第一篇：招揽人才合适就好
招揽人才合适就好
时下有些企业，特别是中、小型企业有招人、用人方面片面追求高学历、高文凭，也不管企业是否需要，招聘广告上总是博士以上、mba做优先，当这样的人才真的来了，才发现不但没有创造好给他们工作的环境，就连企业主自己也没有做好与他们对接的心理准备。中小型企业看得上，又招得来的，多是30岁左右，硕士以上学历的年轻气盛的学院派人才，他们理论多于实际，对现代企业制度的理解大多是超前的，可这样的才在只有几千万产值、几百名工人的企业里是鲜有用武之地的，当这家企业恰巧是家族制的或由家族控制的时候，工作过程中出现的经营理念的冲突、管理技巧的磨擦、实施方法的争执就更多了。201*年杭州某家族控制的家具集团以30万年薪招聘来一位有留美背景的常务副总经理，他对营销能路、物流体系、绩效考评、费用预算等制度进行改革，想不到的是，对他推行的任何改革方案，其他经理和家族成员以他不懂家具制造，不适合本企业为由一概予以婉拒，处境颇为尴尬。
在招聘高学历的人才之前你需要了解他们的管理风格、行事作风和思维方式，在你还不十分了解的情况下使用这种人才难免会和他们发生各种各样的冲突：当他做出长期规划，需要砍掉某些赢利项目的时候，你不会认同；当他实行“钢性”管理，与你的亲属发生利益冲突的时候，你的立场摇摆不定；当他改革营销体系，需要投入大笔资金的时候，你却觉得没有必要；当他对技术进行革新的时候，你却认为现在的技术还能产生利润而拒绝投入。在你没有创造好工作环境和
做出重大决策前不要招聘高层次的管理、技术人才，你不但养得费钱、费劲，更是消化不了，对企业对社会都是一种无谓的损失和浪费。
对于中、小型企业来说，找个高学历的人才并不难，难的是找个合适的人才，我国不是有名老话：合适的就是最好的吗！
那么合适的人才又是什么概念呢？
合适的人才讲究的是实用，他的学历可能性不是很高，但他对这一行很熟悉；他的管理理论不能令你满意，但他懂得如何降低成本；他的年龄可能偏大，但他的实践经验胜人一筹；他不会操作oa系统，但他的管理技巧非常实用；但他脚踏实地地做好今天的事情—这种人才有能力处理各种复杂情况下的经济事件，而且认同感比较强，执行任务不打折扣，有责任心，应该是中、小型企业首选的中、高层干部。
中、小型企业在经营管理过程中首先要做好人事的调查研究，事先确定需要解决的问题，确定本企业需要人才的层次，确定需要人才的作用，这样才能在人才市场上有的放矢地寻找，避免给企业造成不必要的人力、物力的损失。
可以这么说，高学历的人才是你的虚荣心所需要的，实用型的人才是你的企业所需要的。时下有些企业主（还不能说是企业家）在面对经济高速发展的今天产生了某些膨胀的心理、浮躁情绪，希望企业在短时间内发展成为跨国集团，把招揽人才当成企业跨越的灵丹妙药，以为人才来了制约企业发展的各种不利因素一下子就药到病除了—愿望是无限美好的，但实际上不可能性。企业发展有其自身的特殊规律，绝无一蹴而就的道理，贸然招聘不实用的人才，不但不会给企
业带来好处，反而会造成伤害。企业在不同的发展阶段、不同的经营策略、不同的投资理念下都需要不同的人才，在每个时期找到合适的、实用的人才是取得良好的经营绩效的关键。
招揽合适的人才是中、小型企业的上上之策略
第二篇：如何招募到合适的人才
如何招募到合适的人才
中国企业往往，把人才放在不适合发挥其才干与才智的岗位上。观察中国企业的现实时，好多人才浪费在不适合他的岗位上。企业既没有合适的考核与升迁机制，也没有科学的奖惩机制。
