201*年终总结内容概述
201*年终总结内容概述
年终总结（含综合性总结）或专题总结，主要包括内容：情况回顾、经验体会、今后打算三大部分，其标题通常采用发文单位名称+时间+文种，如《铜仁地区烟草专卖局201*年工作总结》；
正文一般分为如下三部分表述：1、情况回顾
这是总结的开头部分，叫前言或小引，用来交代总结的缘由，或对总结的内容、范围、目的作限定，对所做的工作或过程作扼要的概述、评估。这部分文字篇幅不宜过长，只作概括说明，不展开分析、评议。
2、经验体会
这部分是总结的主体，在第一部分概述情况之后展开分述。有的用小标题分别阐明成绩与问题、做法与体会或者成绩与缺点。如果不是这样，就无法让人抓住要领。专题性的总结，也可以提炼出几条经验，以起到醒目、明了。
运用这种方法要注意各部分之间的关系。各部分既有相对的独立性，又有密切的内在联系，使之形成合力，共同说明基本经验。
3、今后打算
这是总结的结尾部分。它是在上一部分总结出经验教训之后，根据已经取得的成绩和新形势、新任务的要求，提出今后的设法、打算，成为新一年制订计划的依据。内容包括应如何发扬成绩，克服存在问题及明确今后的努力方向。也可以展望未来，得出新的奋斗目标。
扩展阅读：201*年人力资源部各项年终总结范例
201*年年终总结201*年招聘组年终总结
一工作内容概述招聘组主要内容：
1、开拓及维护招聘渠道（猎头、人才市场、网站、劳务派遣、校园、专业市场）；2、编制全年招聘费用预算，并严格做好费用控制；3、保障人才供给的数量和质量；4、特殊人才定向猎挖；
5、组织并实施招聘活动：现场招聘、招聘网站维护（发布、刷新、筛选），面试程序安排；
6、组织并实施人才测评、面试进度跟进、薪酬谈判、录用及入职管理；7、新进员工试用期转正管理；8、统筹组织并实施校园招聘工作；
9、协助工人招聘，部门领导及同事其他工作。具体分工：
201*年招聘组专职人员1人，协助人员2人（1月-7月小黄协助招聘工作，7月小衡加入）。
钟生：招聘统筹管理，渠道开发及维护，费用编制及控制，人才猎挖，现场招聘，校园招聘，项目、设计系统业务岗位招聘，招聘数据报表统计及分析，
小黄\/小衡：渠道维护，现场招聘，行政、财务、采购等职能岗位招聘，入职、转正跟进，协助校园招聘工作等。二具体工作成果、分析1、招聘数据统计（1）从201*年1月1日至201*年11月25日广州总部共招聘录用201人，如
下表：
部门财务部采购部分包管理部广州制造厂墨西哥工厂商务部设计部统筹部投标设计部
人数9274521651202
部门投标预算部项目部信息管理部质量安全部综合管理部总工办总经办
总计
人数331218713201
（2）各区域分别录用人数如下：
区域澳洲大区东南亚大区港澳区广州总部华南大区美洲大区总计
（3）招聘渠道占比：
招聘渠道猎头推荐内部推荐网络现场招聘总计
招聘人数
47211411
201
占比1.99%35.82%56.72%5.47%
总计241717515339201
201*年整年度渠道占比：网络招聘占比57%，内部推荐占比36%，现场招聘占比5%，猎头占比2%。
201*年整年度渠道占比：网络招聘占比67%，内部推荐占比25%，现场招聘占比8%。
201*年网络招聘占比下降了9%，内部招聘占比上升了12%，原因在于年初离职补岗人员多为内部员工推荐，尤其是设计，约有20余人属于内部推荐过来的，而内部推荐这一占比将随着年度招聘工作的继续开展而稀释，年初预定201*年内部招聘占比约在30%左右，基本已实现。（4）1-11月各月入职人数如下表：
年前1、2月入职人员较少，在年后3、4月份补员性招聘大大增加，这2个月共入职73人，实际到了5月份随着新项目的启动需求量仍一直居高不下，但由于招聘旺季的过去，市场上幕墙人才，尤其是设计人才较难招募，故人员招聘率较低，6月迎来小高峰期，主要是年初谈定的项目、设计人员入职人员增加，进入7月后，人员需求进入稳定阶段，平均入职量保持在12人上下。（4）入职人员职级统计：
职级E1E2M3M4M5S1S2总计
2、招聘成果分析
1)招聘达成率：一季度招聘完成率56%，二季度招聘完成率130%，三季度完
成率在90%，四季度截至目前完成率85%左右，年平均招聘完成率90%左右，由于一季度需求统计是年前进行的，各部门报备需求人员远远大于年后实际缺编人数，导致广州招聘组达成率低。2)月度招聘岗位需求变化大：每个月总是有个别岗位需求量特别大，如一季
度采购岗位，二季度的财务岗位，设计、项目岗为常年招聘岗位，三、四季度集中在采购岗位及港澳区域岗位上面，一直都有较大的需求。3)复试录用比（抽样数据）：3-4月份复试录用比约为1：5，主要职能岗位
录用比例较高，到二季度，尤其5月以后录用比拉大到1：9，主要受项目经理（一建证）及采购、财务岗位招聘影响，此类候选人用人部门选择越来越慎重。4)面试约见率（抽样数据）：招聘过程中，特别是网络招聘途径，主动投递
的简历特别少，大部分是通过网络招聘渠道后台人才库搜索，因此面试约见率特别低。3-4月份约见面试率稍高，为46%（约10人，平均4-5人来参加面试），而到了二季度后期，面试约见率则越来越低，个别岗位尤为明显，如财务、采购的面试约见率甚至低于10%，主要原因有3点：一是工作地点偏，二是网络上公司负面信息太多，三是公司的薪酬竞争力不够。5)人员素质结构维持稳定：本科以上人员比例56.7%，比201*年度45.%高了10%。
汇总164526699
201
占比81.6%2.5%1.0%3.0%3.0%4.5%4.5%学历
本科（含硕士2人）
大专高中中专人数116522112占比56.7%25.8%10.44%5.9%
6)离职率及人才质量：201*年录用人员已离职人数32人，其中试用期内离
职27人，转正以后离职5人，未通过试用期6人，主动离职26人，试用期离职率达13.4%。
原因分析：大部分主动离职人员离职原因是不能适应企业文化，无法胜任岗位高强度、快节奏的压力。
3、招聘渠道建设
1)招聘渠道完善：渠道一直比较稳定，年初新签大瀚猎头，但截止目前为
止未成功推荐人才，11月为满足后勤部门的招聘开通赶集网会员，目前使用效果较好。2)内部推荐渠道招聘人数提升：此渠道有利于人才稳定性，数据显示内部
推荐人才稳定性为89%。相对总体渠道人才稳定性的79%高出10个百分点，年初预定内部推荐人员占比需在30%以上，目前已完成该指标。3)人才库维护：每周录入已面试或者检索到的幕墙人才，放入人才库，每
月跟录入人才进行沟通，并更新人才库，截止目前录入可储备项目经理23人，可储备设计师43人。4、成本控制
201*年招聘组大额支出控制严格，预算90万，目前花费70余万，猎头费，校园招聘费用，现场招聘费用均未超预算，总费用未超预算。以下为本年度猎头费：
