第一篇：管理者代表的讲话要点
在管理评审会议上的讲话要点
各位审核专家、同志们，大家好：
今天是方圆标志认证中心对我公司质量/环境/职业健康安全管理体系进行正式审核，它标志着我公司的质量/环境/职业健康安全管理体系进入验收阶段，对各位专家的到来我们表示感谢。
对本次审核希望各部门做到以下三点要求：
一是：全力以赴、保质保量完成配合专家的审核工作，发现问题，各部门一定要抓紧整改，按照倒计时进行整改！
二是：不松劲、不懈怠，结合实际工作，持续整改和提高。认证的思想、理念和程序是很科学的，如果完全按照认证去做，我们的管理水平肯定会有很大提高，对我们设计质量、对我们跨越式发展都大有益处！我们各级领导和广大员工一定要从战略高度理解和重视，不要为了应付外审！要把认证东西变成我们的具体工作方法和标准，结合实际，持续改进，不断提高我们综合管理水平，促进公司生产经营。
三是：以崭新的姿态、优美的环境、良好的生产经营秩序迎接外审活动！各部门领导要亲自接待、陪检，要虚心、要认真。总之，一定通过我们扎扎实实的努力，完成认证任务，
再次对审核专家的到来表示欢迎！
第二篇：第一章 管理与管理者
第一章 管理与管理者
1. _____职能本身并没有某种特有的表现形式，总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
a.计划b.组织c.领导d.控制e.创新
2.为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有_______职能，通过对偏差的识别和纠正表现出来。
a.计划b.组织c.领导d.控制e.创新
3.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演_______.
a.人际角色b.信息角色c.决策角色
4.在________中,管理者处理信息并得出结论。
a.人际角色b.信息角色c.决策角色
5.在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是____________。
a.企业家角色b.谈判者角色c.资源分配者
6.对于基层管理而言，最重要的是____________。
a.技术技能b.人际技能c.概念技能
7.___________对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。
a.技术技能b.人际技能c.概念技能
8.__________对于所有层次管理的重要性大体相同。
a.技术技能b.人际技能c.概念技能
9.著名的霍桑研究就是采用_______研究管理中人际关系的成功例子。
a.归纳法b.试验法c.演绎法
10.作为______,管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为______,管理者把信息传递给单位或者组织以外的个人。
a.监督者b.传播者c.发言人
11.在做出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这(请继续 关注公文素材库：www.bsmz.net)时管理人员需要的技能主要是 _________
a.诊断技能b.人际关系技能c.概念性技能d.技术技能
12.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关? ________
a.向下属传达他对销售工作目标的认识
b.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议
c.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况
d.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关
13. 关于管理的应用范围，人们的认识不同，你认为下列哪个说法最好？_________
a.只适用于盈利性工业企业；
b.普遍适用于各类组织；
c.只适用于非营利性组织；
d.只适用于营利性组织
14. 管理人员与一般工作人员的根本区别在于_________
a.需要与他人配合完成组织目标；
b.需要从事具体的文件签发审阅工作；
c.需要对自己的工作成果负责
d.需要协调他人的努力以实现组织目标
15. 越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列_________
a.概念技能，技术技能，人际技能；
b.技术技能，概念技能，人际技能；
c.概念技能，人际技能，技术技能；
c.人际技能，技术技能，概念技能
1.e2.d3.a4.c 5.b6.a 7.c 8.b9.b10.b; c11.c12.b13. b14. d15. c
第三篇：管理者与成功的认识
管理者与成功的认识
严佳妮
《庄子·秋水》载：惠施在梁国作了宰相，庄子想去见见这位好朋友。有人急忙报告惠子，道：“庄子来，是想取代您的相位哩。”惠子很慌恐，想阻止庄子，派人在国都中搜了三日三夜。哪料庄子从容而来拜见他道：“南方有只鸟，其名为鹓雏，您可听说过?这鹓雏展翅而起。从南海飞向北海，非梧桐栖，非练实不食;非醴泉不饮。这时，有只猫头鹰正津津有味地吃着一只腐烂的老鼠，恰好鹓雏从头顶飞过。猫头鹰急忙护住腐鼠，仰头视之道：吓!现在您也想用您的梁国来吓我吗?” 老子与庄子都视官位，金钱如粪便。我们作为高级管理人员，可从庄子的故事中总结如下经验：