当企业根据实际情况，设置好组织机构后，就得在人才市场上去招募到合适的人才，放在组织机构里，让企业各职能部门快速运转起来。就叫人安其位，人尽其才。但是如何招募得合适的人才，放在合适的岗位上，却是企业比较头痛的事情。中国企业往往，把人才放在不适合发挥其才干与才智的岗位上。观察中国企业的现实时，好多人才浪费在不适合他的岗位上。企业既没有合适的考核与升迁机制，也没有科学的奖惩机制。招募到的人才，往往难以发挥百分之五十的才干，最多尽心百分之二十的才干，就沾沾自喜了。一个人才不能发挥百分之八十的才干，那么绝对有两个地方出现错误了，一个是人才不知进取，满足于现状，另一个是企业的内部环境，也就是各种制度阻碍与制约着人才的利用，让人才不能全心全意地发挥自己的聪明才干。这是企业的悲剧，也是人才的悲哀。最可怜的是有些企业，任人唯亲，搞裙带关系，把亲人亲属中的三姑六婆放在重要岗位上。须不知，把这些平庸的人放在重要的岗位上，不但要浪费企业的人工成本，有些亲人亲属利用职权损公肥私。最使企业痛苦的是，任人唯亲的现状，会使真正的贤人与人才，纷纷逃离该企业，最后，剩下的一些酒囊饭袋，充塞于企业之中，企业渐渐地衰落。中国的很多企业，竟都是处于“弹指一挥间，瞬间灰飞湮灭”之中，是什么造成的?为什么中国的长寿企业比欧美的少?究其原因，无外乎两种原因，一种是外部的环境造成的。另一种是内部的环境造成的。其中最重用的是内部环境，内部环境如果不适人才的生存，那么势必会影响企业的生存。所以，企业管理的要诀在于得人。得人后，而能人尽其才，物尽其用，企业必能长寿。
那么如何找到最合适的人才呢?有句这样的话叫“十步之内必有芳草”。那么，可以这样说，百里之内必有逸才。首先，我们要找到适合作总经理的人才，总经理是企业之元首，位高权重。总经理人才必须懂人性、懂管理、懂市场、懂政策法律。如果总经理不具备这“四懂”，就不配当总经理。不懂人性的总经理，不能驾驭群下，不能团结员工们。不懂管理的，管理混乱，企业难以有所发展。不懂市场的，不了解市场规律的，必然被市场所淘汰。不懂法律政策，会使企业陷于违法乱纪之境地，陷企业于危险。所以，我们企业要找好一个头，有一个好头，企业就会一帆风顺。招募优秀总经理人才，要记住几点：第一要看人才是不是真的“四懂”，真的“四懂”，那就是值得庆幸的事情。第二优秀的总经理人才，学历要求专科与本科就行了，不要搞些硕士与博士充门面，由于中国(请勿抄袭好范文 网：www.bsmz.net、什么时候开始工作？
②招聘的方式：
招聘方式这里只作简单介绍，因为这个话题现已众所周知。如报纸、告示、电视、和
现在盛行的网络上的人才网站等。在这里我要重点强调的是在发布招募信息的时候一定要
详细讲明招募的具体要求，如用人单位的重点需求及用人原则哪些方面是必须的，哪些可
培训，如果企业用人单位的高要求而只是简单地发布一下招募信息，那么就会给企业带来
一些不必要的麻烦。也降低了招募的成功率。
例1：一个制衣厂要招一个熟手成衣车工并要能团结、服从安排、有上进心、因为要
培训作指导师傅，那么就还需要他的表达能力和适应能力要强，还有责任心，并能认同企业
才可。那么重点是：一定要会成衣车工操作、有较强的表达能力、有责任心等，最好是简单
描述一下是做哪一类型的产品企业的具体要求如重视品质的一定要讲明，这样才能有效地招
募。
例2：一个生产液晶电视的厂由于生产部的效能低下，急需一位一定要能在保证品质
的前提下短时内提升效能的主管。这是重点。其它可次之。即时上班。最好是在上班前两天
能提供一份规划报告，有助于企业高层的了解。规划通过即可实施。这是附加说明。像这种
要求很多企业的招募信息为：本公司招生产主管一名、男女不限、23-40同、大专或以上学
历、具体要求是有3-5年同行业管理经验，有较强的管理能力。这样就不太准确！
３、 内部提升：鱼和熊掌不能兼得要想快上岗而企业外同类人才较少就没必要对外找，只能作
内部提升。如果内部有可培训之人才就训之！但要选对人！
４、 培训：关于培训的资料很多，在这里我只是强调一下培训的重点！
培训的内容（根据需要进行培训，包括技能、素质及品质）；培训方法（要以一点带线的方式培训，也就是说要找到重点、进行重点中的重点培训这样才有实质性的效果，很多企业培训的人才都是没有实质意义的，因为没有进行重点培训。）；培训流程（遵守操作流程；了解工作具体要求、了解培训对象、评估、寻找导师、计划、培训、查核评估成效、成效归档、决定任用与否）；导师一定要选好！
５、 招聘加培训：这种方式对人才的基本素质要求要相当高。其它次之。培训的重点是工作的
操作技能和和管理环境。
６、 纳入其它负责人管或是调整工作范围