序号候选人姓名1
23
4部门华南项目部澳洲设计部东南亚财务部港澳项目部
岗位月薪费用是否付款是是是是
项目经理￥15,000￥42,000设计主管￥9,000￥25,000财务总监￥40,000￥112,000项目经理￥10,000￥28,000
是否通过试是否离
用期职是否是是是否否是
5、校园招聘
201*届学生实习、岗位分配、入职管理工作顺利完成。
201*届校园招聘工作目前正在进行中，截止目前已完成招聘见下表：序号12345678910
岗位设计研发施工管理市场营销商务部财务管理投标部生产制造采购供应质量安全总裁（经）办小计需求34133223421165已录用2923122211154待招聘
510101210011
A、设计岗位：土木、机械专业比各占50%；B、女性比例12%左右；
C、211、985院校录用15人，占比25%；D、通过六级人员28人，占比50%左右；各项数据指标较往年有所提升。
补充：工人招聘工作圆满完成-201*年度共招聘2400人，对工人招聘组的管理工作管控合理，费用控制较好。
年度工作不足及待改进之处将在201*年工作计划中体现。
发展人力资源夯实人才基础
201*年公司人力资源发展小结
一般来说，人力资源部门有三大主要职责，一是公司人事管理，二是公司战略助手，三是公司创新推手，否则，就不应当是人力资源部，而最好命名为人事部。以上三个方面，如果要把工作做好做到位，人力资源部和整个公司没有充足的人力资源是难以保证的，这样的人力资源并不是数量上的满足，更应当是综合素质上更能适应公司、部门以及岗位的实际需求，而且这种需求既包括当前问题的解决能力，也包含未来发展需求及对未来可能产生问题的预测能力，并能恰当的做出预防措施。
我认为，以上员工能力的发展就属于公司人力资源发展的范围。员工这些能力的培养、提升、养成等对公司的持续发展是十分重要的，所以，应当放在人力资源部所有工作中十分重要的地位，既应从战略上进行短中长期的部署，也应从细节上把握好战术的技巧。截止11月，我们在201*年人力资源发展方面，做了一些具体的工作，现给予小结如下：
1、公司人力资源发展顶层建设。
此项工作原来由董事长亲自负责，但由于其工作繁忙，没有时间做得更深更细、更有系统，只是抓住了一些主要方面进行构筑，基本是建立在对高层管理的人格信任、辅之绩效考核、对个人及家属的关心等方面，偶有触犯法律或突然离职事件发生，不能不说是比较遗憾的事。
201*年，此项工作由HRD负责构筑顶层建设的体系，负责定期或不定期将相关情况汇报董事长，涉及人员包括总公司总监（副总）以上、分公司总经理、子公司董事监事经理人等。体系内容包括：一是相关个人档案，包括身体健康情况、学习工作经历、突出业绩详述、重点项目贡献、奖励处分情况、行业特殊技能、家庭成员情况等；二是负责范围内团队建设和业绩情况；三是后备人才培养情况；四是重要事项跟踪情况；五是创新项目和合理化建议情况；六是每次与HRD或董事长交谈情况记录；七是其他临时事项情况。以上所有情况由HRD保留电子档及纸质档各一份，并进行妥善保存，除董事长及HRD外，任何人不能翻看或借阅。
通过近一年时间的建设，基本已建成公司人力资源发展顶层构架，并充实相应内容。目前对公司人才发展起着提纲挈领、高瞻远瞩的作用，董事长是较满意的，今后会根据公司实际情况把某些工作做细、收集更多内容。2、适当调整人力资源发展规划。
由于201*年客户订单较快增加及产品质量控制更加严格，直接影响着公司人力资源供给、员工素质等，今年初，我们对201*年公司短中长期5个方面的人力资源规划做出了局部调整（具体表1－1）。
（表1－1）
从截止到今年11月份完成情况看，除“女男比”略有超标外（受人才市场供给情况影响），其他调整的项目都完成较好，说明当初调整是比较切合公司实际的。没有进行调整的其他方面，比如人力成本控制、招聘达成率、员工重大违纪情况、年龄分布、地区分布等项目的完成情况也较好。3、职位说明书增加修改与完善。
201*年初，根据公司发展需要，集中进行了职位说明书的整理，后来，根据各部门实际情况，再零星进行了相应的调整，截止11月底，今年我们在职位说明书的整理工作见表2－1所示。
（表2－1）
这虽然是每年每月HR部门都可能面临的工作，但职位说明书的及时整理，将对公司、部门人力资源发展起着十分重要的基础作用，对相应岗位员工的个人发展显得更加重要，这是HR部门与其他部门、公司领导通力协作的结果。4、关重岗位能力素质量化处理。
一直以来，公司职位系列相应能力素质标准中，有相当内容是定性描述的，对相应的招聘、考核等工作都带来了一定的影响。在收到不少意见、建议后，HR部门在201*年组织各部门共同对公司所有270个关重岗位能力素质标准进行了量化设计，要求是每个岗位最多只能保留2－3项素质能力标准允许用定性描述，而且要经过集体讨论后决定。
这项工作是在3月至4月完成的，经过今年运行，总结经验后，将在明年初对其他所有岗位能力素质标准进行量化处理。5、四类培训计划完成明显提高。
HR部门把201*年命名为“员工能力提升年”，所以，我们在三级培训教育和对外培训方面进行了切合公司、部门和岗位实际的课题设计，而且加大了对培训前、中、后的检查监督和考核力度，截止11月底，该四类培训计划的完成率较201*年有明显提升（请见如表3－1所示）。
（表3－1）
可以说，公司每年培训完成情况是人力资源发展的基础，通过众多的培训教育托起员工能力的提升，保证公司整体人力资源的全面发展。
从上表可以看出，截止今年11月，公司在四类培训方面的完成率都较去年有明显提高，一是得益于公司对培训过程的严格控制，二是培训课程与公司、工作实际结合得不错，三是员工对培训的满意度比较高逐渐形成了培训的良性循环。6、员工绩效考核满意稳步提升。
员工绩效考核满意度反映了员工对绩效考核过程与结果的看法或意见，也体现出员工对绩效考核结果的满意与否，根据多数人比较看重结果的心理，所以，它一定程度上展现了人力资源的发展。前几年，员工对绩效考核的满意度是不太理想的，主要涉及数据统计、目标设定、结果排队等意见，我们采取了“发现一个问题，立即组织处理”的方式，并从今年一月开始，每月底开展对绩效考核满意度的调查，每月发放200张调查问卷，按照中高层、技术管理人员与普通员工1：2：3的比例，随机选择员工发放问卷，截止11月，各月满意度百分比如表4－1。
（表4－1）
从上表可以看出，员工对绩效考核的满意度在稳步提升中，虽然个别月份（比如4、7月）有一定的反弹，但并未影响整体满意度逐月提升，虽然考核过程还有这样那样的问题不断出现，但公司人力资源整体发展在不断提升是可以期待的。7、公司人才发展理念年终审核。
