合理分配时间之经验总结(主管药师)
常年开展医师资格、执业药师、卫生资格、继续医学教育辅导。24小时报名咨询热线：010-82311666合理分配时间之经验总结（主管药师）
首先，我把十门课（生理学、生物化学、微生物学、天然药化、药物化学、药物分析、药剂学、药事管理、药理学、医院药学综合知识与技能）所用的时间开展了一个整体分配。我的复习重点已确定是基础知识和相关专业知识，而专业知识和专业实践能力则不需要额外的时间复习。为了多一些自己复习的时间，我推掉了业余时间所有的娱乐部署。
我把药物化学、药物分析、天然药化、药剂学这四科的复习部署在平时晚上，如周一复习药理学，周二复习药事管理，以此类推，根据自己工作的情况灵活调整。因为有时会开会或者加班，那么第二天就必须完成前一天的复习部署。通常学习1个小时，我会休息10分钟前后，然后开始再开始复习。一般每晚要用2个小时前后的时间来看书。
其次，是合理分配周末可以利用的时间。由于基础知识和相关专业知识扔下的时间太长，不少内容都遗忘了，所以我用周末两天的时间来集中开展这两门的复习。周六学习基础知识（生理学、生物化学、微生物学、天然药化、药物化学、药物分析），周六看相关专业知识（药剂学、药事管理），也许每门课用三个小时前后的时间。
最后，需要部署的就是休息的时间。为了让自己紧绷医`学育网搜`集整理的神经得到松弛，也为了缓解周围质疑的眼光带来的烦闷，周日下午我都会到首体打上两个小时的羽毛球，大汗淋淋的同时，心里充满了一种酣畅淋漓的感觉！回家后洗个澡再总结一下一周的复习情况，头脑也会特别清醒。
事在人为。希望像我一样参加主管药师的学员，在最后冲刺的阶段千万不要放弃，而是鼓起勇气努力，尽可能地利用好最后一个月的时间扭转颓势，改变命运！
我报名参加了201*年的主管药师考试，因为种种缘故，留给我的复习时间只有一个月，30天。如何让这30天发挥出它最大的效果呢？
扩展阅读：领导者的时间分配
第一节领导者的时间分配
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201*年，我在戴尔公司负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参加一个内部的会议。
“需要我做什么？”我问他。
“我手下的销售经理们总是抱怨销售任务很重，压力太大，没有时间休息。我希望你能告诉他们怎么能轻轻松松地完成销售任务。”“你们这个季度的销售完成地怎么样？”“时间过了二个月了，但任务只完成了一半。”
“那你还希望他们轻松？不是应该给他们施加压力吗？”
“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，难道我要还逼他们跳楼吗？已经有人辞职了，压力压到了极点了。所以，我希望大家坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。”
周末，会议在厦门的马可波罗酒店举行，会议室里放了各种点心、咖啡和茶水，看得出来，这位总监希望会议能够轻松一些。这位总监下面有二十几个销售经理，都围坐在会议桌四周。我走到会议室中间，开始了会议：“我想问大家一个问题：你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比？请告诉我一个数字。”
“百分之三十。”“百分之十。”
“百分之一百二十。”他们没有一个统一的答案。
“如果我告诉大家，其实大家现在的潜力只消耗了大约百分之七左右，大家觉得怎么样？”
“开玩笑，我已经快疯了。”一位新主管喊着。
“这是事实，根据统计，现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右，即使是非常卓越的人也不会超过百分之二十。”我挥舞着手中的报告，将它交给刚才那位自称快疯了的经理。“这意味着，你还大有潜力，你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理，管理七八个人，一个季度完成七八千万的销售额，每个月挣二三万的薪水，你还有更大的潜力。实际上，你还可以成倍的增长。”
“到底哪里出了问题呢？大家的潜力远远没有得到发挥，是什么原因导致这一点呢？我们现在可以检测一下。”我拿出了一张准备好的挂图，“这是一张时间分配图，大家觉得我们应该将时间使用在哪个区域？”
在这张图上，所有的工作都可以分成四类：第一区：不重要不紧急；第二区：重要不紧
急；第三区：重要紧急；第四区：不重要紧急的事情。
“当然是先处理第三区的工作，又重要又紧急的事情。”一位销售主管毫不迟疑地回答。“你肯定吗？”我非常认真地看着他，看到他点头的时候，将目光移向其他人，“大家的意见呢？”大多数人犹豫着，但最终表示同意前面一位的意见。
“这就是问题所在，因为大家犯了一个很严重的错误,这个错误导致大家不能轻松的完成工作。这个错误就是大家将时间放到重要且紧急的事情中了。”
在阅读本书的时候，无论你是一个小的销售团队的主管，还是一家大型公司的主管营销的总经理，你首先是一个团队的领导者。那么，卓越领导者与平庸领导者之间的区别是什么？
重要的区别是，优秀的领导者将时间放在重要不紧急的区域，普通的领导者将时间放在重要紧急的区域。我们不妨将销售主管日常需要做的事情列出来，放在时间分配表中进行分析。
很明显，闲聊、抽烟、冗长而无意义的会议既不重要，也不会对业绩产生什么影响，都属于不重要不紧急的区域。这些事情往往是由于自己的不良好的习惯或者与别人不良沟通造成的，对策是尽量避免花时间在这些事情上。
不速之客、不重要的电话等琐事并不重要，但是不得不去处理，属于不重要紧急的区域。如果不妥善安排，会大大影响工作的效率，正确的方法是采用授权的方法，让自己的下属来处理。上述两类显然不是一位销售主管的工作重点。
客户的招投标、拜访客户、向客户介绍产品、处理客户投诉、组织市场活动、收款等属于既重要又紧急的区域。这些事情是与外部因素相关，我们不能完全控制的，因此有时不能按照我们的计划行事，常常会变得紧急起来。
制订销售计划、辅导（指导）下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参加销售技能培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善销售激励机制和招聘新的销售人员都属于重要不紧急的区域。如果相反，我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订销售计划、紧急地推广企业文化，可能应付当前，但一定潜藏巨大的隐患。由此可见，对于重要的事情，我们应该有条不紊地做好，不应匆忙应付。
周恩来日理万机，处理的都是重要并且紧急的事件；毛泽东定战略，写文章，研究哲学，写诗词，游长江，处理的是重要不紧急的事件。诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，也是在处理重要紧急的事件；刘备则要清闲很多。毛泽东和刘备都是比周恩来和诸葛亮更优秀的领导者。因为他们将时间放在重要不紧急的区域。