第四篇：企业如何成功招聘到合适的人才
企业如何成功招聘到合适的人才
发表日期：201*-11-23
人才一词，越来越时髦，几乎每个企业都在提“以人为本”，都在宣扬“重视人才”，“吸引人才”。于是乎，伯乐们越来越多，人才越来越稀缺，人才越来越难寻求，人才的自我感觉越来越好，人才的价格一路飙升。对于时髦的东西，就有探研的必要。因为在中国企业管理领域，任何受大家普遍追捧的理念，都会走向极致，进而走向反动。因为时髦中缺乏理智，时髦中迷失自我。
何谓人才，这本身就是一个模糊的概念，其自身就没有明确地衡量标准，
政府有关部门的定义是：取得中等专业学历的人(如此看来，我们泱泱大国岂不是人才济济?)。企业可能是受此影响,用一些简单和显现的标识作为判断人才的标准,于是人才与学历/职称/就职经验/是否海归等同起来。受此牵引，那些还没有达标的人才，没学历的补学历，有学历的补出国，有工作的忙跳槽，如同群马奔腾，直到把伯乐们看得眼花缭乱。
对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。一个清洁工人，能够长期地把地扫成世界一流，就是人才。一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，也是人才。以此标准衡量，企业中人人都是人才，人人都可能成为人才，我国企业缺少的不是人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度。烽火猎头专家认为人才就有能力完成某件事的人企业的功利性决定了，人才必须是那些能够为企业创造价值的人，而学历/职称/经验等与一个人的价值创造没有直接的联系。
那么，企业管理人才存在什么样的误区呢?
1、仓促征聘
匆忙地进行招聘，一般也容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身处高位的要员突然辞职，接替他的招聘工作便需立刻进行;如要增设新职位，更应提前三至四个月进行招聘。
2、光环效应
在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其他如聪明、能干等优点，一并加诸他身上。为避免光环效应产生的不良后果，需向应徽者索取一些他自己已准备的报告，或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据。
3、用最好的人，而不是最适合那份工作的人
不要为了符合应徽者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，雇主需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本。
4、提出假设性的问题
可提出如你的意见在董事会上受到批评，你会如何应付?等问题，以取替直接了当的提高：你如何坚持自己意见?间接提出问题，较之于一个暗示正确答案的提问，更容易获得准确的信息。
5、说话过多
不要将特定的面洽时间，用来拼命推销公司的应徽的职位，而又不认真的评估应徽者的技能。这样很容易掉进片面印象的陷阱，而忽视了待聘者的反应。适当地分配面试时间，以90分钟作详细的倾谈;其中15%时间用来介绍公司和职位的情况。
6、别呆坐空谈
在面谈时需作一些笔记，否则，事后便很难准确地证实或查核曾谈及的内容，特别是有关数据的问题。
7、采用归纳法
询问应徽者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。采用计分法也可有效地对应徽者作出测试。以10分为满分，看他如何作自我评估。一般说来，如果自己有某方面的弱点，而又不想被发现，他会给予自己打7分;而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。
8、无意义问题
与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如你是否可以加班工作和出差?