每年12月底，HR部门都会召集公司领导、各部门负责人共同研究、讨论、审核公司当年人才发展理念的落实情况，并依据当年公司规划对人才发展的宏观需要，提出修改完善意见，以指导下年度公司、各部门人才发展工作。经审核的201*年人才发展理念为：
（1）指导思想：职业、互补、团队、共赢。
（2）薪酬：宽带薪酬、内显公平、外具竞争、共同富裕。（3）选才：德才兼备、以德为先。（4）育才：边做边学、边学边做。
（5）用才：岗适其能、人得其位、人岗匹配、协同发展。
（6）留才：重视个人价值、提供发展空间、规划职业生涯、共享物质精神知识财富。
人力资源发展既要公司领导层高屋建瓴，打造好人才发展的顶层建设，更需要以HRD为领导的HR部门做细做实各模块的人力资源工作，还需要公司各部门及全体员工紧紧围绕公司HR发展理念、方针开展工作，齐心协力、共同奋斗，才可能让公司人力资源发展既满足公司当前需要，又能适应公司短中长期发展所需，解决公司持续发展道路上人才瓶颈问题。
201*-201*年度人力资源部招聘总结与计划
一、招聘的意义
通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现公司内部人力资源的合理配置，为公司扩大经营规模和优化经营模式提供人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。避免人员招聘中的盲目性和随意性。
随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高企业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司201*年发展战略及相关计划安排，特制订一下年度招聘计划。
二、招聘原则
公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。
三、201*年招聘总结
(一)招聘完成情况
201*年招聘完成情况分别从市场应聘人员、录用人员的月度分布、公司各岗位到岗率以等指标进行分析与总结。201*年度上述指标具体情况如下：1、月度应聘人员分布
图1-1201*年度月度应聘人数折线图
从上图可看出，201*年市场人才应聘公司各岗位人数主要集中在3月、5月、7月、9月及10月，即公司所有岗位的招聘旺季主要集中在3月、5月、7月、9月及10月份。
图1-2疆内营销部月度应聘人数分布图
从图1-2可看出，疆内营销部月度应聘人数主要集中在3月、7月和10月，即疆内营销部主要岗位的人员招聘旺季主要集中在3月、7月和10月。
图1-3疆外营销部月度应聘人数分布图
从上图可得出，疆外营销部主要岗位的应聘人数主要集中在3、4、5及9月份，即疆外营销部主要岗位的人员招聘高峰期分布在每年的3-5月及9月。
2、营销端口录用人员月度分布
图1-4疆内营销部月度录用人员分布图
从1-4图可得出，201*年疆内营销部所有入职人员主要集中在3月、6月、7月及10月，上述月份入职人数分别占总入职人数的比例分别是24%、14%、14%和10%，从所占比例来看，每年的3月份是疆内主要岗位的入职高峰期。
图1-5疆外营销部月度录用人员分布图
从上图可以看出，201*年疆外营销部入职数主要集中在3月、5月及9月，即疆外营销部主要岗位的人员入职高峰期在每年的3月、5月及9月份，尤其是5月和9月。综上所述，疆内市场人员求职高峰主要集中在3月、7月和10月，结合疆内营销部录用人数月度分布情况，疆内大部分岗位的人员招聘高峰期在3月、7月和10月，尤其是每年的元宵节过后至4月是疆内营销部导购人员的招聘最旺季。
疆外市场人才求职高峰主要集中3-5月及9月，结合疆外营销部录用人数月度分布情况，疆外大部分岗位的人员招聘高峰期集中在3-5月和9月。
根据数据可得出的结论是：疆内各岗位在3月、7月和10月可满足岗位招聘需求，疆外各岗位在3-5月及9月可满足岗位招聘需求。
3、各岗位到岗率
图1-6各岗位招聘到岗率
从图1-6可看出，201*年公司各岗位的招聘到岗率大部分在100%以上，除了高管和部分201*年9月份新增岗位和疆内营销部导购岗位以外，公司其他需要招聘的岗位全部到岗。
4、各岗位录用比图1-7201*年各岗位录用比统计
从图1-7可看出，录用比在20%以下的岗位有行政管理部司机、区域主管、区域总监、活动执行专员、平面设计专员、疆内导购和区域经理，录用比分别是10%、11%、13%、13%、17%、19%。从招聘难易程度来讲，录用比越低，招聘人数越多，则招聘越难，反之越容易。
5、简历来源分析
图1-8201*年简历来源情况分析
从图1-8可看出，201*年所面试的求职人员中，有64.84%的人员是通过公司招聘渠道主动投递简历的，且占录用人数的578.14%，有30.28%的人员是由人力资源部主动搜索并邀请面试的，主动搜索人员占录用人员的30.23%，内部推荐的人员占面试人数的4.88%，推荐人数占录用人数的11.63%。
根据上述数据可得出，除了日常的招聘渠道外，主动搜索和内部推荐的效果较好，尤其是内部推荐的录用比例相对较高，且推荐人员的质量也相对高。
（二）人员入离职分析
公司人员入离职情况分别从入职率、离职率和流失率以及离职原因等指标进行分析，为了更好的说明近三年内公司上述指标的具体情况，人力资源部就入职率、离职率和流失率等三个指标进行年度对比，从中发现各个指标的发展规律。
根据规律进一步的预测201*年度公司和各部门入职率、离职率和流失率的数据，为招聘、薪酬、绩效、培训及福利等各项工作计划及预算提供依据。现将具体情况总结如下：
1、201*-201*年入离职概况
（1）公司人员入职、离职及流失概况
图2-1201*-201*年公司入职、离职、流失率对比图
从图2-1可得出，201*-201*年，公司新员工入职率分别为53.07%、64.68%和40.74%；201*-201*年，公司人员离职率分别30.17%、42.29%和32.87%，离职率基本处于递增水平；201*年-201*年公司流失率分别为26.82%、35.57%和21.30%，流失率处于递减趋势。
综上所述，公司每年的新员工入职率与离职率、新增店面数量呈正向关系，公司离职率与流失率呈现递减规律，但离职率、流失率仍处于较高的数值。
（2）各部门离职、流失概况
2.1201*-201*年各部门人员离职率对比
图2-2201*-201*年各部门人员离职率对比
从图2-2可看出，201*年公司各部门离职率在25%以上的部门有董事会办公室、疆外营销部、市场部、疆内营销部以及财务部。从部门人员总数来看，201*年公司离职人员仍然主要集中在疆外营销部、疆内营销部。
201*-201*年，行政管理部的离职率处于递减的趋势，疆外营销部、市场部、疆内营销部、等三个部门的人员离职率仍然高于考核标准。
