中小民营企业薪酬结构方案
1、基本薪酬
基本工资，由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评定，与相应的薪酬相对应。技能工资需要根据任职者本人的学历、专业职称、工龄、工作能力等因素确定，并与相应的薪酬相对应。
2.激励薪酬
(1)绩效工资。绩效工资全额浮动，按照绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及企业的业绩相结合，体现多劳多得的原则，充分调动员工潜能。
(2)奖金。奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利。
3.福利薪酬
另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。
4.各种津贴
各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。如，交通津贴，通讯津贴，购买公司产品的优惠权，低息的个人贷款，可带配偶旅游，低价购买公司房产，申购公司原始股票，获赠公司期权等等
5.薪酬的柔性部分
薪酬的柔性部分——个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。 这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收(小编推荐你关注好范文 网www.bsmz.net)益的薪酬。
(1)个人晋升和发展机会。公司在职位设置和薪酬方案设计时，应尽可能为员工设置升职、晋等、晋级的空间，使员工有更多的晋升职空间，增加员工向上攀升的动力。一方面在组织机构设置上应避免扁平化，尽量向纵深拉长，另一方面可采用内部轮岗制，将员工在企业内部横向调动，使员工能有更多的机会在不同的职位得到锻炼，从而积累丰富的经验，为以后的发展打下基础。另外，公司还应根据员工个人需求，设计个性化的教育培训计划，给予员工尽可能多的培训机会。
(2)心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。公司将逐步开展企业文化建设，通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等方法提高员工工作的快乐感受。
(3)生活质量。公司将不断提高员工薪酬水平，增加弹性的工作时间，给予年休假、探亲假等固定假期。
第二篇：民营中小企业的薪酬管理民营中小企业的薪酬管理
每个企业都渴望用通过薪酬管理来激励员工为企业效力。中小民营企业也不例外。然而，限于企业规模、资金实力、上市与否等因素，他们不能像财大气粗的大型企业那样在薪酬管理方面有更高的设计自由度。
那么，如何设计适合中小民营企业的薪酬管理体系呢？笔者认为可以从以下几个方面入手：
一、首先要构建适合自身情况的薪酬战略
并非只有大公司才制订薪酬战略，实际上每个组织都有自己或明确或潜在的薪酬战略。如果不明白公司的薪酬战略，就会陷入薪酬的具体设计之中，从而薪酬管理体系就脱离了企业的发展需要。
那么，如何制订企业的薪酬战略？围绕这个问题，笔者提出了如下图所示的薪酬战略制订模型。
如上图所示，企业首先根据自身所处的内、外部条件，结合未来的发展愿景，制订出企业的发展战略。这是由于民营中小企业资源有限，甚至与其他类型企业相比常常处于劣势。因而要充分考虑企业的内部条件。接下来，从人力资源角度，在清晰地人力资源盘点之后了解企业人力资源的现状，找出与企业战略所需人力资源在数量和质量的缺口，制订出企业的人力资源战略规划。再结合市场薪酬调查的结果，根据薪酬管理的基本原则（外部竞争性、内部公平性、激励性和管理可行性），确定企业薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解决的是企业薪酬的外部竞争力问题，薪酬结构主要解决的是企业薪酬的内部公平性问题以及具体的薪酬体系设计，薪酬支付主要解决的是薪酬的实施形式问题。而三者结合起来共同解决薪酬的激励性和管理可行性问题。
二、合理确定可变薪酬的比重，拓宽薪酬上升渠道
较高的基本薪酬可以使企业吸引人才，但一旦人才固定下来，基本薪酬就会成为被员工视为理所当然的保健因素，不能对员工进一步起到激励作用。而可变薪酬则恰恰对员工起着激励作用，因此可变薪酬必须在企业的薪酬构成中占有一定的比重，才能使员工被吸引进来，也能够被激励着留在企业忠诚效力。
同时保健因素的性质决定了基本薪酬的刚性，如此一来便会使企业的薪酬成本居高不下，这一点对于资金实力不够雄厚的民营中小企业尤为重要。
因此对于民营中小企业，同样需要合理地确定薪酬组合。从以下两个方面提出可变薪酬合理比重的建议。
１、可变薪酬的比重确定。下表所提供的国内外企业的薪酬比重可以为我们提供一定的借鉴。