9、冷漠不关心
与推荐人查证，可得悉应徽者过去的表现，并呆发现他潜在的弱点。如果获得材料对候选人是负面的，便应对提供者作出解释，表示他所提供的信息有助于评定候选人，使他发挥最大潜力，因而坦诚最重要。其中一个提问技巧是：如果你要向这位应徵者提出忠告，以帮助他在事业上更进一步，你想告诉他什么呢?
10忽视对方雇主的挽留
优秀应聘者可能会被原雇主提出高价挽留。为避免这类突发事件，询问应聘者会如何处理他雇主提出的条件。提醒应聘者促使他另寻工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24个月内也会离开。
来源：人力资源总监
第五篇：人才盘点：让合适的人在车上
人才盘点：让合适的人在车上
201*-11-01 15:24:22|分类： |标签： |字号大中小 订阅
吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“先人后事”的企业管理理念，他以形象的比喻说明，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。这个道理看似有些违背常理，让人不太容易理解，但它恰恰是优秀企业的经验所在。当我们将合适的人召集到企业这辆车上，他们组合在一起就能够找到合适的方向，设计出合适的路线图和行车计划，自然也就知道车应该往哪里开了。而且，合适的人无需制度的约束与激励，因为他们本身就具备了自我管理和自我激励的能力，这样企业的管理成本就大大降低。 “先人后事”理念的关键在于“合适的人”。企业永远要选人才，选合适的人才。不合适的人，给过机会后实在不行的，就要让他下车。过于慈善，对表现不好的人的容忍是对努力工作的人的最大的不公平。当一个企业能够不断地吸引“合适的人”上车，同时能够不断地让不合适的人下车，如此良性循环，企业就步入了快速发展的“飞轮”之路。作为it行业的后起之秀，立华公司的谢总非常欣赏与认同“先人后事”的观点。立华企业这些年的快速崛起，就是因为有一批才能卓著的优秀人才被充实到人力资源队伍中。但是，企业经过前期的快速发展阶段后，目前开始进入了一个平台期。公司做大了做强了，但内部员工的情况却变得复杂了，一方面是人才的分化，另一方面是人员过多而造成的人力资源成本过大。年关将至，立华公司谢总非常希望对公司现有人员进行一次盘点，留下“合适的人”在立华这辆车上，让公司来年可以轻装上阵，业绩再创新高。那么，什么是“合适的人”？如何判断立华公司现有员工是否是“合适的人”？怎样把员工转变成“合适的人”？对于立华公司谢总的诸多问题，咨询顾问没有直接回答，而是首先为立华公司设计了一个“人才发展体系”（见图1）。
有了这个“人才发展体系”，上述三个问题也就迎刃而解了，立华公司的年终人才盘点也就有了一个系统化的解决方案。
一、什么是“合适的人”？企业进行人才盘点之前，首先要明确企业“合适的人”的标准，并且让全体员工都熟知这个标准。尽管“合适的人”的界定体现着企业主观的意志，反映出企业价值观与文化导向的不同侧重，但它依然有一些共性。在我们咨询的立华公
司的个案中，把“合适的人”界定为“有能力、有责任、有激情的员工”。 ¨ 有能力，是说员工具备做好工作的自身条件（如知识、技能、经验、资源等）。 ¨ 有责任，是说员工具备做好工作的意愿，他愿意把自己的知识、技能、经验、资源等个人财富贡献出来。 ¨ 有激情，是说员工把工作当成自己追求的事业，有着持续不减的热情，即便遭遇挫折也依然执着。在具体操作中，我们借用素质模型这一载体，将“有能力、有责任、有激情的员工”的行为标准，融入到为立华公司建立的“人员素质模型”中，使其变得更加明确又便于测量。