那么重要紧急的区域和重要不紧急的区域的区别是什么？
第二节什么决定业绩
--------------------------------------------------------------------------------作为销售主管，我曾经招聘过两位销售代表，一位年轻而且没有销售经验；另一位是从其他部门转过来的曾经业绩不错的老员工。
第一位销售人员是客户推荐的，几乎没有相关的销售经验；他进入公司后负责河南市场，第一次出差的时候，他将全部的目标客户跑了个遍。终于敲开一位客户办公室的时候，一位客户很遗憾地告诉他：马上就公开招标采购一些产品，但是由于你们以前没有来联系过，所以没有将你们公司列入投标名单。客户接着说：不久后，我们还会招标，到时欢迎你们参加。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了，他一个人站在办公室中间，犹豫着不知何去何从。
发放标书的截止日期已经过了，即使有办法拿到标书，很难在这么短的时间里完成建议书，客户又一个都不认识。要投这个标，他要付出很大的代价，需要立即请工程师从北京飞过来，做报价、合同和一份高质量的建议书。如果这时他放弃，其实没有人会责怪他。
他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到那位客户的座位前，希望能够将招标书给他。客户推脱着说，我这里没问题，但你必须得到我们处长的同意，处长在洛阳开会。
销售人员立即拨通处长的手机。处长压低了声音问是谁，他自我介绍了以后，处长说正在开会，让他晚一点打过来。他没有犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往洛阳，然后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了，他来到会务组，打听到处长的住的房间。他上去敲门敲了很久，没人理会。门是虚掩的，他缓缓地将门推开，蹑手蹑脚地、轻悄悄地走进房间。处长正在午休，光着膀子躺在床上，门一开，一阵凉风隐约吹过，感到一个黑影溜进门口，吓得从床上惊醒，眼睛没有睁开，光着上身坐在床上揉着眼睛。
销售人员立即自我介绍，讲明情况并希望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休的时间被销售人员堵到房间里来强行推销，处长满面怒容。销售人员只好不断道歉，并向处长解释：他也知道这样不好，但是他特意从北京飞过来，而且自己的公司在这个领域非常有经验，对客户的项目应该有所帮助。精诚所至，处长逐渐原谅了他，松口同意发给标书。他再三感谢以后，火速赶回郑州，他到达电力局时，天已经黑了。
这仅仅意味着有了一个机会，他向公司请求工程师第二天飞往郑州，他的想法是死马当活马医，即使输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。建议书一定要做得完美：即使死，也要死得漂亮。时间只有两个晚上一个白天了，他们分工以后开始起草建议书。三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的建议书交到电力局。为了能够赢得这个定单，他们放出了可以承受的最低价格。开始投标的时候，其他的标很快就定了，但讨论他们投的标的时候，客户讨论了很久。一直等到晚上，客户终于宣布他中标了。凭着这个订单和一些其他的小订单，他加入公司的第一个季度就完成了任务。
另一位是从其他部门转来的老员工，他已经加入公司一年了，并多年的同类产品销售经验。我与他面谈的时候，发现他在经验上和销售技能方面都远远超过其他人。
但是第一个季度过去了，他没有完成任务，这使我非常奇怪。在接下来的季度里，我有几次与他一起拜访客户，他表现得更好。因此我认为上个季度的成绩是一个巧合，下个季度他的业绩一定能上去。又一个季度渐渐过去了，他的销售额还与上个季度差不多，依然没有完成任务。
原因是什么呢？他的销售技能不错，我开始注意他有多少时间在客户身上。我与他一起讨论他的销售报表中的销售机会时，发现这些机会没有进展，而且没有一直没有新的机会加进来。我仔细地与他一起讨论他的客户的情况，例如，哪些部门是使用部门，谁负责采购，客户的使用现状是什么，客户的主要决策人是谁，我发现他根本不了解客户情况
最后，他承认很久没有去拜访客户了。当我询问原因时，他将原因说了出来：他进入公司以后的第一个季度时，部门经理离开了，新的经理上任以后调整了他的客户，因此，他的业绩受到了影响。他的心态受到了打击，所以觉得即使每天去见客户并与客户建立了良好的关系，客户也可能被分走，因此开始消极地应付。
“我理解你为什么会有这样的想法，但是我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行自己作为销售人员的职责。”我立即将一份准备好的业绩提高计划（PerformanceImprovementPlan）拿出来，要求他必须百分之百地完成本季度任务，然后请他签字。他虽然不情愿，但不得不在业绩提高计划上签了字，如果他不能在限定的时间完成规定的任务，意味着他可以开始找新的工作了。
签完以后，他的态度开始变了，他开始要求与我一起去见客户并且经常与我讨论客户的情况。新的季度结束的时候，他达到了目标。
控制区与影响区
重要不紧急的区域是可以控制的，因此称为控制区。重要的事件为什么事情会变得紧急呢，因为事件是不可以控制，但是这些事件对业绩有影响，可以称为影响区。
例如，一位员工指望老板给他加薪，这件事肯定属于影响区，但是他是否就不能加薪了呢？他可以努力提高销售能力，超额完成销售任务，这时他的老板就不得不考虑加薪了，否则这名员工跑到竞争对手那边就麻烦了。
优秀的领导者显然将时间放在可以重要不紧急的控制区，但是这个区域的事件是什么呢？影响区又包括哪些事件呢？
目标决定态度
有经验和能力的销售人员业绩却不如另外一位的关键原因是因为后者的积极的态度。带领中国国家足球队打入世界杯决赛圈的教练米卢来到中国后，选择队员时说过一句话：“态度决定一切”。积极的态度往往决定了销售人员与客户在一起的时间，一个成天与客户泡在一起的庸才的成绩一定超过很少与客户在一起的天才。积极的心态可以衍生出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必须的因素。第一个年轻销售人员能够完成任务凭的就是积极的态度。