国内外企业薪酬结构比例表
资料来源：光明日报
对于中小民营企业来讲，可以从以下几个方面来确定薪酬结构比例：一是企业目前的薪酬结构比例及员工对薪酬结构比例的意见。二是公司未来可提供的可变薪酬的品种，及这些品种在操作额度上各自能占到多大比重。
２、如何实现中小民营企业的可变薪酬比重增加。
由于基本薪酬具有刚性，因而简单地降低员工的基本薪酬、增加员工的可变薪酬这个方法是行不通的。可以采取这样的方法：在一定时期内不调整固定薪酬，然后逐步增加可变薪酬的品种或现有可变薪酬的额度。
在执行的过程中，要注意结合不同的员工制订不同的薪酬结构比例。此外，在不同幅度地增加不同员工的可变薪酬的时候要注意普通员工的反应和对他们的沟通。
以短期绩效薪酬和长期激励薪酬为主的可变薪酬增加之后，中小民营企业员工的薪酬上升渠道自然就拓宽了。从而可以通过树立员工对薪酬上升的期望，加强他们对公司的凝聚力。
三、完善现有的绩效薪酬机制
企业的绩效薪酬要想对员工产生良好的激励作用，从很大程度上来讲依赖于企业是否有一套执行性强，能相对客观、公正地评价、反馈、激励员工的绩效考核制度。这是因为，根据维克多?弗洛姆的期望理论，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性、效价。其中期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所作出的自我判断，它所揭示的是员工认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到企业报酬所具有的信心，它反映了员工相信一定的绩效水平会带来所希望的奖励结果的程度。效价是员工对于企业因自己达到令人满意的工作业绩提供的报酬所具有的价值的判断，它反映了企业所提供的奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在奖励对于个人的吸引力。
因此，完善的绩效考核至少就应克服三个方面的不足：一是如果企业的绩效考核不够客观，不能让员工信服，就会影响员工对关联性的判断。二是如果完成了绩效，而得不到令员工感觉吸引的奖励，就会影响员工对效价的判断。三是如果绩效指标太高或太低，就会影响员工对期望的判断，即他们要么觉得不努力也可以达到，要么觉得凭自己的能力和组织的资源，做再大的努力也无法完成。
四、明确计薪依据，加强执行力度
企业对优秀人才的薪酬激励，不仅是一个数量的问题，也是一个技巧问题。要增加对企业人才的薪酬激励程度，就必须在对他们的薪酬水平、薪酬结构和计酬方式进行科学设计的同时，恰当制订合理的薪酬支付形式。
针对中小民营企业计薪依据混乱、薪酬支付细节欠妥的问题，本文提出“一个明确”、“一个加强”、“三个统一”的建议：
一个明确，就是要明确员工能力系数，统一原来的混乱状态。根据中小民营企业的薪酬管理制度，能力系数是员工奖金的分配依据，其反映的是不同员工在企业中的价值和贡献的
对比评价。因而这个问题的实质就是员工价值贡献评价的问题。其解决途径有两个：一是直接将现有的固定工资为分配权数，这也是目前国内企业采用较多的奖金分配依据。但就中小民营企业而言，如果要通过这个途径解决分配依据问题，首先要加大薪酬构成中“职位工资”的差距，因为不同职位对企业所担负的责任和对企业所提供的价值差别是很大的。二是进行职位分析，在此基础上运用科学的职位评价方法（如要素计点法），结合市场薪酬水平，最后评价出各职位的相对价值，以此为依据来完善原来的能力系数，使之明确化，与实际职位相统一。
一个加强，就是要加强部分薪酬项目支付的执行力度。首先，要明确和细化公司的各项薪酬福利项目，核算这些项目在公司可承受范围内的总额度，使之具备可操作性，如不能保证执行，就不如取消，否则给员工带来的仍是薪酬激励空许诺，反而会影响员工对公司整体薪酬的不信任。其次，要认真贯彻执行经过细化的上述薪酬项目，使之切实对员工起到激励作用。
三个统一，是指在薪酬激励的方式方法上，要在薪酬科学的指导下运用技巧做到三个方面的统一：从激励范围来讲做到个人激励、团队激励和组织激励的统一；从激励时效来讲短期激励、中期激励和长期激励的统一；从激励形式上，做到经济性薪酬激励和非经济性薪酬激励的统一。尤其要注意第三个统一，从经济性薪酬到非经济性薪酬激励有一个前提，那就是员工对于经济性薪酬激励要比较满意，否则非经济性薪酬是起不到作用的。在经济性薪酬合理的情况下，非经济性薪酬就显得重要了。这是因为根据马斯洛的需要层次理论，员工在满足了基本的需要后，就要追求归属、尊重、自我实现等精神方面的需要，而优秀人才往往更符合这个特点，这也是为什么有的人才宁愿选择一个相对低薪但职业发展空间、工作自由度、企业家素质等软环境很好的企业效力的重要原因。
民营中小企业，只有结合自身的特点，建立起基于激励优秀人才的薪酬理念和薪酬体系，并辅之以良好的执行，才能最终提高优秀人才的满意度，从而降低他们的流失率。