二、如何判断企业现有员工是否是“合适的人”？判断企业现有人员是否是“合适的人”的过程，就是人才盘点、人才分类的过程。这个过程一般包括“工作行为测试（wbi）”、“人员素质360度评估”、 “专家访谈与评估”、“人才评价与任用建议”四个环节。
（1）工作行为测试（wbi）wbi是一种工作行为测试工具（量表）[1]，它根据心理学“大五”（big-five）人格特征理论，从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个维度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。wbi经过10多年的使用，其信度和效度早已经过严格检验，可以为我们在短期内了解企业员工的工作行为特征提供科学的依据。
（2）人员素质360度评估为立华公司量身定制的“人员素质模型”是判断其员工是否是“合适的人”的标准。而360度评估这种人员评价方式，通过在企业中选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级等6-8人，让他们对该员工的行为表现比照素质模型的行为标准进行评估打分，可以全方位地了解该员工的工作表现。
（3）专家访谈与评估咨询专家通过与立华公司员工的深入访谈，不论在个体层面还是在整体层面，都对企业人员素质能力有了更加直观的了解与感受。访谈结束之后，每一位参与访谈的咨询专家都要对被访员工给出自己独立的评价意见（见表1：专家评估意见表）[2]，评分采用5分制，1分为最低分，5分为最高分。 [1] 工作行为问卷（work behavior inventory， wbi）是美国组织心理学家罗纳德。裴奇博士与上海希典管理咨询公司总经理梁开广博士共同开发与修订，专门用于了解与工作相关的行为风格的个性心理测验。 [2] 此表为上海智比企业管理咨询公司自创使用，其评价项还在不断完善中。咨询专家对立华公司人才的评价，主要在三个维度上进行考虑，即人员的基本素质能力、预期成功要素及其对企业的价值。 ¨
基本素质能力是指员工个人在“管理自己”、“管理任务”和“管理他人”方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力基础； ¨ 预期成功要素是对员工在个人“悟性”、“勤奋”和“可塑性”方面的评价，主要考察对该员工进行辅导培养是否具备可行性条件； ¨ 对企业的价值是指该员工对企业的“忠诚度”和“岗位稀缺性”，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。（4）人才评价与任用建议根据评估结果（包括wbi测试结果、360度评估结果和专家评估意见结果），咨询专家们经反复讨论，慎重地对公司人员进行人才分类盘点，确定出公司的“核心员工”、“潜力员工”和“问题员工”，并给出其任用建议和理由说明（见表2）[1]. [1] 同上。 ¨ 核心员工：即“合适的人”，是企业的中流砥柱，是企业生存和发展的根本。这部分员工建议可以大胆地破格提拔任用，让他们站在更高的位置上，去影响更多的人。 ¨