幸运的是，当一个人刚刚从事他喜欢的工作的时候，都具备积极的心态。例如，新员工加入公司的时候，学生在新学期开始的时候，妻子在刚刚出嫁的时候，他们都有积极的心态。新员工为了留给单位的同事一个好印象，工作很积极。新学期的学生下定决心好好学习，认真做作业，取得好成绩。新娘子每天伺候公婆，打扫卫生，希望成为一个好妻子。随着时间的推移，积极的心态就渐渐消失了。新员工开始上班迟到了、和同事有矛盾了；学生开始不认真听课了，上课走神；新娘子与婆婆闹矛盾，饭菜也不做了，家里也不去打扫了。消极心态的标志就是抱怨。听他们的抱怨可以了解到他们失去积极心态的原因：太累了，受不了，不公平，收入少。几乎所有的事情都可以使人失去积极的心态，甚至没有任何事情发生，简单的重复工作也可以消磨掉积极心态。
销售人员也一样。他们的心态也会从积极转向消极。每个人最初都会非常积极和主动，他们来到一个新的公司，希望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了，当再见到他们的时候，有一些人开始不断地抱怨，抱怨完之后继续去见客户。再过一段时间，见到他们之后，他们说少见一次客户无所谓。他们以前一天平均见三个客户，现在只见两个了，他们的积极心态已经不见了。抱怨无济于事，只能帮人们找到失败的借口，但是一些销售人员在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。其实解释已经没有意义了。难道战争中一位战死的士兵还有机会抱怨和寻找借口吗？
案例中的第二个销售人员经历了一段波折，心态受了打击，开始消极工作。主管启动公司的程序，强迫他签署了业绩提高计划。业绩提高计划意味着他要么达到销售目标，要么离开公司。如果他觉得自己有能力，他将尽力去证明自己能够达到销售指标。当他下定决心一定要努力达到目标的时候，他的心态就改变了。
设立明确的目标并一定要实现这个目标就是信念，销售的成功也是一样基于坚定的信念。我的一位朋友曾经做销售很成功，他说过：“在我做销售人员的时候，经常遇到很艰苦的项目，别人都认为我输定了，竞争对手已经去庆祝了，但是我一定不放弃，只要合同没有签，就要与客户争取到最后一分钟，直到把这个项目赢回来。我的不少竞争对手都为此后悔一辈子。”
技能和知识
仅有积极的心态是不可能能赢得定单的。在案例中，赢得订单的另一个重要的原因是标书的质量以及报价策略的成功。他们收集了竞争对手的资料和价格，分析客户的心理，制定正确的报价策略，做出高质量的标书，这一切都需要具备超过竞争对手的销售能力。销售能力通常包含技能和知识，与态度一起直接决定销售业绩。积极的心态、技能和知识是支撑业绩的三根支柱，对于成功缺一不可。
知识通常包含产品、专业和公司背景三个方面的知识。产品的特点、优势以及对客户的好处构成了产品知识的核心。销售人员还需要掌握公司如何研发、生产、运输产品并且如何提供服务的，还需要回答客户提出的关于公司历史，实力方面的知识，这些是关于公司的知识。当客户采购分红型保险的时候，销售人员要帮助客户计算和分析保险的收益，当向医生销售药品的时候，销售人员要介绍药品的药理，向电信局销售大型电脑主机的时候，销售人员要提供完整的解决方案，这些是专业知识。
技能是主要包含与客户接触和沟通的方法，销售人员需要什么技能取决于与客户接触的方式。例如汽车专卖店的销售人员需要向客户提问来挖掘客户需求、处理客户异议、介绍产品和谈判的技能；向大型机构销售复杂设施的销售人员需要掌握客户拓展的策略、制作建议书、呈现方案的技能。快速消费品行业的销售人员要掌握产品促销和陈列的技能。
知识与技能的区别在于，知识储存于人的大脑皮层，一段时间不使用就会被忘记。技能是将大脑皮层的知识转变为神经中的习惯，一旦曾经掌握就很难忘记。我们通常将知识与技能合在一起称作能力。
销售过程
销售团队具备了知识、技能和态度，并不等于可以直接获得业绩，因为决定业绩还包括很多外在的因素，因此销售人员还需要在依赖内在因素处理外在因素的过程中取得业绩。
态度，知识，技能决定能否在销售过程中解决各种外在因素的关键。短期内，由于外在因素的不确定性，导致态度、知识和能力并不与业绩始终一致，这就是通常所说的运气。但从长期来讲，每个人的运气总不能始终不变，决定业绩的关键还是知识、技能和态度。
销售过程包括四个步骤：寻找目标客户，发现销售机会，销售活动，取得订单。案例中的第一位销售人员逐一拜访目标客户，发现客户刚刚截止招标，他果断去洛阳拜访处长，然后通过一系列活动直至取得订单，就是典型的销售过程。
因此，取得优秀业绩的关键就如图所示，首先销售团队要具备积极的态度，熟练的销售技能和完整的销售知识，然后在销售过程中达到销售目标，取得销售业绩。
提到团队的知识、技能和态度；控制和改善销售过程，树立正确销售目标是决定销售团队业绩的内在因素，这些事件处于控制区。
不可否认的是，外界因素常常对业绩构成重要的影响。这些因素包括两类：公司内部因素和公司外部因素。公司内部因素包括产品的质量、品牌、定价、服务水平等等，这些因素对销售当然有很大的影响。公司外部因素包括竞争对手，市场环境的改变、客户的采购习惯和行为的改变。这些事件处于影响区。是否达成业绩一定有内外两方面的原因，解决和消除外在的不利因素是销售团队的职责，而不应该将外在的因素作为失败的理由。
显然，领导者应该将事件放在控制区，也就是重要不紧急的区域。但是这个区域的事件是很多还是很少呢？
优秀的领导者知道控制区的事件并不很多，而是非常地少，这是优秀领导者与普通领导者的另外一个重要的区别。通过这个案例，我们发现决定业绩的关键因素只有三个：人员、流程和目标。
第三节领导者的四个角色
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销售人员首先应该具备知识、技能和态度，这是关于销售团队的每个成员的，可以统称为人员要素。团队的领导者首先面对的就是人员的问题，这些工作包括：招聘有潜力的销售人员，培养他们，并且制定有吸引力的薪酬、福利体系和提升体系，保留优秀的销售人员；处理业绩不好的销售人员。
业绩的好坏取决于销售目标，因此制定正确的目标是另外一个关键的要素。目标让团队的每个成员明白应该做什么，以及为什么做。制定目标包括长期、中期和短期的目标，包括：了解市场趋势；建立和推广公司的企业文化，保持员工的凝聚力；制定销售计划和目标；确定营销策略；
领导者利用制度和流程是用于控制销售过程。包括：建立销售管理表格；了解销售进展，管理应收账款，销售费用和销售活动；检查销售报表，审批出差申请和报销。
关于销售团队成员可以归于人员要素；关于目标的事件可以归纳为战略要素；关于制度和流程的事件可以归于运营流程要素。这样，领导者的重要不紧急的事情就可以用三个核心的要素来体现：即战略、运营流程和人员。其中，用人是最重要的要素，其次是战略和制度和流程。
既然销售主管的时间应该放在重要不紧急的区域，当我们处理好这三个要素后，我们就可以轻松地完成任务了。
联想控股公司总裁柳传志，在机械工业出版社201*年1月出版的《执行》的序言中写到：