第三篇：论民营企业员工薪酬结构如何设计装饰设计有限公司员工薪酬制度分析
学生姓名指导老师
【摘要】制定薪酬结构的重要性
对汇源小额贷款有限公司薪酬结构设计
如何避免薪酬结构设计上的错误
【关键词】合理的薪酬结构 薪酬 员工 绩效
引言
薪酬制度的作用
本文章对于员工最关心的薪酬结构方面如何设计进行了观点阐述，合理的薪酬结构必须给员工一定的动力和压力，同时在保障性和激励性两个方面加以平衡，才能让员工安心、全心的把精力放在工作上，从而保持企业的整体竞争力。
盛雅公司是一家成立不久的装饰设计公司，位于河南省航海路 属于只做设计不做施工的装饰公司。公司业务主要面向商场、酒店及房地产开发商，一大项目为主，定位较高。老板很年轻，也很有战略眼光，他的目标是在10年内要做到全国同行业排名前5名。目前，公司有一些较有影响力的作品，但都出自老板一个人之手。
老板一直认为公司资金充足，于是相信重赏之下必有勇夫，只要支付了足够的薪酬，公司在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦。比如，更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等。薪酬成为该公司激励员工的一个撒手锏，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
201*年该公司业务发展的非常快，201*年业务也非常饱和，可到201*年年底准备做201*年度计划时，核算发现201*年的利润率只有11%，而且年初承诺员工的提成及奖金尚未扣除。老板非常震惊，认为目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。他提出201*年要改革薪酬制度，对设计人员实行低底薪高提成的薪酬管理办法，同时与回扣率挂钩。要求每名设计师每月至少要完成15万的项目，底薪一律1500（目前为2800~6500元），不能完成者降职为设计助理（底薪800元），同时实行强强联合、自动淘汰的竞争机制。
我认为这个企业存在的问题如下。
（1） 该公司的老板高估了薪酬对员工的激励作用，过分强调通过高新激励吸引
和保留员工。
（2） 该公司准备进行的薪酬制度改革太过于走极端，老板没有综合考虑影响公
司利润率降低的原因，而只从降低人工成本入手，会极大地打击员工的工
作积极性。影响企业利润率的因素通常包括员工之间的工作量分配不均
衡、缺乏团队合作意识、工作的时间安排不当等。
（3） 该公司的薪酬新方案中要求每名设计师每月至少要完成15万元的项目，
不能完成者降职为设计助理，对于设计师个人而言可能很难完成，因而容
易造成人员大范围的流动，无形中增加了公司的管理成本。
造成上述问题的原因是1.激励不足导致业绩不良。讨论和改善的出发点，显然应
该是采取怎样的激励政策，才能更好地激励设计人员，这需要分心设计人员的确
切需求。2.老板主观认为公司利润降低是薪酬原因，由此贸然采取新的薪酬政策，可能会导致员工的情绪波动，产生普遍的不满情绪，甚至会流失一些优秀员工起
不到激励高绩效员工、淘汰低绩效员工的目的。
根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬应有两种作用：一种是保障；另一种是激
励，两种不可或缺。企业薪酬制度中的底薪部分起着保障作用，提成部分起着激
励作用。其中典型的双因薪酬体系设计如下。
绩效工资：以一定的底薪为基础，根据员工绩效贡献具有差别工资的绩效工
资，是一种典型的双因薪酬。它既有固定的“保健”部分，也有变动的“激励”
部分。保障员工稳定性的同时，能最大限度地激励主动和积极性。
福利工资：固定部分偏高，激励的部分更多地表现为福利形式，如住房提供、
旅游津贴
因此，a公司在薪酬设计时可以参考
（1） 薪酬结构可保留底薪+提成的模式。
（2） 在公司经济条件许可的前提下，参照行业标准，底薪可设定为每月
1500~3500元。根据设计师的素质和业绩考核定级。虽然底薪相当于固定
薪酬部分，但其固定性也是相对的，每个周期应根据考核结果进行调整。
（3） 提成可分为两部分：一部分根据回款率提取，使设计师的自身利益月公司
利益挂钩；另一部分可以提前支付，使得提前支付部分加底薪基本能满足
设计的生活需求。提前支付部分，在最终结算时可扣回。
（4） 完成以上步骤后，进行总成本测算，并分析成本/利润比例，根本目标是
通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。
（5） 在薪酬方案制定后，积极通过培训和宣讲等方式将薪酬设计的理念、薪酬
方案的优势进行讲解，保证员工对此方案的理解和接受。同时，在实施过
程中，根据实际情况进行灵活的调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。