2.2201*-201*年各部门人员流失率对比
图2-3201*-201*年各部门流失率
从上图可以看出，除了董事会办公室外，其他各部门的流失率在近三年内呈递减趋势，递减幅度较大的部门有行政管理部。疆外营销部、疆内营销部和市场部的流失率逐年有所降低，从部门人数基数来看，疆外营销部和疆内营销部的流失率仍然处于高值。
2、离职原因分析
（1）公司人员离职原因分析
图2-4201*年公司人员离职原因分布
从上图可以看出，201*年度公司人员主动离职原因主要是不适应公司工作和管理环境、家庭原因、月薪低和找到更好的工作；201*年度公司人员被动原因主要是公司经营结构变化、不符合公司要求和转换行业等方面。
（2）部门人员离职原因分析
图2-5疆内营销部人员离职原因分布图
从上图可得出，201*年疆内营销部人员主动离职的原因有家庭原因、不适应工作和管理环境、找到更好的工作、月薪低和自己创业；201*年疆内营销部人员被动离职的原因有不符合公司要求和违反规章制度等两个方面。
图2-6疆外营销部人员离职原因分布
从上图可看出，201*年疆外营销部人员主动离职的原因有不适应工作和管理环境、家庭原因、月薪低等三个方面；201*年疆外营销部人员被动离职的原因有公司经营结构变化、不符合公司要求等两方面。三、招聘成本分析
图3-1201*-201*年各部门招聘成本占比及增长率分布图（略）
从图3-1可以看出，201*-201*年人力资源部、疆内营销部、疆外营销部等三部门占招聘成本比前三高，营销端口导购人员招聘处于常态，因此招聘成本较高，人力资源部招聘费用主要在于HRD猎头推荐费。
从成本增长率来看，人力资源部、会员部、市场部相对201*年，201*年的招聘费用处于负增长水平，其他各部门均处于一定水平的增长。四、201*年招聘小组成员及其职责
（一）小组成员
1、组长：总经理，负责招聘需求确认、主管以上人员面试及录用决策；2、副组长：人力资源部经理，全面负责人力资源部招聘工作，负责公司高层管理人员的招聘与跟进，与用人部门负责人沟通协调。
3、组员：人力资源部招聘主管、疆外人事主管，负责招聘信息的发布、简历初选、参与、组织各环节面试，招聘结果反馈等。
组员：人力资源部人事专员，负责一般员工的简历筛选，主管以下人员面试接待与通知，导购人员的初试，入职手续办理等；人力资源部副经理，协助主管以上人员的简历筛选、初试等。
（二）关联部门：市场部、疆内营销中心、疆外营销中心等各用人部门负责人作为招聘小组的关联人员，负责本部门人员招聘的复试与筛选以及主管以下人员的录用决策。
五、201*年人才需求计划表（详见附件）
根据201*年公司战略规划、组织架构的调整与搭建以及201*年离职情况，经过人员盘点，人力资源部拟定了201*年人员招聘需求计划表，从招聘岗位、招聘人数、性别、学历、专业、任职资格、薪资标准、到岗时间、来源预测等方面进行统计汇总。
六、招聘工作计划及实施步骤
（一）招聘前期准备工作
1、各类使用材料准备。在公司现有基础上优化招聘流程，规范新员工入职、新员工转正流程、离职流程，严格按照内控要求执行招聘相关制度。
2、招聘渠道选择。企业的招聘方式主要有“内部招聘”和“外部招聘”两大类。“内部招聘”是指在企业存在职位空缺时，首先考虑确认由接近提升线的人员或通过平级调动来补充，其空出的职位也要求确定可晋升的候选人。企业内部招聘就是吸引和确定将担任更高职务或有更高技能水平的现有人员。“外部招聘”则是指从企业外部吸收应聘人补充职位空缺。
201*年人力资源部将针对不同岗位选择不同的招聘渠道，具体如下：
①前程无忧：中高层管理人员，尤其是中层管理人员的招聘渠道，简历数量较多，质量中等，后台简历搜索功能较好；
②智联招聘：中高层管理人员，尤其是中层管理人员的招聘渠道，该渠道简历投递量稍逊于前程无忧，但其后台简历搜索功能效果较好，收与搜相结合，对中高层管理人员的招聘有很好的保障作用；
③新疆人才365：疆内中层管理人员和基层员工主要来自于该渠道，简历数量和质量相对于本地其他网站有一定的优势；
④赶集网：疆外各地区的导购、司机、安全员、保洁员等一般员工的招聘效果比较好，属于收费渠道，而在新疆地区，在此平台发布的免费信息效果甚微，可作为招聘导购的辅助渠道之一；
⑤报纸：晨报小分类广告是201*年疆内招聘导购、安全员、司机等人员的主要渠道，在正确判断其周期效果的基础上，在201*年的几个招聘高峰期还可以晨报第一人才，增加公司招聘知名度，增加招聘效果；⑥人才交流会：及时掌握201*年新疆人才市场和八楼国际会展中心的人才交流会时间安排，积极参与现场人才交流会，将其作为导购招聘的主要渠道之一；
⑦校园招聘会：抓住201*年3-4月份新疆教育系统开展的就业服务月的机遇，招聘一些高质量的应届毕业生，作为营销管理人员的储备人选，强化培训力度，为营销系统的人员储备奠定基础；
⑧猎头公司：针对高端人才，如营销副总等岗位，可采取猎头方式招聘合适的人选；
⑨猎聘网：主要针对高端人才，采用收集和搜索简历相结合的方式，增加简历数量，提高简历质量，作为201*年度高管的主要招聘渠道。
3、201*年招聘费用预算（见附件2）
详见附表
七、招聘工作计划实施及具体实施方案
（一）招聘工作阶段性计划
1、第一阶段：2月中旬至3月中旬，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘；
2、第二阶段：3月中旬至4月底，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园招聘为主；3、第三阶段：6月至8月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘和晨报广告招聘为主，减少或不参加收费型现场招聘会；
4、第四阶段：9月至10月底，此阶段是招聘小高峰期，以网络招聘和现场招聘为主，联系各高校就业办，为校园招聘做准备。
5、第五阶段：11月初至12月底，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类人才，以年度人力资源规划讨论确定、总结报告提交及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不重点做招聘工作，可适当参加校园招聘会，为各部门储备人才。
八、招聘工作总结与计划
201*年11月中旬，对年度公司入职率和离职率、各部门员工离职率、各岗位员工入职率和离职率、月度入职率和离职率情况进行分类统计分析；从员工离职面谈中统计、分析离职原因；从各岗位应聘比、录用比、招聘完成比和到岗率、人员应聘月度分布等方面分析招聘效果以及人才求职峰谷，从中发现招牌工作淡季、旺季的规律，为下年度工作计划提供依据。
