有限的管理资源覆盖整个班组所有生产活动区域，实现了管理0盲区。

同时，我们充分发挥班组核心员工的骨干带动作用，注重“团队精神”的形成和员工协调能力的培养。我们通过规范的班前会、班后会、付班安全活动、班组长例会、利用电话、手机、qq、班组信息化平台等信息载体，在班组长、班组成员、调度员、车间行政长之间建立起直接交流沟通和管理渠道，使每一岗位都能随时和班长、调度室、车间紧密联系，直接把生产中出现的问题解决在现场，这不仅缩短了管理流程，减少信息传递的时间，降低了管理成本，还形成了人人都主动承担责任的团队工作精神，改善了人与人之间的关系，形成一个宽松、和谐的工作氛围。

第二，在管理内容上，我们广泛征求职工意见，将班组管理分为安全、生产、设备、绩效、人员管理5个主模块，在此基础上，又根据班组需要进一步建立起“班组长职责与管理、精神文明建设与综合治理、防盗与废旧物品管理、全面预算与成本控制、能源管理、高级工动态、经济责任制、业绩考评、职工培训、劳动竞赛”等10个管理子模块，每一个模块均详细指定管理目标、措施、实施细则和考评办法，并根据需要指定模块具体负责人。每一个模块之间既分工明确，又互相补位，通过模块责任人的相互协调，使看起来千头万绪一团乱麻似的班组工作，一下子变得条理清晰起来，开展起来也就显得既顺理成章又井然有序了。

第三，在具体实施和方法上，我们将每一个模块始终用发展的观念进行管理，使班组管理的改善活动始终放在“模块式”管理的核心位置。我们坚持将工作中形成的先进经验总结出来，不断优化整合并上升到理论高度，形成一套高效的、标准化方法体系。不断根据生产任务、季节特点、工作条件、设备状况、人员思想波动等实际情况的变化，及时修订和调整模块管理重心，使之不断完善并适应生产活动的需要。

在操作技术方面，我们强调，做作业指导书与实际操作相结合，不断改进完善。

在创新型班组建设中，我们提倡推陈出新、创新发展。班组的中心生产任务是安全稳定供水水质标准由原来的gb 5749-85改为gb 5749-201*标准，这就要求我们在原工艺设备的基础上，转变思想观

念，向精、细化方面发展。把指标控制在新标准范围内。我们在重新更换滤池滤料的同时，对药剂做了对比实验，为厂确定聚合氯化铝的供货厂家提供了可靠数据，改造了储药罐输药管为联通器，平衡了罐内的液位，大大节约了药量的消耗。针对低温低浊、高温高浊期，水质的变化特点，安排人员对投药量进行看守，严控出厂水质。同时采用了dcs监控系统，对现场监测和数据来源更加科学合理。

在安全方面，我班职工坚持学习安全操作规程及各项规章制度，在安全型班组班组建设中，我们把化工企业的八大制度和班组安全红线装裱上墙，使班组的每名员工在学习中工作，在工作中不断学习进步。

积极开展班组的“三步工作法”。“三步工作法”贯穿安全工作始终，并利用班前会学习各类安全管理文件，学习对各类检修工作的风险评估、风险分析，让班员在头脑中对班中的各类安全工作有较清醒的认识，对各类安全事故的处理能力有了大幅度提升。在一年一度的“警示三月行”及“冬百”活动中都实现了0事故目标。

在职工素质教育和培训方面，我们坚持以强制弱方针，在学习型班组建设中，对班组成员和转岗职工专业技术理论知识薄弱的情况，我们结合班组成员的实际特点，通过积极开展自学、集中培训、师傅带徒、现场指导方式达到加大提升班组的整体实力，我们班组的副班滕泽宇同志，在岗位培训中脱颖而出，获得全厂第一名好成绩，并受到总厂500元奖励，

在和谐型班组建设中，我们始中坚持阳光心态为至胜法宝。马斯洛说：“心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。”我们班组和谐的因素是全员阳光心态的培养，我们班组成员来自四个不同的地方，存在着地域差别、文化差别，造成每个人的价值观、世界观人生观的不统一，为了改变这一现象，创建和谐班组，我们及时引进阳光心态这一理念，并对阳光心态的内涵进行言传身教。从而使班员在工作和生活中做到积极进取、笑对工作和生活。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。

目前，我们厂已到达了一个工作全新时期，班组全员有决心、有信心在公司、分厂及车间的正确领导下，以安全标准化全面推进为契机，不断开拓、积极进取，为开创中煤集团辉煌灿烂的明天而努力工作。

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