就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中战略、人员与运营流程是核心的决定性要素。正像本书两位作者所指出的，如何将这三个要素有效的结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业的最终成功。结合的关键则在执行。
组建团队，树立目标，建立管理机制后，在销售过程解决问题并且排除障碍，最终完成任务就是执行。此时，销售团队就要面对自己不能控制的外在因素了，这些因素都可能成为取得销售业绩的障碍，这些因素包括客户，竞争对手，自己的产品和服务质量等等，执行区处于重要紧急的区域。
既然，战略、人员、制度流程以及执行是每个领导者的四件最重要的事，那么，当他在制定战略并将战略形成计划和目标的时候，他在团队中扮演着领航者的角色；当他制定和改善管理流程和制度时，他在扮演管理者的角色；当他招聘、培养和保留人才时，他的角色是组织者；他在实际工作中发现问题、解决问题，他是一个执行者，这就是领导者的四个角色。
重要紧急的区域往往受到外界因素影响，必须设定时限，不得不紧急地处理，是影响销售的外因。例如，一位销售人员很难完成业绩，也许主管就要陪他拜访客户，或者帮他搞好重要客户的关系，这都是重要紧急的事情，但为什么他的销售业绩不好呢？也许是态度问题，也许是能力问题，也许他就不适合做销售。我们去改变公司的激励机制来提高销售人员的工作态度，或者通过培训和辅导来提高他们的能力，或者自己提供招聘的技能，使得每个招聘的员工都能发挥自己的才干，这些都是重要不紧急的事情。因此做好重要不紧急的事情，重要紧急的区域的事情就会越来越少。
在执行过程中，重新回到战略、人员与运营流程上来，就是从自己可以控制的内部因素入手，将销售管理变成良性循环，由内到外改善业绩。
我刚刚加入戴尔公司的时候，负责组建销售团队，在刚开始的一年，我招聘销售人员，建立管理制度，培训和辅导销售人员的能力，并完成每个季度都在增长的销售目标，非常辛苦。一年后，销售队伍到达了巅峰状态，每个季度都超额完成销售任务，我自己却很轻松，每天可以睡觉睡到自然醒，每天喝两次咖啡，从来不用加班，几乎不用出差。当然，这样的日子没有多久，我就被提升到了更高的位子，又开始了新的一轮的循环。
领导者的四个角色在其它领域也是如此重要，将时间花费在重要不紧急的区域内是伟大领导者与平庸领导者的区别。中国历史上，刘备可能没有诸葛亮那么多的锦囊妙计，但是刘备之所以更伟大一些的原因是，他在用人、战略方面远远超过诸葛亮。
在用人方面，刘备手下战将如云，谋臣如雨。关羽、张飞、赵云、黄忠、马超等五虎上将都是独当一面的大将之才；诸葛亮，庞统、徐庶等也是的足智多谋的宰辅之才。诸葛亮在用人方面就逊色很多，魏延还是刘备所发掘的人才，武将之中只有一个姜维可以称道，其它都是与廖化同一个级别的人物。在文臣方面，好像很难想起真正有事迹的人物。在用人方面，诸葛亮挥泪斩马谡后，也自叹没有听从刘备的临终遗言。蜀汉的前期人才济济，后期只看到诸葛亮这个超级领导唱独角戏。
在战略方面，刘备提出了复兴汉室的愿景，在这面大旗下，聚拢了大批人才。诸葛亮与刘备相比，只能算作一个策略家，刘备去世后，蜀汉就没有任何可以鼓动人心的战略了。
诸葛亮与刘备相比，只是一个智慧超人的管理者，而不是一个伟大的领导者。
第一节为什么要绩效管理
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我离开戴尔后，加入了咨询公司，我们的客户都会上网了解我们的情况，网站是传播公司品牌和形象的重要窗口。
我们将建设网站的任务分配给了负责公司市场的同事，她表现一贯良好，一定可以胜任。
她很快开始重新设计网页的风格和内容，定期更新新闻动态，网站的面貌焕然一新。一个季度结束了，虽然网站的面貌不同了，但是网站的访问次数并没有增加多少，网站的内容是吸引人了，但是人气并没有增加。
我与她来到会议室，开始与她讨论网站的推广，我问她：“你觉得上个季度网站推广做得怎么样？”
“还不错吧，内容好多了。”
“的确页面充实多了，也更美观了。但是网站点击次数并没有增加。如果没有访问数量，我们改善网站有意义吗？”“是要增加网站点击。”我的同事答道。“在这个季度，应该怎样做呢？”“首先，我打算及时更新我们的新闻和动态；其次我打算将论坛做好，吸引更多的会员，他们会增加跟多新贴。”
“这都很好，但是你怎么衡量最终的结果呢？你的目标是什么？”
“现在，我们每周只有几百次的访问，我打算将访问次数每个季度提高百分之三十。这样一年以后，我们的访问次数就可以达到每周上千次了。”
“我觉得不够，我们的基数很低，应该保持每季度百分之五十的增长速度。这样，下个季度的网站访问次数应该达到6500次。会员数量、论坛主题和回复应该按照同样的速度增长。能做到吗？”“我试一下吧。”“那就这样定，这几个指标将作为考核指标放进你的业绩计划中，共占百分之十的权重。”
此后的每个周末，访问次数、会员数量、论坛主题和回复次数的报表都会提交到出来。但是问题很快就出现了：由于目标太高，实际达到结果达不到预期。
我们讨论了可能增加网站访问的方法，列出了几种方法：首先，在论坛中做一个调查，了解网友是从什么途径知道这个网站；其次，在公司所有的资料上加入明显的网站介绍，以及登陆网站的好处。然后再做一个月的广告，看看能增加多少访问。
采取这些方法后，网站访问次数开始稳定增加。
连接人员、战略和流程和纽带
第一个季度没有成功的原因有三个：第一是没有细化的评估指标，因此员工并不知道具体的目标；第二是这个任务并没有和员工的个人利益挂钩，好坏对员工并没有切实的影响；第三是没有在每周监控进展，直到最终没有达到目标才进行总结和讨论。公司希望通过推广网站建立品牌是公司的战略。激励属于人员的范畴，每周检查和总结是属于管理流程。因此第一季度的问题在于没有将人员、战略和流程进行有效的结合。
第二个季度进行了改进，失败的原因是没有进行绩效管理和考核。发现问题后，我们清晰地确定了目标，而且每周检查目标与实际的差异，问题很快就暴露出来了，由于对业绩有百分之十的影响，员工开始想办法采取措施，收效显著，网站访问迅速增加。这个过程很明显就是绩效管理的过程。显然，公司找到了人员，制订好战略，建立了管理流程还不够，真正使这个三个要素有效结合的是绩效考核。杰克韦尔奇在他的自传中谈到：
我们发现了一种真正让人很喜欢的方法，我们称之为活力曲线。每年我们都要求每一家下属公司为他们所有的高层管理人员分类排序，并强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分：在他们的组织中哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%，哪些是属于最差的10%，最好的和最差的两个都是谁，包括姓名/职位和薪金待遇，表现最差的员工通常都必须走人。
做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
