小学“构建学习型组织”座谈会汇报材料(精选多篇)

第一篇：小学“构建学习型组织”座谈会汇报材料

今天参加读书工作阶段总结和汇报会，主要是抱着学习的态度，取长补短。今年以来，区工委、管委和教育局分别下发文件，要求各单位、各学校全方位推进学习型组织建设。根据通知要求，我校迅速成立了此项工作的领导机构，制订了《第五小学学习型组织建设实施方案》，并传达到每位教职员工，做到入脑入心。为把此项工作贯彻好，落实好，学校联系中心工作，确立了“构建学习型团队，打造书香校园”的整体思路，建设书香校园特色学校，并以此为主题确定了“六大行动”。

一是营造读书氛围，创设读书环境。假期中，学校进行了地面硬化和外墙粉刷，校园面貌焕然一新。学校要利用好这一契机，重新规划学校校园文化，以“构建学习型团队，打造书香校园”的内容要求为主题，在学校宣传栏公示出“热爱书籍、畅游书海，诵读经典、品味书香，享受阅读、感悟人生”的读书主旨。假期投入1000余元为各班级和办公室配备了图书架。计划在下学期建设书香长廊，千方百计引领师生走向阅读。

二是开展读书活动，增强读书兴趣。为充分利用放假时间，学校图书室面向全体学生发出了“书香假期伴我行，学习提高润人生”的读书倡议，要求每名学生至少读一本书，并写读书笔记。为在教师群体中倡导读书，学校开办了“校长书架”，要求和鼓励教师到校长办公室借书，并由校长推荐，学校对教师假期读书提出了明确的要求，至少读一本教育专注，摘抄读书笔记不少于5000字，写读书感想或反思不少于4篇，开学时进行检查和评比。计划每学期开展一次“我与书的故事”、“我所推荐的一本书”征文活动，并结集成册。确定每年4月和10月为学校阅读节，计划下学期10月初召开第一届阅读节开幕式。阅读节组织一系列交流评比活动，评选书香教师、书香学生、书香教研组和书香家庭。

三是创建活动团体，点燃读书热情。成立学校读书指导委员会，包括学校领导、教师和部分学生及学生家长，负责对一段时间以来有关工作的评估和规划。成立“青年教师读书班”，定期开展“读书沙龙”、“读书经验交流会”等活动，充分点燃和释放教师读书学习的热情。成立“小书迷协会”，让爱读书的学生找到自己的伙伴，并不断吸引更多的学生加入。

四是开设阅读校本课程，促进有效阅读。增设阅读校本课程，低年级每周一节，中高年级每周两节，内容包括指导课、欣赏课、交流课和好书推荐课等。着手开发阅读校本教材，下学期按低中高不同学段确定课程方案、课程标准和教材内容。开展“读写结合”实验课题研究，用“阅读”和“习作”的量化分数衡量阅读的效度。

五是搭建发表平台，实践教师幸福职业人生和学生享受阅读的童年。创办学校期刊《小荷》，发表教师读书成果，推荐适合教师阅读的专业类、人文类文章。开办“小号角广播站”和“家校联系小报”，为学生提供发表的平台。着手建立学校教师博客群租，要不断引领教师在吸收的同时，更要学会凝练和表达，这个过程是更好的学习。

学习型组织的建设不是一蹴而就的，更不是凭着几个口号和标语就能成功的，需要通过不断的引领，扎实的活动和有效的评价点燃教师和学生的热情。我相信，“构建学习型组织，打造书香校园”是教师队伍建设的有效方式，更是发展学生能力，创建学校特色和沉淀学校底蕴的有效途径。

第二篇：学习型组织汇报材料

关于深化学习型组织建设，提升企业创新活力的决定

打造学习型组织，创建学习型团队，是企业适应知识经济时代新要求，保持创造活力，提升竞争软实力的重要手段。公司自201*年推行“创建学习型组织”以来，全体干部员工高度重视，积极参与，有序开展创建活动，取得了明显成效。各级领导干部开阔了视野，丰富了思想，系统思考能力得到增强；各级部门加强了对外交流，树立了标杆，理清了思路，绩效指标有了新的突破；一线员工立足岗位，细化流程，学习意识普遍提高；各类“学习攻关小组”和跨职能“联合工作小组”相继成立，团队协作效率和体系横向整合能力进一步提升，为公司的健康、协调、可持续发展提供了充足的智力保障。