在总结基础上，拟定201*年招牌工作计划，并提交直接上级，形成部门下一年度工作计划。
附件1：招聘需求计划表
附件2：招聘计划实施表
不一样的201*
记201*人力资源部总结
201*年，注定为是不平凡的一年。就像我在我的岗位一样离开又回来。认识
接触HR，就像从头到尾读完一本故事书，就像从头到尾认识一个人。其实，蛮难。
但是人不管在什么岗位，终归在成长，所谓的成长就是这样，痛并快乐着。你得接
受这个世界带给你的所有伤害，然后无所畏惧的长大。这一年经历了无法用言语表
达的“破茧而出”，谁也不会为你停留，等着你慢慢的抚平伤口；就像地球不会为你
不再自转，工作也不会因为你的不在，而静止的等待。Sorememberwhatshould
beremembered,andforgotwhatshouldbeforgotten.Alterwhatischangeabl
e,andacceptwhatismutable.作为人力资源部的经理，更需要用这句英文来鼓
励自己前进。我在的企业虽小，谈不到很大的人力资源规划战略，但是五脏俱全，很多事务性的工作，需要自己亲力亲为。下面我从几大模块来总结
201*年的工作。题记
招聘与配置
招聘工作是企业的重点，企业需要发展，就一定需要招聘更优秀的人才加盟。只有让整
个人才流动呈现良性的循环，才能保证企业稳定快速的发展。换一种方式，也只有建立良好的
人才储备库，才不会导致企业的每个岗位“一个萝卜一个坑”被动情形，才能更好更灵活的挖
掘更适合公司发展的人才。201*年的招聘任务较于其他企业并不大，对我来说，算是轻松没有
压力，但是也有很多不足，总结分两步一、优势方面（值得提倡的方面）1、用人需求计划有步骤规范的进行招聘
（1）用人部门提出用人需求，人力资源部提前做好分析，分析包括以下几个方面：
A、人员的硬件和软件要求B、人员需要的时间要求C、人员需采用哪种招聘方式
D、用人部门管理者的特性决定了怎样的人员才适合等等
（2）采用主动搜索简历，搜索的条件分两种，急与不急的人员面试安排：A、针对比较急的岗位，在满足硬件和软件的要求之外，我们一般优先离职待岗的人员，一些
准备跳槽的人员有比较优秀的作为备用人才。2、改进预约面试的方法：原来的方式，我们采用简单已通知为主，通知面试；现在我们采用
电话面试的专业方式，提高面试率。
（1）整理简单的公司简介：重点突出公司的优势对人才职业生涯的规划及公司的发展平台，
（2）简单了解人员简历中的1-2个疑问，时间控制在5分钟，整个电话预约的时间控制在10分钟
（3）最后确定下面试时间，告知应聘者会已短信的方式告知面试具体时间、公司地址、乘车
路线，有任何疑问可直接手机联系，保证应聘者可以随时联系到人事专员，对于一些中
高层管理者，一般都会预留自己的手机号码。
（4）针对人事专员或招聘专员，进行电话预约、电话面试的技巧等针对性的培训
3、面试方式及面试题
（1）由原来根据面试官的主观面试，改为以结构化面试为主，中高层采用无领导小组面试等
（2）制订一整套的专业面试题：专业技能题、案例分析题、性格测试等4、新员工入职前，要求每个员工做好SWOT表格分析，并根据员工的特性，做好试用期培训
任务、每个阶段的考核标准，同时也做好每个人的职业生涯规划，并定期进行跟进工作。
（备注：特别是试用期员工，要适时进行员工面谈，了解员工最新动态）二、不足的地方
1、针对总经理提出的用人需求及用人标准，存在很大的不确定性。导致对一些高层人员的招聘，
花费大把的时间，却在做无用功。曾经试着改变，让总经理签字确认；但是到最后确认复试的
时候，他的标准又发生变化。--这也许是我最终选择离开的原因吧2、某些用人部门的主观标准不统一，会有一种遇到优秀的人员，要求又上一个档次，不过最终都
会有办法解决。但是这也是我在岗位中需要更大的提升
3、自己在招聘管理方面，还欠缺一定的管理能力；对人事专员总是过于担心，怕面试预约不成熟
等等，让手下人员丧失了做事情的主动性。这是我最需要改进的地方
综上所述，其实伯乐和千里马都不好做，所有的岗位都可以努力向前，成为很好的千里马；
但是HR不同的是，他不仅要努力的做好一匹千里马，更好学会做好一个发现“千里马”的伯乐。
“千里马常有，而伯乐不常有”。201*年的招聘任务基本达成，人员良好的稳定性，与公司稳步
发展中。人员是基础，新进的人员需要一系列的培训，才能更好的达到公司的标准，融合到公
司中，真正成为公司人。下面来总结下201*年的培训工作
培训开发
培训才能让员工在不断的进步，适应企业及社会的发展需要。培训工作，也分优劣势来分析优势方面：
一、培训规划做的很详细，我们是根据ISO文件，分步骤有序的进行培训工作二、培训分为内部培训和外部培训，内部培训有人力资源及各部门经理作为讲师，
进行一系列的培训工作；外部培训，一般以员工自主培训为主，也会进行一些外面拓展活
动，增加团队的凝聚力
三、201*年加强了对讲师队伍的培训，制定了讲师培训制度、提高的讲师培训
积极性及专业性四、针对中高层管理人员，自主设置了几个课程，其中《非人力资源经理\/主管
的人力资源管理》、《领导者危机处理技巧》等等，提高中高层的管理能力劣势：
一、对培训效果评估做的不到位，很多培训之后，就没有追踪；培训是否在工作
上取得一定得成效，没有做到显而易见，这是201*年在培训方面重点改进的地方。二、员工关于参加培训的主动性不够，原因很多，但其中包括讲师的培训技能不
足等三、公司做了培训需求调查，设计的培训需求调查表存在的不合理，无法真正做
到针对性的培训。201*年底，根据实际情况制定了培训需求调查表
这是关于培训的几点优劣势，今年是按照培训计划进行培训；但是培训主题普遍性，缺少专
业的培训主题。也就是说表面上都完成了年度的培训规划，但实际对于培训效果评估，我们欠
缺很多。这方面也是我要逐步加强的原因。因为一个新员工如何成为一个企业人，培训起着至
关重要的作用。退一步来说，如果一个员工在公司学不到东西，会导致这个员工的最终离职，
所以需要我们用更认真的态度来对待。
薪酬和绩效管理
为什么我要将人力资源六大模块中的薪酬和绩效的模块放在一起捏？我相信大家都会知道原
因，因为他们之间存在很微妙的联系。为什么说是微妙捏，主要体现在HR在设计薪酬体系和绩
效体系时，如果薪酬的多少由绩效考核来决定，在绩效体系还不完整的状况下，将会产生很多负面的管理问题。但是绩效如果和薪酬分离，那一样会存在管理问题。201*年，公司进行大
改动，所以我切身体验到了这些结果，以及结果带来的影响。这次我不从优劣势来分析，从一
个学习者的角度来总结这次的经验；
其实公司并不是新公司，它是经历10余年的风雨，走到今天。企业没有明确的薪酬和绩效