根据战略为员工确定目标，依据员工完成目标的程度对员工进行评估，根据评估结果的不同，决定对待员工的不同方式，这就是绩效管理，也是杰克韦尔奇认为的建立一个伟大组织的全部的秘密。
绩效考核在英文中是PerformanceManagement，应该翻译成为绩效管理，在国内常常被称作绩效考核。这是不太准确的译法，而且会导致误解，严格地讲绩效考核应该属于绩效管理的一部分。
第二节个人目标与企业目标
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１９９６年，我在IBM工作的时候，曾经去拜访华为公司在深圳总部。当我从一位副总裁办公室出来后去参观华为的实验室。当我进入办公室的时候，景象让我大吃一惊，居然每个工程师的桌子底下都有一个铺盖卷。中午时间，工程师们将铺盖卷打开休息，然后接着工作。如果加班很晚，工作还没有完成，他们也会打开铺盖卷，休息一下，继续工作。那时华为还是一个国内的中等规模的公司，不为公众所了解。
时间不断的飞逝，七、八年后，我在北京认识一位西门子公司的刚从其他国家调到中国工作的德国人。无意之中谈到了华为，听到了华为的名字，这个老外肃然起敬，连连说这是一个可怕的竞争对手。
“为什么呢？华为的实力比你们强很多吗？“我问他。“他们的价格非常有竞争力。”德国人说
“可是西门子有很好的品牌，产品也很成熟，也应该有自己的优势吗。”
“是啊，我们本来不应该输给华为的，我们的产品有几十年的历史，技术先进，产品稳定。在可靠性方面，我们有很大的优势。”“那是为什么会输给华为呢？”
“我开始也不知道，一年以前，我在一个东欧的国家与华为竞争一个重要的订单，我才明白。”
“是怎么回事呢？”
“由于可靠性非常重要，所以客户要求进行试用。每个厂家都将自己的产品运送到客户的机房，试用结束的时候，我们大吃一惊。”“结果怎么样？”
“华为是最好的，但这是不可能的。我们西门子在这个领域是公认最好的。这是不可能的，不可能的。”他连说几次。
“试用公正吗？”我想起了国内一些弄虚作假的测试。
“我们也进行了分析，发现试用报告和试用本身没有什么不公平的。”“那就是你们的产品确实不如华为的稳定了。”“不是，华为的产品就是没有我们的可靠。”德国人还是坚持。“可是试用结果说明地不是很清楚吗？”
“由于试用结果，华为得到了订单。我们专门进行了研究，发现其实原因其实很简单。”“是什么原因？”我的好奇驱使我继续询问。
“其实，西门子的质量还是好一点，但是华为知道这一点，他们安装好设备之后，并没有离开，而是要求住在机房，他们每个人都带着行李。我们的工程师下班后就回到酒店，但是华为的工程师却住在设备旁边。我们的工程师在酒吧里狂欢的时候，华为的工程师正在观察设备的运行。当产品出现问题的时候，我们的工程师在五星级的酒店里睡觉，华为的工程师却在设备旁边解决问题。问题根本没有被客户发现，华为就已经重新启动设备，修复好了。所以，试用结束的时候，华为的结果更好。”
“一旦正式使用后，这些问题不是还会暴露吗？”我很为华为担心。
“他们很聪明和认真，他们都测试地很全面，当测试结束的时候，系统已经很稳定了。”
我明白了，华为将铺盖卷搬到了国外。
工作与事业
就像小米加步枪共产党军队打败了武装到了牙齿的国民党和美国军队一样，华为凭借铺盖卷精神击败了国际跨国公司，其中的道理都一样，就是团队要有共同的目标并且愿意为之奋斗的长期目标。华为的员工没有打这份工作当作普通的工作，而是自己的事业。
前不久，我和朋友开车去西安旅游，一周的假期就要结束了，我们开车从西安经过潼关从河南返回北京。高速公里的北边是秦岭，南边是黄河，冬日的阳光从西边照射过来。假期很开心，我兴奋地想着第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。此时，我朋友却在旁边叹气，问他为什么，他说，出去旅游这么高兴，一想起第二天就要回到阴暗的办公室，面对着电脑就烦。
这让我很吃惊，因为我除了在工作中从来没有这样的感觉。除了我上学的时候，很不喜欢去学校，一动不动地坐在那里听老师讲课，但为了上大学也不得不学，但那真是一种很痛苦的事情。
大学毕业后，在国营单位做软件开发，很喜欢也很擅长，但是每个月一百多元的薪水，实在没办法做下去，就换了一份销售的工作。薪水高了，可以到处出差，在IBM和戴尔做得也还不错，但是不喜欢的一天到晚都要见客户，不能早点回家。这时，戴尔中国区的总裁调我负责公司的培训，我开始有点不接受，但他问我，你打算几年以后，你都四十几岁了，还能每天拎着包，到处在街上跑去见客户吗？这句话打动了我，转去培训部门。
几年下来，我终于找到一个自己喜欢做，而且擅长做，又有回报的工作。其实，我的工作对我来讲已经不仅是份工作，而是喜欢的事业。无论在工作中，还是吃饭的时候，休息的时候，脑子里总是工作的事情，乐在其中。
我的朋友使我意识到可能很多人并没有找到自己喜欢、擅长并且觉得有回报的工作，工作只是一个谋生的手段。对于他们自己，这样的工作绝对是不会有乐趣的。对于公司，这样的员工绝对不是高效的，表面上，这个员工身体上在公司里上班，但他的心思也许跑到地球的另一个角落。
公司应该成为员工发展事业的平台，这样的定位对于员工和员工都是最有利和双赢的选择，公司和员工都有很大的获益：员工得到了实现梦想并发挥所长的舞台；公司得到了具有献身精神的志同道合的事业伙伴。事业心驱使员工产生巨大的精神的力量，这种精神力量是业绩提升的最坚实的基础。但是如何帮助员工将工作转化为事业呢？
第三节职业生涯规划
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我刚转到戴尔培训部门的时候，戴尔美国总部派来一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次与他开会的时候，Rajeev就拿出了一份报表，报表显示在戴尔中国公司的销售人员人均销售额只有大约400万元，但是在戴尔美国公司的同样指标是大约250万美元，几乎是那边的六分之一（戴尔不计算增值税在销售额中）
“我希望在两年内将人均销售额提高到一百万美元。”会议结束时，他提出了目标。
显然，直接给销售人员增加销售任务会遭到每个人的反对，现在需要的是一些双方都喜欢的方案。这个方案就是加快员工的职业发展速度。
戴尔通常是每年进行业绩计划和评估，依据评估结果给予员工认可，主要体现在加薪和提升上。现在则不用等那么久，销售人员只要取得业绩并得到能力的认证，就可以得到提升。当然，获得加薪和提升也意味着能力的提高，当然要承担更多的任务。
假定一位销售人员薪水是5000元，级别是最初级的销售代表，上个季度超出了销售目标500万元，由于表现出色，他被提升至高一级的客户经理，与同期提拔的其他同事得到公司的表扬，名片上也印上了新的职务。当然随着级别的提高，薪水也随之提高了百分之四十，达到了7000元。当然，由于级别的提升，他也需要承担更高的销售任务，销售任务增加的幅度小于薪水增加幅度，仅增加了百分之三十，所以下季度他的任务是650万。