学习型组织建设是一个长期的过程，需要几十年如一日的不断积累。201*年是学习型组织的导入年，各项工作还都刚刚触及到创建工作的表层，学习创新的效能还远远没有得到切实地发挥。为此，公司决定201*年将继续深化学习型组织建设工作，进一步提高企业的创新活力，服务于“改革、盈利、发展”的大局。

一、继续健全和完善学习型组织机构建设

创建学习型组织是一项系统工程，需要健全的机构体系作为组织保障。各单位要加强对本部门学习型组织机构的健全和完善。要建立健全本部门学习推进的“领导小组”和“工作推进小

组”，明确相关管理制度和工作流程，确保学习创建活动“推进有体系，项目有专人”。对本部门学习型组织创建工作进程、推进机构工作成效、机构人员的及时补充等相关议题要列入本部门每月工作例会，确保这一工作得到足够重视和关注。

各部门要充分发动各级干部员工结合自身实际情况，成立形式多样的各类“学习小组”、“技术攻关小组”、“管理创新小组”等，既要鼓励立足本职的学习创新活动，又要引导跨职能、跨部门联合攻关学习小组的建立，逐步形成横要到边、纵要到底的全体系学习创新组织网络。

二、健全和深化课程体系建设

创建“学习型组织”，员工是主体，创新是目的，课程体系是对象。科学合理的课程体系是保证学习效果的关键。各部门要根据公司“十二五发展规划”和全年工作重点，结合自身实际，按照“系统、全面、灵活、实效”的原则，科学设置学习课程，注重学习的上传下达。要以人的全面发展为着眼点，以提升能力为落脚点，合理设置各类课程的内容和比例。既要有常规课程，又要兼顾特色课程；既要集中研讨，又要分散学习；既要开展内部分享，又要注重行业交流；既要理论务虚，又要操作务实；既要着眼当前，又要兼顾长远。所有课程和学习活动都要以“加强经营管理队伍建设培养复合型人才、加强技术人才队伍建设培养创新型人才、加强职工队伍建设培养高素质技能型人才”为指引，精简高效，不断更新。

三、建立和健全内部培训师队伍，完善相关管理机制

组织学习的目的在于创新，创新源自于对业务的深刻理解和经验智慧的交流分享。公司将加强内部培训师队伍建设，把公司各行各业，各个工作领域的优秀人才统一整合起来，统一管理培养、统一授课分享、统一教材编写、统一宣传推介。一是要在中层以上管理干部中首先推行“每人一课”制度。二是要有计划地组建几个“专业讲师团”，到各部门进行巡回演讲。三是要建立内部培训师队伍激励机制。四是要建立内部培训师队伍的保障机制，确保人员队伍的稳定。

四、创新学习形式，突出学习效果

内容丰富多彩，形式灵活多样，是提高学习兴趣，保障学习效果的必备条件。各部门要积极探索形式新颖，行之有效的学习形式和组织方式，最大限度地调动各级干部员工的学习热情和工作积极性，努力把学习活动做实做细做出特色。一是要领导干部带头学、深入学，形成率先垂范的示范效应。二是要把学习活动与工作创新相结合，做到学以致用。三是要把学习活动与企业文化建设工作相结合，提倡各级领导干部多下基层向一线员工学习，充分挖掘广大员工的实践智慧，促进先进经验的推广普及。四是建立干部员工谈心谈话制度，为各级员工排忧解难。五是建立新老结合的“传、帮、带”学习机制，强调“以老带新”的学习模式，通过带思想、带业务、带作风，加快新进员工的成长，在重点岗位形成有序的人才梯队。六是建立轮岗制度，把学习活

动与培养全面发展的综合性人才机制相结合，重点强化后备人才队伍建设。

五、加强学习成果的转化和管理

学习创新活动要以服务经济为原则，以解决问题为导向，紧密围绕经营管理中遇到的疑点难点问题展开理论创新、制度创新、管理创新、技术创新、机制创新等活动。一是要加强学习创新经验的总结与交流，促进内部分享。二是要定期开展学习成果展示活动，形成浓厚的学习创新氛围。三是要建立创新成果署名、评级等荣誉机制，树立尊重知识、尊重人才的文化导向。四是要加强对学习创新成果和经验案例的总结与收集，编制《学习创新案例库》，促进智慧资源的积累、传播和沉淀。