制度。但它靠着董事长及各管理者，也发展到了一定得规模。其实我想说的，每个企业的发展，
就代表着它有一定得自身优势，我们不能否定它的过去。目前只是遇到了一些管理上的瓶颈，
所以按照董事长的意思，我开始着手准备薪酬体系和绩效体系。在薪酬体系前，我进行了一
系列的薪酬调查（包括内部和外部，以及同行业的）。结合自身的经验，制作了简单的宽带式
薪酬，为什么说简单或者说为什么要简单。因为本身企业的特殊性，如果过于复杂，增加推行的难度。绩效体系我采用的是KPI指标进行考核，比如：
筹备好这些，下一步就开始执行。执行我分步骤，在公司原有薪酬成本不增加的情况下，薪酬和
绩效先从管理者开始试运行，虽然遇到一些阻碍，但都是能解决的。我知道很多人在不情愿中参
与的绩效考核，但我相信，在高绩效“引诱”下，必有“勇夫”。有了这些管理者的支持，运行的顺畅多了。至今让我怀念的是，在管理者例会上，女汉子“一声吼”就风风火火的执行，不管
能前进多远，有多难，啥也没想，就开始了。
大家都说，最难的是开始，201*年，我已经有了良好的开始，201*年会带着我的坚持，在
不断的修缮体系中存在的不完善的地方，不断的前进。有个比喻我很喜欢：就像一辆破车，但
他依然一步步摇摆向前。
员工关系
企业和员工之间的关系，要先生命关系，再合同关系。这句话一直是我的座右铭。企业
要发展，需要很多忠诚度高的员工，将工作当成自己的事业。但是目前社会的忠诚度在不断的
减弱，很多HR要埋怨这个员工怎么不守信用的时候，我们是不是该反省下，企业是不是做到
了让员工信任。马云关于员工为什么要离职，说过这样的话,员工的离职原因林林总总，其实
原因就两：钱没到位，心委屈了；总归一句话，干的不爽。我觉得分析的一针见血。所以员
工关系，在企业人事处理中，也有着至关重要的作用。
201*年，我本着将心比心的态度，与各员工进行了一次深入的面谈。与每个员工建立良好
的关系，并认真的根据他们的特性，做一份他们在公司的发展规划。虽然这样的工程量很大，
也没有人让我把这个当成任务在做，但是我做了。虽然我也不知道他们能与公司走多远，但
是我相信，用心如我，这样的规划，会让他们的目标更明确。对于我来说，最好的回报不过就是时隔几月，有人在QQ上留言说：SUNNY姐，谢谢你！因为你，我目标更清晰了。
原来我也是个感性的人，太容易感动。201*年，在工作中，我依然有很多不足的地方，但是
犯了错，只要真心改过，依然会有人支持的对嘛；也只有犯了错，我才能成长的更快。就像我要
学会，要勇敢的让手下的员工去犯错，这样才能让他们有更大的成长空间。一年的努力，一年的成长，201*年，心里已经有更清晰的目标。不在乎位置要多高，也不在
乎走的有多远，我希望能为企业做一点力所能及的事情，更希望能为社会做一点点贡献。201*
年，取消所有的旅游计划，利用所有的时间，带着女儿，去做一次“心灵旅途”。等着圆满的结束201*，开启201*年的行程，加油,SUNNY!一同与三茅的同仁们起航......
用一杯水的单纯来面对复杂
生活中有失落也有无奈，何不用一杯水的单纯来面对工作、生活中的复杂！转眼到了12月，201*年即将过去，回想这一年，我有过求职时的茫然失落，也有过饥肠辘辘冒着酷暑往返面试的无奈；但最开心的莫过于我找到了三茅，并且有了一份每天都让自己开开心心愿意为之奋斗的工作，在这里怀着一颗感恩的心，总结我的201*！
第一季度（一、二、三月）：之前主要负责公司的招聘工作，“招人难，留人难”是大部分公司的主要情况。如何及时招到员工是人事部门一项重要的工作。春节放假后2月到4月，招聘还是相对轻松的，但人员流动率也相当大。
工作中存在的问题：1、招聘方式单一；2、有效简历不足；3、各部门协调沟通不及时；4、招聘渠道不完善5、人员离职率较大；
6、各职能部门管理体系不明确。离职情况分析：
1、工作量过重，经常加班；2、没有深入基层了解员工心理动态；3、工资不能达到整体生活水平；4、领导与员工沟通较少；
5、员工工作性质单一，无法调动起良好的积极性；6、晋升机会较少，有能力的员工得不到晋升机会。
第二季度（四、五、六月）：第二季度的招聘任务量加大不少，时常奔走于各个招聘市场。针对第一季度离职率偏高的问题，部门人员开了一个小会，在一起认真分析了各个招聘渠道的优劣：
主要招聘渠道：
1、互联网人才库搜索；
2、内部推荐（根据被介绍人的工作经验和能力给予一定的推荐费）；3、外出张贴招聘启事、公司门外设摊位现场招聘；4、人才市场招聘会现场招聘；5、校园招聘。
招聘成果分析：
招聘达成率：一季度招聘完成率53%，二季度招聘完成率88%；截止201*年5月31日，201*年录用人员已离职人数17人，其中试用期内离职7人。第三季度（七、八、九月）：六月初从公司离职，加入到人数庞大的求职大军中！幸好在9月底，我找到了工作！感谢三茅在我人生低谷期的陪伴！
第四季度（十、十一、十二月）：十月份开始，是校园招聘的高峰期，我们也参加了三场校招，但效果不是非常理想。截止11月30日，已完成招聘情况见下图：
201*年度招聘渠道占比见下图：
关于人员流失提出的建议：
1、从工资待遇，工作时间，食堂伙食，管理沟通等方面改善；
2、绩效考核方案需要重新修订评估，将绩效与工资、奖金直接挂钩。培训考核员和被考核人员，各部门制定内部绩效考核方案，并委派或指定人员负责考核与记录（一般由主管考核）；绩效考核小组定期监督检查，并及时与员工进行沟通并及时做好绩效考核原始记录；
3、重新制定《薪酬福利制度》，工资总额包括：计时工资、奖金、津贴和补贴、特殊情况下支付的工资。其中奖金是指因职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动报酬，包括：任务奖、超额奖、管理奖、劳动竞赛奖及其他奖金；4、重新制定员工福利制度。（1）严格按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险。
（2）增加各种补助或补贴:工作餐补助（发放标准为每人每日十元，随每月工资一同发放）；节假日补助（逢“五一劳动节”、“十一国庆长假”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人500元；生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放面额100元的克里斯汀蛋糕券一张；结婚补助（企业正式员工满三年及以上者，给付结婚贺礼888元，男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍）。
伟大不是一日造就的，想把人力资源工作做好，必须要有扎实的基本功，幸喜的是三茅为大家提供了许多实用的学习样板。