一是管理者要学会变通。好的方法是可以变通的，坏的方法是不会变通的。因为方法来源于事物的规律，所以了解规律比了解方法更好。
二是管理者顺从员工们的思想，让员工参与到企业每个环节中来。管理者越是没有个人的思想而去遵从员工们的思想，越是能治理好企业。即是 “不治”与“治”的转化。三是管理者要学会放低姿态。管理者管理企业与员工时，越是放低身姿的管理者，越会被人敬仰尊重。即是“下”与“上”的转化。越是高高在上的管理者，越不会受员工尊重，因为这里面有嫉妒、虚荣、自尊、尊重的心理要素在里面。总的来说，员工们越被受尊重，工作幸福感与满意度越高。工作的积极性也随之增加。
四是管理者要服务好员工们。我在很多文章都强调过，员工们是企业的真正财富，是最有创造力的资本与资源。是企业的内部顾客。管理者要摒弃过去那种奴隶主的作风或者是官老爷的作风，要服务好员工。
五是企业要自主创新。企业根据市场与环境由自己的人员来开发，来创新，可以为企业节省大量的开发费用。自主创新还可以聘请专业人士或公司作为顾问。
第四篇：论领导者与管理者
论领导者与管理者
在我做企业管理咨询的这些年，看到几乎所有的小型企业的老板，每天都要面临许多重要的决策。他们可能会把大部分精力放在设置总体构想上，而把企业管理工作留给其他人。当这种策略已成为一种普遍的策略时，重要的是老板们要了解这些技巧如何能够相辅相成。
领导者的工作是了解大局并且让人们去接受一个更大的设想。不幸的是，领导人有时可能会忽视有助于企业运行的日常进程。因此，他们可能会创造不现实的政策，目标，或者甚至是新的产品。领导人需要了解员工们的时间都花在了什么地方以及什么样的障碍可能会妨碍到他们。
领导者需要员工们能够感觉到他们有资格分享可以改变公司的伟大的创意。与跟随你的高级经理的指导的那些人进行所谓的“越级会谈”的方式是你确定你的团队是否有与公司一致的工作重点的一种方式。
同样地，管理者关注日常任务可能会分散他们对更大的图景的注意力。记得暂时放下你的待办事项清单，考虑一下季度或年度目标，合理运用绩效考核。这些目标可能包括投资于员工发展或者可以帮助你的团队和公司与众不同的一个项目。提醒自己更大的目标可以帮助你更好的保持客观判断力以及指导员工。
无论你的角色是什么，都要将个体的动机和公司的需要之间的点连系起来，形成一个完整的企业管理体系。因为领导者和管理者，导师关系对于理解让你的公司运行，并且帮助每个人的个人发展的人来说是非常重要的。
找到可以帮助你成长的人的重要性我再怎么强调也不过分。找个你尊重的人并且
和他们进行私人的，一对一的对话。如果花时间与你尊敬和钦佩的人在一起，保留关键信息的机会就会急剧增加。
泽亚企业管理咨询小提示：无论你是一个大型公司的首席执行官，还是一个小型企业老板或者加盟商，领导和管理之间的平衡都是关键。知道他们是如何相互补充的，你就会和在你身边的恪尽职守的，积极上进的员工们一起走在通往成功的道路上。
第五篇：执行力与管理者的关系
执行力与管理者的关系
经常听到有些管理人员抱怨，说公司的执行力不行，所以导致公司的业务无法开展。到底什么是执行力?是不是老板说了，下属干了，就有了执行力?反之，就是执行力不行?执行力好与不好是管理优劣的结果，而不是导致管理优劣的原因。这是典型的因果倒置，更是一个很严重的问题。如果你总是琢磨员工执行力为啥不行，而不是去寻找导致执行力弱的其他原因，你永远找不到治疗管理疾病的药方。
那么一旦我们发现公司执行力衰弱，我们从哪些方面去寻找病根呢?首先，我们要懂得惰性是人的本性，你整个管理体系的搭建不能依赖有良心的员工。执行力的前提就是要有压力。这就对公司的中高层管理者的素质有一定的要求了。公司整体的管理体系一定要人人头上有指标，并且这些指标都是令人肉痛的指标，做不到就会有惩罚，做好了有奖励。试问你自己，你们的公司是不是人人头上都有清晰的指标呢?这就涉及到绩效体系的问题。
其次，人人头上有指标也不够，主管领导必须时时监控整个过程，对每一名员工的实施过程进行节点把控，每天、每周召开例会，让下属把所承担任务完成的进度一一汇报，告诉你完成的风险在什么地方，然后一起讨论怎么去控制这些风险。如果涉及到其他部门或公司层面资源的调用，你这个管理者必须义不容辞的去帮助他。执行是员工的事儿，但是炮火支援就是你的事儿。否则你这个管理者的价值在哪里?有你和没有你区别又在哪里?所以，执行力的问题也是我们管理人员自身的问题，你有没有做一个合格的支持者?
接下来我们再讨论能不能执行的问题。自问你交代给员工的任务是否合理，是否清晰，是否交给了最合适的人?在执行过程中，你有没有给他足够的授权?他清不清楚这个任务跟你的团队目标的影响是什么，对他个人业绩的影响又是什么?这些个问题同样要求你的管理人员有较高的管理素质。这几个问题比较空洞，我们举一个例子来说明。有一天，你把小王叫了过来，小王你本周去a公司谈一下合作协议。小王虽然办事麻利，但这个人逻辑思辨能力较差，不是一个合适的人选。此外，他只是一个小经理，没有足够的决策权自己去谈公司层面的合作，怎么谈呢?一个不能拍板的人去谈，只能谈出一个问题清单出来，不能谈出结果。这就是一个调兵遣将的问题，管理者要识人之长、用人之长。
总结来看，执行力的问题根本不在于员工而在于管理者自身。有木有?兵熊熊一个，将熊熊一窝，就是这个道理。没有不好的员工，只有不好的管理者。
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