六、加强对学习型组织建设工作的综合考评

为确保学习型组织建设工作的扎实有效开展，公司将加强对各部门工作成效的综合考评。一是加强对学习过程的监督检查。重点考察中层干部对学习内容的认识和态度，检查各级领导干部是否真正发挥带头、组织、指导和督促作用；考察学习计划落实情况，检查个人学习是否有计划、有安排，规定的学习任务是否完成，学习的效果是否明显；二是建立“评学、述学”机制。定期组织各部门负责人就本部门学习创新工作的推进情况、思想认识、心得体会、实际成效等向公司领导班子进行汇报。各部门也要组织中层干部向所在部门领导班子进行汇报；在述学的基础上，按照民主、公开的原则，采取座谈会和填写测评表等形式，

在一定范围内组织干部员工对所在部门及中层骨干的学习情况进行民主评议和测评，测评成绩计入年终考评系统。三是建立对检查结果的定期通报制度，引导学习型组织创建活动“比、学、赶、帮、超”风气氛围的形成与发展。

打造学习型团队，创建学习型组织，是公司长期坚持的一项重要管理举措。各部门、各级干部员工要深刻领会、高度重视，坚定不移地做好学习创建工作，有效将学习创新活动与提高管理水平、挖掘组织效能相结合，不断强化企业创新能力、持续提升企业盈利水平，为实现“重做行业龙头老大，再创华都食品新辉煌”的奋斗目标而努力。

二○一一年一月九日

第三篇：微软是如何构建学习型组织的

战略：通过不断的自我批评、反馈和共享进行改善

原则一：从过去与现在的项目和产品中学习

目的：以能从过往的成功或失败经历中学习其经验教训

措施：

1. 事后分析：

微软项目基本上都需要编写事后分析报告，并且举行事后分析讨论会。事后分析报告还会在公司的最高层之间进行传阅。

事后分析报告在由各组负责程序管理、开发、测试、产品管理和客户培训的主要人员执笔编写。最常见的格式是，讨论在最近项目中哪些是做得好的地方，哪些是做得还不好的地方，以及本小组在下一次项目中应该如何进行改善等。事后分析报告还包括描述性的材料，涉成成员（按职能分类的团队规模，工作天数）、产品（代码行数规模，与前一版本的比较，所用的语言，生产出的平台和语言的版本）、质量（每千行代码的缺陷数量，在4个分类中的缺陷严重程度，按产品领域划分的缺陷类型，找到和修复的缺陷的记录，由上个项目遗留下来的和本次项目新产生的缺陷数目的对比）、进度（实际的和计划的里程碑与发布日期的对比）以及过程（如使用的工具、涉及与提供产品“add-ins”扩展组件的其他小组或外部供应商之间相互依赖的问题）

2. 过程审计

通常审计是主要会针对那些开展中但遭遇到问题的项目而进行。

过程审计的目的在于收集最佳实践并广为传播。过程审计其要注意的是被审计项目的对抗情绪，让其理解为一种“技术交换”形式，努力识别出项目在什么地方表现不错，以及哪里可以做得更好。

3. 休假会

20世纪80年代早期，微软开始了每年至少组织公司的核心人员召开一次“休假会”。目的之一，是让不同部门就各自手头正在开展的工作进行信息交换，再就是对付一些难题，诸如怎样才能在一些特别的产品领域更加有效的进行竞争，或者是关于如何改进开发产品和客户支持的过程。

4. 跨组织间的资源共享

和任何大公司一样，微软目前也是部门林立，以至于某一领域的人不一定知道另一领域的人正在干什么。休假会有助于散播信息，但这种信息交换并不频繁，而且层次也太高。

跨组织间的资源共享，采取的形式多种多样，例如相同职能部门的经理们之间的午餐会；定期进行非正式会谈；电子邮件；讨论组等。其目的就是“异花授粉”。

5. “吃自己的狗粮（eating your owww.bsmz.netent pipeline)的创立者和主要课程设计者、现德星科技公司总裁尹集雄先生高度评价组织领导力建立和开发的必要性：“只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中应对变革。”在强调“团队学习和共享学习成果”的学习型组织中，领导力不能被狭隘地理解为领导者的个人能力，如何培养员工的学习能力，激发员工的热情与领导潜质，让员工以企业前途为己任，已成为现代企业领导者面临的新挑战。