用复杂的眼光来看世界，世界就复杂了。尽管生活中有失落也有无奈，何不淡定一点，用一杯水的单纯来面对工作、生活中的复杂呢？
201*年即将到来，新的一年，愿自己和家人、朋友身体健康，平安快乐！祝三茅越来越壮大，感谢三茅让我们做得更好！
201*年对我来说，是压力巨大的一年，但同样是充满挑战的一年，1月份进入现在的公司，3月份开始全面进行公司的部门制度建设，4月份开始整理部门业务框架，5月份搭建公司薪酬体系，经过反复的修订，6月底之前确定完毕，接下来告知公司全体员工，7月份执行新的薪酬体系，及时解决新的薪酬结构在实施中存在的问题，8月到9月开始着手搭建考核的体系、流程，10月开始年度人力资源工作分阶段梳理。这一年一直处于忙忙碌碌的挑战中，很难有时间好好想想这一年做了些什么，感谢三茅给予这样一个平台，让我好好的整理过去，沉淀自己，收拾好心情再次扬帆前行。
这一年最想说的就是薪酬，那两个月，的确有些过于高压的工作状态，两天一小会，三天一大会，周末加班，反复的讨论，不断的修订推敲，薪酬体系搭建的每一个环节、每个结构内容的界定、每一个计算标准都得仔细的推敲琢磨其准确性和可行性，历历在目啊，下面我就简单的做一梳理，对自己算是总结，对各位同仁也可借鉴：
我公司的薪酬体系搭建分为三个部分，第一部分：首先确定影响薪酬标准的因素即薪酬确定的基础，第二部分：确定完影响薪酬的要素之外，设计薪酬的框架结构，第三部分：确定薪酬调整的条件及分析。下面每个部分我简单的说一说：一、薪酬确定的基础
我公司薪酬标准的确定与任职岗位、职务层次、职务等级三个因素紧密相连，员工薪资水平由其岗位、职务层次、职务等级确定。1、岗位分类
公司岗位是根据员工职业方向来确定，公司将岗位分为六大类：
一管理岗二技术岗三商务岗四财务岗五行政岗六工务岗
2、职务层次的划分
根据公司的现状与业务特点，将员工的职务层次分为六层，是纵向划分：
3、职务等级的确定
按承担职务的性质，根据员工工作能力水平的高低分出不同的能力等级，是横向划分。
职务层次六五四四职务类型总经理副总经理、总监、总工高级工程师部门经理、部门副经理区域经理、区域副经理、工程师、商务经理、主管会计、行政主管、高级辅助工职级等级456123789三二一作业经理、助理工程师、商务专员、记账会计、行政专员、中级辅助工技术员、商务助理、出纳、行政助理、初级辅助工二、薪酬结构设计1.薪酬结构：
工龄工资岗位职务工资工资职级工资工作效果午餐考核津贴津贴元\/月元\/出勤日交通通讯项目津贴津贴津贴元\/出元\/年勤日应发工资元\/月元\/月元\/月元\/月2.薪酬结构标准：
对应职务职级工资职务岗位职务等级工资工资654324321321321岗位分类123456789工作效果考核津贴总经理副总经理、总管监、总工程师理部门经理岗区域经理作业经理高级工程师、技高级会计师工程师术岗助理工程师技术员商商务经理务商务专员岗商务助理财主管会计务记账会计岗出纳行政主管行政专员行政助理高级（技工、库管、司机）工中级（技工、务库管、司机）岗初级（技工、库管、司机）行政岗321321三、薪酬计算标准：
工龄工资：以合同签订的入职时间计算，每满一年增加100元。岗位工资：根据确定岗位类型，参考薪资标准表中岗位工资。职务工资：根据确定职务层级，参考薪资标准表中职务工资。职级工资：根据确定职级等级，参考薪资标准表中职级工资。
工作效果考核津贴：根据确定的岗位类型，参考薪资标准表中工作效果
考核津贴，工作效果考核津贴跟每个月的工作效果考核有关。
午餐津贴：元\/每出勤日，以实际打卡记录为主。
交通津贴：元\/出勤日，以员工每月实际出勤日来计算。
通讯津贴：参考个人通讯额度标准，每月持个人实际产生话费发票进行
报销。
项目津贴：根据具体的项目制定的确定金额。牵扯到公司保密原则，此处薪资标准表略。四、薪酬调整
A:薪酬年度调整：公司根据员工考核结果进行年度薪酬调整。
B:薪酬整体调整：公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、公司发展战略变化以及公司整体效益情况对员工薪酬进行的调整，一般是对于公司员工岗位工资的幅度进行整体调整。
C:薪酬个别调整：指由于员工职位变动等原因公司对员工薪酬进行的调整。
以上是我对于薪酬结构设计这项工作的总结和梳理，有些表格因为公司保密原则，故未粘贴。写到此，201*年已接近尾声了，希望201*年是个好的开始，为了自己的梦想继续努力！加油！
浅谈以KPI为核心的绩效管理在企业应用所存在的问题
以某某国际集团为例
摘要：本文结合实际所在公司绩效管理的现状，通过参与KPI指标的提取；绩效考核数据的收集、统计；绩效面谈深入了解员工目前对绩效考核的认知情况，分析绩效管理存在的问
题并提出改进措施。完整本企业的绩效管理系统，提高员工的工作绩效，从而提高整个公司；
为员工的调薪、调岗、升职、解雇、降级、培训提供依据；提高员工的留存率、减少优秀员
工的流失；做好人力资源规划；发现及解决企业中存在的问题；并加强上级领导与员工之间
的沟通。
绩效管理体系在整个人力资源系统中，承担了中枢和关键的作用。但在企业现实的应用
中，绩效管理体系的定位往往存在问题。在大多数企业中，绩效考核只是作为分配而进行的，
使员工只注重如何避免犯错被罚，而忽略了如何努力提高工作绩效。因而要想发挥绩效管理
应有的作用，就必须重新定位。而以KPI为核心的绩效管理是绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法；绩效管理体系必须与分配制度相分离，以岗位说明书
为基础的KPI的全面绩效考评体系。下面就是以某国际集团为例，实行以KPI为核心的绩效
管理体系的现状、问题及如何更好的解决存在的问题。关键词：KPI人力资源新的管理模式管理方法
一、企业绩效管理的发展历史及现状
某国际集团，于201*年5月左右确认岗位说明书，开始进行KPI的设定及提取；进行KPI指标
设定时，遵循28原则，整个过程也需要反复的沟通。经过前期的大量的工作，在201*年底，首
先在主管级（含主管）以上，开始绩效考核的试运行。取得显著的效果，并于201*年3月全面
实现全员的绩效考核。考虑到绩效考核刚实行前期，为了让更多的员工接受及参与绩效考核，
前一年度的考评的指标一般8090%能达标，其中10-15%左右的员工能达到优秀，更多的
是激励员工，提高员工对绩效考核的参与度；及人力资源经理加强对非人力资源管理者的人力
资源管理（特别是如何更好的进行绩效面谈）的培训。
前期的大量工作，完整的绩效管理制度、大量KPI指标设定及提取、人力资源举办了关于
绩效的相关的面谈及培训（前期员工的座谈会、如何进行有效的绩效的面谈等等）、整个绩效考核的流程，结合360考评方法，慢慢的完善形成了以KPI为核心的绩效管理体系。但经过一年