每个季度，都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，开始承担更大的任务。这样就形成了一个良性的循环，销售人员提高能力，取得业绩，得到认可，然后承担更大的任务。
除此之外，公司加强了员工的能力培养和能力考核，每个季度都进行技术知识和销售技巧的考核。当然还有更加强化的销售过程的管理。
我离开戴尔公司后，有一次来厦门出差，与还在公司工作的老朋友聚餐，其中有一个女士。我还记得我离开公司的时候，她刚刚从大学毕业，从事基层的电话销售工作，就询问她的近况。
“在公司还好吗？”
“很好啊。你离开的时候，我才加入公司，你猜我现在做什么？”
“已经开始管人了吧？”我觉得在两年的时间里，能够成为一个小的部门经理就已经很快了。
“不仅管人了，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员。”“升得真快。”
“赶上好时候了，感谢你们当时的政策，我运气比较好，连续几个季度都完成任务，因此就声得快一点。”
“那加了不少的薪水了，还有什么打算呢？”
“如果我再继续表现好一些，我老板答应将我调到上海工作，我一直希望能够到大城市去工作。”她看看周围没有外人，就向我透露了她的打算。“恭喜了，难度大吗？”
“当然不容易，要连续几个季度超额完成任务才可以，但我打算去努力。”
员工需要一条具体、清晰的路线指引它们逐渐达到自己的人生理想，这就是职业生涯规划。谈到职业生涯规划，我们都会觉得这是国外的发明。其实并非如此，中国早在汉朝就开始将官员分成七品级，不同的级别有不同待遇，穿着不同的官府，承担不同的责任。每年对这些官员进行考核，根据官员的表现对官员进行提拔。到了清朝，已经形成了非常完善的体系。甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理，清朝的宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、嫔妃、贵人、皇后等很多级别，根据她们表现，给予晋升，奖励并逐步提高其责任。在职业生涯规划中，有几个关键的要素：
待遇：公司向员工提供薪水，奖金、改善工作条件、提供娱乐和定期医疗检查保证，可以满足最基本的生存需要；享有公司股权，提供保险和稳定的工作环境满足员工的安全需要；对员工发展的承诺、培训、领导团队、参与团队活动、俱乐部可以满足员工归属需要；奖励、表扬、晋升和授予称号满足员工自尊需要。这些都是员工希望得到的，员工得到了职业的发展，就得到了与这个职业阶段相对应的待遇。
表现：是否能够发展自己的生涯呢？就要看员工的表现了，表现来自于绩效考核的结果。每个职位的员工都应该有自己的考核指标，这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡量的。员工完成考核指标的百分比就是员工的表现。
能力：IBM的新员工加入公司时，都可以得到一份职业生涯规划，其中有一个卡片，卡片中还列有每个职位需要掌握的能力。能力和表现是能否获得新的职位的双重要求，在得到的新的职位之前，公司应该通过培训体系确保员工得到了与职位相称的能力。
责任：如果员工表现出众并具备相应的能力，获得了提升，待遇和职务也随之提升，当然要承担更大的责任。假如一位员工表现优秀，获得提升，月薪从5000元增加到6000元，一年共计增加了一万二千元的收入。在他个人获益的同时，他承担的任务也应该增加，假如每年多承担100万的销售任务，如果公司的毛利润率是百分之十，这位员工在得到一万二千元收入的同时，他为公司贡献了十万元的毛利润。员工获得发展并承担更大的责任，这是一个员工和公司双赢的结果。
我们来看一下，对于销售人员这条路径对销售人员有什么样的吸引力。
一位年轻的销售人员通过校园招聘加入一家国内的公司，从事销售工作。他的职务是销售代表，开始拜访客户，挣工资令他感觉很好，但在公司里他是级别最低的员工，薪水虽然可以养活自己，但没有积蓄。功夫不负有心人，第一年的努力和辛苦使他业绩出众，他名片上的职务已经升到了客户经理，而其他同时加入公司的同事还是以前的销售代表。不仅是职务上，薪水也加了不少。时间不断流逝，他的职务已经是资深客户经理了，买了车，交了女朋友，薪水和福利也不断增加。但是总是做最基本的销售工作很重复，为什么我不能成为一位主管呢？但是现在的公司并没有那么多机会，也许可以换一家公司。换了公司，成为一个部门的主管，业绩不错，但几年后新来的总监让他很不爽，而且做销售总是出差，也许可以尝试一下其他的工作。跟老总谈了一下，公司正需要一位市场部经理，于是成了这家公司的市场部经理。又是几年过去了，三十几岁了，成了家有了孩子，这时心里却有一些茫然：难道我就这样发展下去吗？这个工作我真的喜欢吗？是我最擅长的工作吗？回报值得吗？
每个员工具体的发展路径并不一样，但也大同小异。这条路径不应该由销售人员趟出来，而是应该由公司铺好。在员工刚加入公司的时候，在每年绩效考核之后都要与员工沟通的，询问他们的理想、他们自己的设想，帮助他们找到自己的事业。
职业生涯规划可以帮助员工不仅仅将目光集中在薪水上，收入只是事业发展的副产品。在人力资源的众多报告中，我们都知道一个员工离开公司，收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是：没有发展机会；不能发挥自己所长；同事（老板）相处并不开心等等。相反，我有很多朋友现在IBM和联想工作了很多年，IBM和联想并不是行业中收入最高的公司，依然吸引他们的其实包含了很多。这些都是与职业发展紧密相关的。
职业生涯规划是公司提供给员工发挥才干、实现理想的舞台。员工既关心这个舞台有多大的发挥空间，他更关心自己在舞台中扮演的角色。职业生涯规划就是将今天的表现与其理想连接起来的一条清晰可见的发展路径。
绩效管理的起点和终点
职业生涯规划本身就是绩效考核的起点。由于职业生涯规划，团队中不同级别的成员拥有独特的能力和职责描述，当任务细分到每个人的时候，首先就应该考虑不同的级别进行任务的分配。绩效考核的第一步就是设置目标。而职业生涯规划就是员工在企业长期发展的路径，这个长期规划是短期目标的基础。如果没有这个长期的规划，短期目标就没有意义。就像爬楼梯一样，如果人们看不到达到楼梯终点后的那扇大门，人们就会觉得一步一步爬楼梯毫无疑义。
职业生涯规划也是每次考核的终点。根据表现的员工获得不同的激励，这些激励也需要反映在职业生涯的发展上。对于表现优秀的员工，公司必须要奖励，对于表现欠佳的员工，公司要进行处理。我们已经谈到，公司不仅仅依赖薪水吸引员工，而是依赖职业发展带来的更多的益处。
第四节个人发展计划
一位朋友在西门子工作了十年，表现很出众，他的老板很欣赏他。
年底时，公司开始按照规定进行绩效评估了。他老板和两个人坐在会议室里，对照着每个指标，讨论他在每个指标上的表现。