薪酬是企业员工工作动力的一个具体的、直接的诱因。而在一个缺乏价值共识的企业中，薪酬甚至可能是唯一的诱因——这一点是企业管理者任何时候都要面临的现实。
关于薪酬引发员工工作动力的一个核心要素，是薪酬的结构设计。一般的企业都有基本的工资和绩效奖金，这是一个基本的薪酬结构模型，有些企业可能存在更多的组合要素。这两个基本要素承担的管理职能各有不同。前者对职员是起基本保障性质的，后者是动力激发性质的，反映了管理中的一种收益回报对等的付出压力——员工必须付出努力，才能收获这样的薪酬回报。并且薪酬结构不合理带来的资源浪费是普遍存在的，这对企业的发展当然也是非常有害的。
那么，怎么才能很好的制定薪酬结构 又该避免什么问题和注意什么因素呢？
我认为，现在一般企业中存在的问题是薪酬结构的动力与压力严重不足或者保障性不足。企业管理者基于压缩成本的考虑，在薪酬结构方面提供的基本工资过低，或是绩效奖金不合理。并且有些企业为了“更好地激励员工”，设置低基本工资及高绩效奖金的薪酬结构，员工动力和压力有了，但是员工的收入几乎没有保障。这些情形都属于薪酬结构不合理的情形，并对企业组织的结构产生负面影响。
一个优秀的企业管理者必须认识到这样一个薪酬管理理念：薪酬结构所需要解决的首要
问题是体现企业组织的目标，在薪酬的保障性和激励性两个方面保持合理的平衡。合理的薪酬结构应既保障员工的基本生活，又要通过合理的绩效奖金等手段对员工形成一种工作压力和动力，激励员工为企业发展而投入工作热情、提高工作效率。
首先要做到薪酬的保障性平衡。我们可以从西方经济学的边际理论中得到合理解释：人饿的时候，第一个包子所带来的满足感是最高的，第二个相对降低，到了第五六个，带来的可能就不是满足感；新增物品所带来的满足感在不断降低，也就是说，边际效益在下降。高保障性的薪酬结构往往会让员工失去积极工作的动力。但是，相反，保障性不足的薪酬结构设计又会加重员工的工作压力，发展到一定程度就会使企业面临人员流失、业务受损的风险。
薪酬结构本身的目的是平衡好薪酬的保障性与激励性两者的关系，从而既保证员工的基本生活，又赋予员工必要的工作压力和动力，激励他们为企业的业绩的提升做出努力。因此，简单地说，薪酬结构失衡的结果就表现为两种情况：第一种情况是保障性不足，使员工对工作没有安定感，时刻处于紧张的工作压力之下；第二种情况则是保障性过高，使员工生活安逸，失去努力工作的压力和动力。
如何判断薪酬结构是否失衡，这主要应从薪酬结构的实施结果来进行。
1． 员工的工作效率是否达到或高于行业的平均水平
2． 员工对企业当前薪酬结构的满意程度如何
3． 员工的流失率是否低于行业平均水平
实践设计的时候企业经营状况是必须考虑的要素之一，这点可以从企业的发展阶段的不同来进行薪酬结构的设计。在企业的初创期和成长期，适宜采取绩效薪酬比重较大的薪酬结构，例如固定薪酬在40%左右，浮动薪酬在60%以上。这种薪酬结构的压力和动力性更强，能够激励员工为企业的发展作出更大的努力。而在成熟期，则可适当增加固定薪酬的比重，保持适当的浮动薪酬，这样既可以让员工享受到企业发展的好处，又可以保持员工的工作积极性和对工作的认同感。
薪酬结构中，每名员工都明白，自己获得的薪酬是自己工作表现的绩效的体现。为了获得更高薪酬，每名员工都有动力和压力。相反，薪酬结构中除保障性薪酬之外的其他薪酬，没有贯彻论功行赏原则，就会人浮于事，人心涣散，使组织毫无生机。
对于薪酬结构，每一个企业都得认识到，它是关系到企业员工安定感及工作积极性、进而关系到企业整体效率的重要因素。企业需要建立合理的薪酬结构，避免因结构失衡导致的各种问题，才能获得自身的长期稳定发展。
第四篇：浅论中小民营企业薪酬管理浅论中小民营企业薪酬管理
一、中小民营企业现状
普遍认为， 500 人以内的企业属于中型企业， 200-300 人以内的企业属于中小型企业， 100 人以内的企业属于小型企业， 10 人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。
中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约 50 万户，其中 3/4 在当年就倒闭破产，只有约 20% 的成功率，日本公司的成功率只有 12% 。这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。创业期 , 发展成长期 , 衰退期的变化迅速。
企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值创造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。
二、薪酬的三个组成部分
薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬 ( 福利与服务 ) 三个部分。
（一）基本薪酬
它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。
基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面： 一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。
此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。
（二）可变薪酬
可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。
短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的
则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。
事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标 ( 如投资收益、市场份额、净资产收益等 ) 的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。
因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。
（三）间接薪酬
员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间 ( 例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等 ) 、员工个人及其家庭服务 ( 儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等 ) 、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部分。
作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障 ( 有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱” ) ；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。 因此，福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。在计划经济下企业福利和社会福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。
三、 中小民营企业薪酬管理存在的问题
企业薪酬策略对招聘，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个：
（一）薪酬战略缺失
企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。
（二）薪酬理念缺乏
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够的重视。
（三）薪酬设计不科学
中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。
（四）薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬部分组成，这些薪酬部分一般可分为静态薪酬 ( 基本工资等 ) 、动态薪酬 ( 绩效工资、奖金等 ) 和人态工资 ( 福利、津贴等 ) 三类。薪酬结构失衡主要体现为两种：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
（五）薪酬政策不合理
中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。
（六）薪酬分配缺乏内部公平性
多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力充裕，一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不肯纠正其薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。
（七）薪酬管理激励功能弱
中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量，其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本，忽视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有认识到人力资本巨大的增值潜力，从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。
四、 对策
（一）从战略出发的薪酬管理
中小企业在设计薪酬时，要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上，确定企业的人力资源
战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。
( 二 ) 建立以人为本的薪酬管理制度
人才是企业发展的核心要素，中小民营企业要留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需求不尽相同，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果，使员工的激励水平最大化，就必须以人本主义理念为根本，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。
( 三 ) 制定合理的薪酬政策
公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业的薪酬成本。
( 四 ) 实行公开透明的薪酬支付制度
科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级， 每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透明化。这样，才能使企业员工体会到公平。
( 五 ) 设置以绩效为导向的薪酬结构
企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出勤不出力。因此，中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的正向激励功能。
（六）合理拉开差距，更加注重公平
工资是薪酬的基本组成部分，应该体现效率优先，从而刺激员工之间的竞争性，提高工作效率。但在薪酬的其他组成部分，就更应该体现薪酬的公平性，从而给予员工安全感。
第五篇：民营企业高管薪酬设计方案例>民营企业的高管薪酬模式设计
日期:201*-09-08 23
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一、适用范围界定
这里的高层管理人员（以下简称高管人员）指的是公司副总级以上的高级管理人员，他们组成企业的核心经营团队，是能够真正对企业的整体经营业绩产生重大影响的团队，因此对他们的薪酬模式设计是企业中最复杂也最为重要的。 二、年薪制实证的设计
（一）设计需要考虑的问题
1． 年度激励报酬是用于弥补低工
资还是用于奖励杰出绩效？
2． 方案是否应具有高杠杆作用？
3． 是否认定薪酬支付门槛？
4． 年度激励计划的非财务性经营目标（如果有的话）应当是什么？ 5． 应注重绝对绩效目标还是相对绩效目标？
6． 与公司或团队绩效相比较，个人绩效的作用是什么？ （二）年薪的构成及结构比例
1．年薪构成：基础年薪+年度激励+长期激励+其他 1）基础年薪
设计基础年薪是用于补偿高管人员，保障他们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。
2）年度激励报酬
风险收入的设计是一种短期激励，用于奖励那些为公司的持续发展及实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标作出贡献的高管人员或团队。这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。 3）长期激励报酬
长期激励报酬的设计即通过采取股票期权或其他权益分享公司未来收益，进一步加大了薪酬杠杆的激励力度，使他们的经济利益与股东利益保持一致，有助于他们行为的长期化，降低代理成本，并同时达到稳定队伍的目的。
4）退休及在职消费计划
主要满足他们对社会地位和被尊重等方面的需求。 2．结构比例
目前高管人员所承担的公司责任相差悬殊，甚至有些高管人员实际上只是承担部门主管职责。鉴于这种特殊情况，各构成部分的比例这里不作设计，留待董事会视具体情况酌情核定。这里只提请注意：:
1)对于承担公司经营责任小的高管人员，应以基薪作为其年薪的主体，同时辅之以较小比例的风险收入：
2）而对于真正承担公司经营责任的主要经营者，则其风险收入的比例可适当提高，拓展弹性空间，甚至使风险收入成为年薪的主体。 （三）基础年薪的设计
1、基础年薪的设计主要遵循以下思路：
1）基础年薪与经营绩效无关，为纯刚性收入，是对经营者付出劳动的回报，用于解决经营者的基本生活问题。