左右的绩效考核，问题也逐渐显露出来，绩效也并没有达到我们预期的目标，我认为公司目前
在绩效管理实际应用过程中存在以下三个较大的问题；
（一）、KPI指标、目标变动频繁，主要是因为对公司战略目标的层层分解不够；业务部门的
目标没有更好的与实际业务人员的水平结合在一起，出现偏高或偏低的效果。201*年3月来，
各部门的指标变动较大；三个业务部门我们绩效实现的是月度考核，几乎每个月的指标都
在变动。让员工很难适应这种变更速度。让员工往往是还沉浸在上一个月的考核努力中，
这个月又有变化。久而久之，让员工心理出现排斥的感觉，有悖整个绩效管理的作用
KPI指标变动频繁，增加了人力资源部门进行监督的难度。数据的出处很难把握，也增加了各相关部门的工作量。
（二）、绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。
在每月组织进行绩效考核工作的过程中，各级管理者都以“本身事情多”、“忙”为理
由，只强调本身业务工作的重要性和复杂性。总认为，人力资源部门应该把所有的数据都整
理好，填好，他们只负责签字就好了。因而让我们在与主管的沟通中，存在很大的沟通主观
的障碍，使得每个月的绩效总在拖到最后，不能再拖的地步。评价的结果不可能反应被评价
员工的实际绩效，是更多员工对绩效产生了抵触的心理。让绩效工作进行的更难，更别提要达到预期的效果
（三）、绩效管理中忽视了员工的参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核。指标确定前后，
都未进行有效的面谈；考核完成后，也未进行有效的绩效面谈，只是告知绩效的分数；
阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用发挥。通过访谈，公司除了人力资源部，各个部门
都未进行绩效面谈，也从来没有要求人力资源参与面谈。除了人力资源对各个部门表现较差
或异常的员工进行的一一面谈。这样，让员工认为，绩效考核只是一个分数，奖励或扣款，
无法让员工认知到自身欠缺，从而加以改进。
以上是某集团公司在绩效管理运作中存在的主要的三个问题，使得绩效管理没有达到预期
的效果。为了让绩效管理体系达到最初的效果，进行了一系列的探讨。
二、针对某国际集团绩效的现状，为了更好的解决上述的问题，提出几点见解，有几点已经
正在运行中，效果还不错
（一）、针对KPI指标变动频繁，采用平衡积分卡结合“岗位说明书”确认KPI指标。
201*年底，制定企业的战略目标后，采用平衡积分卡建立KPI指标体系。平衡积分卡是从四个不同角度，既财务、客户、内部流程、学习与成长的指标是相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。KPI指标体系确认后，采用目标分解法提取关键绩效指标，通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控；在提取关键指标时，把握以战略为导向、以工作分析为基础及综合业务流程进行绩效考核这三个方面。
KPI指标经过一系列的设定、提取，形成一整套新的考核指标。具体以业务主办的绩效考核为例
这是201*年新的绩效考核表，指标明确化、具体化、可量化；使得员工通过绩效考核，更直观的清楚自身的不足；也使人力资源部清楚了解数据的来源，更有利于对绩效考核数据准确性的监督。
（二）针对“绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任”的问题，其实绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成的共识过程，以及促进员工成功地实现目标的管理方法，其真正的主角是考核者和被考核者双方。而人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、监督、指导的作用，并不是绩效管理的主体。因而针对这个问题提出两点小建议：
首先，在绩效考核制度中，明确规定确认绩效考核指标、绩效考核表提交及绩效面谈的具体时间，在每月的经理会议上，人力资源部要提醒各部门主管注意绩效的完成时间，多提醒几次，就会形成一种习惯。
其次，明确部门管理者在绩效管理中的责任，并纳入部门管理人员的绩效考核中，作为一项绩效考核指标，对考评结果存在一定的影响作用。
（三）针对最后一个问题，绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效管理中，全程参与。在处理最后一个问题时，绩效面谈是最重要的解决方式，也是贯穿整个绩效管理。
所谓绩效面谈是指管理者与员工针对员工上一周期的绩效表现进行的一对一的面谈，重点是帮助员工认识自己在绩效方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，帮助员工改善绩效，提高能力。作为管理者要明确，绩效面试并不是告诉人家多少分，而是要告诉员工为什么得这些分；它是管理者和员工双方探讨成功的机会，不是一味指责和制造矛盾。管理者在绩效面谈担任的不是“中国妈妈”，而是美国爸爸。所以在进行绩效面谈时，要掌握两个重要的技巧BEST法则和汉堡原理（先夸员工，缓和员工面谈气氛；再慢慢切入主题，指出问题所在，如何提升；最后再以目标性的激励的内容，结束与员工的面谈），使得员工在面谈过程中认识到自己的失误及不足并加以改进；也使得管理者更详细的了解每个员工存在的不足，加强对员工有针对性的培训，提高员工整体的业务操作能力。
总而言之，通过绩效面谈，确认绩效考核结果，而且要使绩效考核结果得到合理的运用，才会大大提高绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用。
综上所述，在实际的工作应用中，要不断的完善绩效管理体系，才能最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作绩效，进而提高公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据。
参考文献：
（1）饶征、孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社.201*
（2）张梦欣.企业人力资源管理师（二级）.中国劳动社会保障出版社出版发行.201*（3）孙宗虎、罗辉.绩效考核量化管理全案.人民邮电出版社.20
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