各个方面的指标都完成地非常出众，老板给了他部门内的最高分。接着，老板拿出了已经确定的薪水表，给他看了加薪的幅度，是个很让人满意的数字。接着又让他看了根据绩效评估结果计算出的奖金的数字，也是部门中最高的。
这时，老板拿出了一张纸，指给他看。这是一张表格，叫做个人发展计划。在这个表格中，除了员工的基本资料外，第一个问题就是：你在未来三到六个月的规划是什么？他毫不犹豫地告诉老板：当然是做好手头的工作。第二个问题是：你在未来二至三年内的规划是什么？他开始犹豫起来，因为他已经开始办理移民手续，大约一年左右就可能离职出国了。是否应该告诉公司呢？如果告诉公司是否对自己不利呢？可老板对我这么好，如果不讲，是不是对不起他呢？左右犹豫了一下，还是实话实说了。
老板听了他移民的计划，显然感到意外，与他确认后，又得到了肯定的答复。会谈结束了，他似乎感到老板有什么话没有讲。
不久，一个同事被派去参加公司组织的管理培训，这让他很意外，因为这个培训是应该给未来的部门管理者的，这个培训机会应该属于他而不应该属于他的同事。
半年后，这位德国老板要离开中国，回德国总部了。那位参加管理培训的同事接替他成为了新部门的主管。所有的同事都很为我的朋友鸣不平，怎么算也应该轮到他呀。他也咬着牙没有去和老板谈，但是免不了郁闷。
终于，老板已经订了机票，就要启程了。部门的同事一起聚餐，老板特意将他叫到身边，一边吃饭，一边与每个同事道别。轮到了他时，老板谈到能够与这样优秀的员工工作，是他在中国最开心的一件事。说到这里，部门的秘书终于忍不住了。
“为什么他这么优秀，可是接替您的工作的却不是他呢？”她问道。
“当我去培训和被提拔的时候，我也觉得很意外。”那位新主管也很奇怪。
德国人用目光看着我的朋友，问道：“我可以替你讲吗？时间已经快到一年了。”“讲什么？”
“关于去年做绩效评估时，我们谈到的你未来一年的计划。”“你是说移民吗？移民签证已经办下来了，而且我利用十一假期去了一趟，发现那边工作难找，华人没有什么机会，还是中国好。所以，我已经放弃移民了。”“是吗？我本来是安排你去参加培训并准备提拔你的，但我将你的计划填入公司的个人发展计划后，公司人力资源希望我重新考虑我的提拔计划，他们不希望培养你后，你却离开了我们。”奖励和处罚
年初确定绩效目标，年底进行绩效评估，之后就是如何对待不同表现的员工了。
加薪是其中的一种，而且基本上成为了每年例行的规矩。公司首先要根据经营情况，定出平均的加薪幅度，不同表现的员工得到不同的加薪幅度。通常的做法是将员工的表现分成五个等级。
考核必须要与员工的奖励、提升和处罚挂钩，员工应该为自己的努力和创新得到奖赏，这些奖赏包括奖金、销售提成、薪水增加、甚至是公司奖励的旅游。主管们评估销售团队每个成员的表现，将他们分成数级，通过加薪和职位提升给予不同级别的成员不同的奖励。我在IBM工作的时候，获得了HPC（IBM的一种销售奖励），所有成员都到泰国曼谷享受了三天的旅游。在戴尔，得到了更难得的DirectToTop（戴尔亚太区销售大奖），可以与太太一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次都下榻在当地最豪华的五星级酒店，所有费用都由公司承担。这样的奖励和认可是远远超过普通的金钱奖励。
另一个方面，不好的员工应该得到处罚，处罚往往比较低调，不加薪是通常的方法。对于看不到希望的最差的员工，还要请他们走人。像杰克韦尔奇所说，这并不容易，有时还要犯错误，但也是必须的。
员工的发展曲线与加薪等激励方案相比，员工更加关心自己的职业发展，并且员工的待遇与其职务是紧密相连的。公司的主管通常喜欢给予表现优异的员工进行提升，但对此事一定要慎重，而且要归纳到公司人力资源体系中来，公司的职务不是员工的战利品。公司和员工两个方面都应该做好充分的准备。
公司的成长创造出了这些位置吗？员工真的喜欢和擅长这个职位吗？优秀的销售人员被提升了，就能够成为好的主管吗？提升真的对员工有利吗？
下图是一个员工的成长曲线。通过对数千销售人员的追踪，我们统计了员工工作时间与其业绩之间的关系。我们将员工开始新的职位的前三到六个月叫做学习期，在这个阶段，他们要掌握大量的新知识和技能，并且渐渐与客户建立关系，他们的评估业绩根据销售模式的不同，只有公司评估业绩的百分之二十至七十。三到六个月后到一年内，新员工进入了成长期，在这个阶段他们已经掌握到了足够的知识和技能，开始达到公司的平均业绩水平。此后的三至四年内，他们进入了他们的成熟期，这个阶段是员工贡献最高的阶段。就像任何自然规律一样，一个员工在同样的岗位工作了四五年后，就进入了衰落期，业绩开始缓慢下降，有时还会出现其它的负面的事件。
因此忽略员工的发展是对公司带来的负面影响是明显的。
对于员工，员工的发展也更为重要，这不仅仅意味着发展带来更高的收入。以我为例，我的职业生涯的经历了两次半转折，第一次是从软件开发转到销售，第二次是从销售转到培训，半次是从销售转到销售主管。每个职位都需要不同的能力和经验，对于我的成长非常有利。反之，我们的父母毕业之后，分配到大学做老师，一辈子只有一种工作经验，他们也很难知道自己最喜欢什么样工作，擅长什么样的工作，更谈不上找到这样的工作了。我认为，一个人的幸福来自两个方面：从事自己喜欢、擅长和有回报的工作；和自己喜欢的人生活在一起。怎样能找到这样的工作呢？
但是怎样帮助员工规划自己的发展路线呢？
个人发展计划
在绩效评估后，主管需要了解、思考并与员工讨论这样的问题，个人发展计划就是这项工作的结果。
在给予员工提升前，应该先了解员工的打算，归根结底这是员工的事情，也许员工早有打算。就像案例中，优秀的员工有移民的计划，这样公司是否还要去投资对他进行培养呢？毕竟每个主管既应该占在公司的立场上做出判断。使用一个简单的表格就可以清晰地了解到这一点，我在以前服务的公司都填写过。这个表格鼓励员工思考未来的发展计划，并具体地落实到书面。这样公司将这些表格汇总起来，就可以掌握公司人才的动向了。
了解了员工的发展方向，接着就可以与员工讨论如何帮助员工达到这个目标。员工的发展其实有两条路径，一条是向上的提升（Promotion），另外一条是横向的转职（Rotation），在实际工作中经常被忽略的是转职。
转职是员工发展的很重要的途径，也给公司带来了好处。流水不腐，户枢不蠹，一个员工过长地停留在一个职位并没有好处，公司通过转职保证了为新鲜血液不断地流入创造了机；而且，公司挽留了一些希望尝试新职业的优秀员工，这些员工将把他的经验和理解带入了新的部门。201*年，我从销售部门转到培训部门，我的销售和销售管理经验是我能够迅速承担这个职务的保证，而且将我的把八年的销售和管理经验带给了我培训过的每个员工。
对于员工的提升和转职，公司应该有具体的计划，通过个人发展计划了解员工的意向是第一步，接着是主管与员工的讨论，讨论员工对发展的设想，了解新的职务需要的能力，并安排培训，帮助员工顺利地实现转职。98年，在我将要离开IBM的时候，收到了公司安排我参加管理培训的通知，因为我已经被选拔为潜在的主管，需要参加这样的必须的培训，这时距我将要被提拔的时间还有一年。案例中的老板就是忠实地使用了公司的个人发展计划，并与员工进行了讨论。虽然这是一个悲剧的结果，但并非个人发展计划的过错，没有准确和及时的沟通是导致悲剧发生的原因。