2）基础年薪总额既定，分为12等份，按月计发。
基础年薪的纯刚性设计，决定其水平不能过高，否则将是另一种变相的"在锅饭"。
2、其具体确定办法如下：
1）由董事会先明确总经理的基础年薪，然后根据其他高管人员的个人素质能力及其所在岗位特点，确定相对的基薪系数从而决定其基础年薪。
2）随着以后职业经理市场的逐步成熟，企业从吸纳人才的角度出发，还可考虑实行协议年薪制来确定基薪。
3）鉴于公司目前的在部分高管人员工作职责更多的是负责一个部门的工作，因此，对于这部分高管人员，其基薪水平（月均）建议参照部门主管的月平均工资水平确定（详见表1）
（四）年度激励报酬--风险收入
a)风险收入的确定办法
1．风险收入的计算公式为：
i=io+io*r*
说明：
i：风险收入
io：基本风险收入
r：收入系数
k：公司绩效综合评价系数
g：分管部门综合评价系数
0.4：公司业绩权重（暂定）
0.6；分管部门业绩权重（暂定）
2．基本风险收入io：
由董事会制定。不同的岗位和人员，其io值不同，具体先制定总经理的io值为参照，其他人员的io可采用与基础年薪相同的系数确定。
3．收入系数r：其设计是为了加大年薪的激励力度，使年薪制给经营者造成适当的压力和动力。r可视激励成本和激励程度之间的关系而定。当经营者的个人业绩综合评价系数每升降1%，其风险收入就相应增加或减少r%。
r值的确定还可考虑因岗因人而异，但具体取值由董事会决定。
4．业绩权重
由于分工的不同，不同高管人员的公司业绩与分管部门业绩的权重划分也不同，这里统一暂定为40%和60%（对于未具体分管部门的高管人员，公司业绩为100%），随着班子成员承担的公司经营责任的加大，应逐步提高公司业绩的权重设置。
b)绩效评价
评价指标是在充分考虑了前面所涉及高管人员薪酬设计的驱动、约束因素以及公司目前实际情况的基础上进行设计的。
1．对公司经营业绩的考核与评价的办法
通过对公司的整体经营业绩进行考核，确定综合评价系数k（详见表2所示）
1）这里我们设计了8个主要评价指标来评价高管人员经营企业的业绩。我们设计这8个指标的目的如下：
*设置总资产报酬率反映企业的营利能力。
*设置资本堡值增值率考察的企业资本的积累状况，防止过度的利润分配；
*设置全员劳动生产率、成本费用利润率从人力和资金两个方面考察企业的管理效率水平； *设置流动率、速动比率来考核企业资金运作的安全性和偿债能力；
设置技术创新投入率、市场份额增长率两个指标来考核企业的长远发展潜力。
2）董事会也可在每年期初（或上年度末）根据公司战略规划以及年度的经营责任目标，对这些指标进行调整，并能过其权重设计引导经理层关注未来年度公司战略的实现；年终时再根据目标的实现情况由董事会对经理层进行考核评价。
3）基准比例的设置可结合行业惯例、企业的经验数据和目标期望值进行设计。
2、对分管部门业绩的考核与评价办法
通过对分管部门业绩的考核与评价，确定考核指标来自于公司对各部门的月度考核结果和制度评价结果。
考核及评价步骤如下：
1）年终对各部门绩进行年度考核，得分a；
2）计算各部门业绩平均值，记为b；
3）计算高管人员所分管部门的业绩均值c：
如果只分管一个部门，则c=a；
如果同时分管多个部门，则c为所分管各部门a值的平均值a1
4）对各部门的年度业绩得分a取均值，记为c，并将其作为高管人员的基准业绩得分，将b值与其比较，得出一个相对比率，即为该高管人员的分管部门业务的综合评价系数g（g=c/b）。
支付形式和延期安排
一般在年度绩效周期结束且绩效结果出来之年不久即以现金的形式支付，也可以现金及股票的混合形式来支付。如果公司需要保留人员或绩效水平波动性太大，也可考虑推迟支付年度激励报酬，但这样做可能会引起高管人员的不满而影响激励效果，因此应慎重使用。
（六）其他收入
1）长期激励
纳入公司统一的长期激励计划体系。
2）福利
应适当提高高管人员的福利待遇水平，除了公司一个所普遍可以享有的福利之外，还应为其增设特别福利项目，如带薪假、具体建议请参见《薪资体系设计总案》。
3）退休及在职消费
限于公司目标的经济实力，暂时不考虑退休计划安排；对于在职消费，公司可视高管人员的工作性质、公司承受力等考虑为不同的人员设计一定金额范畴的在职消费基金，用于他们在用车、招待、休闲等方面的开销。
（七）年薪标准的确定
目前由于我国的职业经理人市场发育尚不健全，经理班子的薪酬水平缺乏可参照的市场及行业价格，因此其薪酬水平的确定我们建议暂时采用主要依据企业业绩的企业内部定价模式：即总经理的年收入应在公司税后利润的2%-4%范围内波动，并根据此取值及收入的各构成比例确定基本年薪、风险收入及长期激励的计薪标准，其他高管人员的收入可以总经理的收入水平为基准计算；或者采用双方协议议定价。
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