成功向学习型组织转型的美国微软公司表现出了惊人的持续发展能力，其成功经验在于彻底转变了传统意义上的管理者和团队领导的角色。在其组织内部，已建立了能不断进行反思、改进、创新的组织机制，这种机制要求减少管理层级，重视以团队为组织单元进行系统学习，领导的实质是扮演指导者、团队协调人和激励员工的角色，其工作着眼于以下问题：“进展如何?能学到什么?当前的目标是什么?我能做什么?”通过这种方式，领导者可以有效地避免传统管理思维对下属管理行为的束缚，真正成为适应学习型组织要求的团队领导。建立学习型组织领导力应注重以下几个方面：

1．培养终身学习能力。强调自我学习与团队学习是学习型组织区别于传统组织的关键特征之一。作为团队学习的组织者，必须培养终身学习的能力。首先要有正确的“学习”理念，即“学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习、永不间断的学习”。其次，学习的内容应该是全面的、系统的，不断拓宽学习的渠道。在培养学习能力上，微软进行了四个方面的实践：

第一，系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。从组织项目开发、过程审计到事后分析中揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。

第二，通过数量化的信息反馈学习。规定把产品的质量信息公布于众，使组织中的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。

第三，以客户信息为依据进行学习。微软每年花50万美元进行满意度调查，主要对产品的满意度、公司的满意度和售后服务的满意度获得对用户的咨询信息，确保为团队学习提供丰富、详细而又客观的资料。

第四，促进各产品组织间的联系。通过交流共享学习成果，起到沟通、交流、相互学习

的作用。

2．提升经营决策能力。能对组织进行有效的远景规划，对领导经营决策能力提出新的要求。如果说远景是“纲”，是企业的战略定位和发展大纲，那么，经营决策就是“目”。“纲”举则“目”张，举“纲”难，张“目”更难。仅能描绘出远景而不能将远景化为执行决策，这样并不能为组织带来任何绩效的增长。领导者从战略的规划者到提出远景并逐步将其落实到经营决策的转化过程，便是学习型组织构建其战略行动能力的过程，也是学习型组织领导力提升的必由之路。

最有效的策略之一是进行目标任务分解。例如，对一项10年期的远景计划，首先应设置几个具有里程碑意义的分阶段目标，然后再将最近的阶段性目标及实现该目标所应采取的经营行动逐年进行分解，变成年度经营计划。最后把工作重点转向最近一至两午的计划目标和行动方案，逐项再细分到各处室、班组甚至个人，化为实实在在的行动。

3．持续授权，建立信任。当企业向学习型组织转型后，其组织结构单元必然会日趋扁平化、团队化，成功的领导者首先要考虑的必定是团队的整体绩效，而非个人的成绩。既然整体绩效的提高要求做到个人贡献的最优化，领导者的任务就转变成促进和协调个人的贡献，即如何更有效地激励下属。一个有效的适用准则是“白金原则”，即用别人乐意的方式对待员工，以适应他们的个人风格。尊重员工，相信员工的能力，是学习型组织倡导的领导方式。

能够充分地激励员工，成为有效的领导者，必须知道如何培养下属的信任。建立信任关系的最佳途径是持续的授权。授权不是控制或权力问题，而是让他人有机会参与。如果领导者试图自己解决所有问题，可能会在短期内取得比较好的结果，但是不可能从他人那里获取信任和合作。没有人能具有长期成功经营组织所需要的所有才能，领导者迟早是需要他人帮助的，最终必然需要他人完成部分工作。通过授权，追随者将获得经验，并对自己的能力有信心，而这两种素质都会使他们效率提高，从而推进组织绩效的提高。

领导者可以从以下几方面提高授权效率：(1)提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，定好完成任务的期限；(2)视领导力为职能，建立责任制，指定负责人，允许员工们共享领导力；(3)识别资源，了解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权；(4)建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度；

(5)鼓励。不是所有的员工都愿意接受额外的任务，对于不同员工的个人目标要做到心中有数，并提供必要的有针对性的支持。

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