潜力员工：即“准合适的人”，是企业的后备力量，他们经过培养，可以发展成为“合适的人”，成为企业的核心员工。这部分员工需要企业重点关注，通过辅导、培训、沟通或交流等多种形式，帮助他们快速成长，成为“合适的人”。 ¨ 问题员工：即“不合适的人”，是企业需要辞退或短期观察的员工。这部分员工企业在沟通、批评、教育之后仍然没有效果的，应该立即辞退。他们在企业中的存在，给企业造成的负面影响是巨大的。需要说明的是，被标签为“核心员工”“潜力员工”和“问题员工”的人员，其任用建议不是“一刀切”，而是根据各自的情况分别对待，比如，同样是“潜力员工”，有可能是“晋升”，也有可能是“保持”或“换岗”，而对于“问题员工”，也有“观察”与“辞退”两种建议。当我们将“人才分类和任用建议”交付立华公司谢总时，他非常高兴说，这正是我所需要的。但咨询专家并没有满足于这一步，我们还有一步重要工作，就是“如何把车上的人转变成合适的人”。
三、怎样把车上的人转变成“合适的人”？人才盘点的目的，是为了让企业发现“合适的人”，培养“合适的人”。在现实环境中，“合适的人”非常稀少，大部分人是“准合适的人”，因此企业人力资源工作的一个重要环节就是对现有员工的激励和培养，让他们尽快成为“合适的人”，这一步是人才盘点工作的延续。
（1）人才激励根据“成就人”的人性假设理论，每个人都有自我成就和自我实现的欲望。因此，企业通过有效的激励方式与手段，可以使员工充分激发出自身潜能，从普通员工跃升为明星员工。对立华公司，咨询专家采用了如下四种激励方式。 ¨ 建立员工
职业发展通道。“个人发展空间”已成为人们择业考虑的一个首选要素。从赫茨伯格的双因素激励理论来看，为员工建立职业发展通道属于双因素中的激励因素，它比工资奖金等保健因素的激励效果来得更好、更长久。 ¨ 建立科学而公正的薪酬福利体系。人们常常“不患寡而患不均”，这是符合公平理论的结论的。因此薪酬福利体系必须科学而公正，这样才能让员工体验到来自工资和福利的激励。 ¨ 定岗定级与薪酬调整。根据人才评介的结果，按照员工“合适的人”标准的符合程度确定其岗位、职级和薪酬等级。把“合适的人”重用在适合的岗位上，对“合适的人”给予更快速的薪酬晋级和职务晋升。对于“准合适的人”，要做相应的区分，与公司人才标准更接近的，以及在过去的半年或一年中素质能力提升很快的，给予相应的加薪；对于距公司人才标准比较远，而且素质能力没有相应提升的人，薪酬只做微调或者不予调薪，同时给其指明能力素质提升的方向和方法。对于“不合适的人”要果断地做出放弃的决定。 ¨ 企业文化激励。把“合适的人”的行为事迹写成故事，编成案例，在员工中分享和学习，这对“合适的人”本人是一次激励，而其他也员工获得一个正向学习的楷模。
（2）人才培养除了人才激励，人才的培养在将企业员工转变成“合适的人”的过程中，也发挥着重要作用。人才培养的方式多种多样，以下是咨询专家对立华公司采用的四种方法。 ¨
领导力辅导。目前企业管理者的领导力缺乏是一种相当普遍的现象，“不合适的人”和“准合适的人”在管理人员中也为数不少。而中国企业多数管理者缺乏的不是专业和经验，而是情商、领导力、与人沟通协作的能力等。而这些通过领导力辅导和情商辅导是能够在短期内改变和提升的。据我们的咨询辅导经验，只改变一些观念和理念，情商就会有明显的提升。比如不注重沟通的人在真正认识自己沟通欠缺时，有意识地注重沟通，绩效就会改变。 ¨
职业发展计划。企业建立规范的职业发展等级，要求管理人员定期对下属进行能力评价和辅导，把员工的职业发展作为企业的职责、管理者的职责。同时倡导员工要有成就动机，鼓励员工设立自己的发展目标，鼓励员工勇于向上级、向同事表达自己的发展需求。把员工的学习成长、素质提升、能力突破。把全员职业发展计划与企业战略发展目标结合起来。 ¨
内部培训、外送培训和岗位轮换。通过对人才盘点结果的分析，针对性地组织企业的内外部培训和岗位轮换，最大限度地把企业中“准合适的人”转变为“合适的人”。
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