个人发展计划是对绩效进行评估后的必行的步骤，但是如何对待那些表现糟糕的员工呢？
第五节业绩改进计划
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我离开IBM加入新公司组建新的销售团队时，从自己以前的代理商招来一位销售人员。他是做渠道销售的好手，和我私交很好。
第一个季度下来，他基本与同批加入公司的人表现差不多。但第二个季度时，其它人的业绩开始逐渐增加，但是他的业绩适中不能达到公司最基本的要求。
为了帮助他改进，我与他一起出差，拜访了多个客户，发现他以往的渠道销售经验与现在公司的直接销售的方式格格不入。
我又想了各种办法去帮助他，甚至在内部帮助他寻找适合他的位置，但都没有如愿以偿。
第三个季度结束时，他的业绩还是在部门里垫底。这让我十分焦急，甚至好几天都为此难以入睡，我担心的是，我最终不得不请他离开，可他又是我很好的朋友，这确实让我左右为难。
第四个季度开始了，我约了他在写字楼下面的星巴克咖啡找他谈话。“老刘，这个季度怎么样？”“还行吧。”
“现在手里有多少订单在做？”“大概五六个，总共一百多万吧。”
“这离目标还很远啊，我哪里能帮上你，你就说，这个季度对你非常关键。”“我知道。”
这次谈话后，一个月的时间又过去了，他的只做到了目标的百分之十。我又和他来到咖啡厅。
“我看了这周的报表，还是不太好。为什么？”“刚丢了一个单子。”
“怎么丢了呢？是不是还是关系没有做好？”“差不多吧。”
“这个季度还有两个月，能做到多少？”“能做一半吧。”“太少了。”
“能做到百分之六十吗？”“努力吧。”“怎么做呢？”“我想想。”
“好，咱们再找机会把你手里的机会捋一下。但是如果做不到，怎么办呢？”他开始沉默不语，业绩不好，他的感觉也不好。“你觉得我应该怎么办呢？”“你觉得自己适合做直销吗？其实你以前渠道做的很好啊。”“有这方面的原因。”
“其实，你最近已经很努力了。其实我也为你很着急。如果，你觉得实在做不到，要早想办法。”
“你别担心，我会想办法的。”“什么办法，我能帮忙吗？”
“其实，找我做事的公司很多，以前的公司还希望我回去帮他们呢。”
“好吧，这个季度还有两个月的，如果你觉得需要时间，你可以不用经常来公司，或者将手头的事情放一放，把后路准备好。但是这需要跟人力资源谈一下，需要吗？”“为什么要和他们谈？”
“这需要人力资源的同意，而且我想申请额外的一个月薪水给你。”“先别急，还有两个月呢。”
“正常要提前六十到九十天，最少要三十天。”“好，到时再说吧。”他一口喝掉剩余的咖啡，离开了座位，我望着他的背影走进电梯。一个月后，他签署了PIP。两个月后，他带着额外的一个月的薪水离开了公司。
如何对待业绩不佳员工
在管理销售团队的几年里，工作方面，我最难以接受的事情之一，就是请自己的手下离开。这不完全是员工的问题，因为公司既然通过面试请员工进来，就对他承担了责任。因此请员工离开要非常慎重。同时，也必须对问题员工采取坚定和及时的措施，拖延和懦弱只会使问题越来越严重。
采取措施，帮助员工改进是首选的步骤。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次与他谈话，帮助他分析，试图帮助他找到原因，一起拟定改进计划，甚至多次与他一起出差，帮助他拜访重要客户。很遗憾，两个季度下来，他还是没有达到基本的要求。
每个人各有所长，但难免有人会误入他并不适合的工作。案例中，当我尽量帮助我的员工，他也很努力，但仍然没有结果的时候，我只能判断他确实不适合这样的工作。这时应该勇敢地面对问题，而不是逃避。这样持续下去，公司和部门的业绩受损只是一个方面，对员工也极为不利。员工会渐渐丧失自信，得不到应有的发展机会，不采取措施会再浪费更多的时间。假设，你需要一位能够迅速与客户建立关系的销售人员，手下却有一个爱因斯坦误入歧途，做了销售。爱因斯坦是坐在办公室里从事研究的天才，作为主管，如果你非要挽留继续做销售，这可是对人类发展的罪过。这时的最佳方案就是鼓励员工去寻找自己的发展方向。
业绩改进计划
但是，另外的问题是法律的问题。我在人力资源工作的时候，曾经专门了解过，按照国内的法律，公司不能因为员工业绩不好而开除员工。从保护劳动者的权益来讲，这样的规定也是合理的，而且也保护员工不受恶意的侵犯，这个条款使得公司不能无偿地开除员工，而要对员工的离职进行适当的补偿。这是极为正当和必须的，因为员工的业绩问题绝对不完全是员工个人的问题，公司也一定应该承担责任。业绩改进计划（PerformanceImprovementPlan）就是一个解决这个问题的途径。
业绩改进计划的本意是帮助员工改进的方案，当然也会涉及如果没有改善时，应该采取的措施。PIP中应该包括以下几部分内容。
员工基本信息：这些信息包括员工的姓名、级别、职务、加入公司的时间等等，这些资料是各级管理者所必备的了解的基本情况。
没有达到目标的原因：这里的原因只应该包括员工的主观原因，例如客户、价格、服务、品牌等客观原因不是员工所能控制和改变的，因为员工也不应该为这些因素承担责任。
改进目标（未来六十到九十天）：员工的改进是需要时间的，因此，我们需要给员工一个最后的改进机会。这些目标用应该是具体、清晰、明确和可以衡量的，经过与员工的讨论和商量，并取得员工认可的。
改进计划：针对改进目标，员工应该采取的步骤和措施。这个的计划的主角应该是员工，而不应该是其它的人，即使这个计划需要别人的配合。通常针对每个改进目标应该有多个改进计划。
签字：如果你还在尽力帮助员工改进，可以使用口头的形式来完成PIP。当你判断他确实不适合这份工作的时候，没有改进空间的时候，才需要使用书面的业绩改进计划。这时，这份改进计划需要三方的签署。首先是业绩出现问题的员工，接着是他的直接主管，此外还必须经过人力资源的签字。这样，任何一放都会对此采取更加慎重的态度和方式。
做了那么久的管理工作，我已经遇到很多次这样的情况，我尽量多从员工的立场看待和考虑。因此，让我能够安慰的是，大多数的员工至今与我保持良好的关系。直到现在，有时通通电话，一起吃顿饭或者一起去运动。
第六节绩效评估
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我加入戴尔电脑时，由于公司刚进入中国市场，谋求高速扩张。经过一年的高速增长，业绩已经开始滑坡。公司挑选了新的总经理直接负责公司的销售业务。
重赏之下必有勇夫，公司制订了积极的激励体系。当时公司的激励制度是奖金以基本工资的百分之三十计算，在那个季度，为了鼓励员工超额完成任务，超出部分的奖金以两倍计算。一位销售人员负责一家全国性的银行客户，通过一年多的努力，终于一举拿下一个上亿元的大订单，这是整个亚太地区历史上最大的订单，而她本人这个季度的业绩完成率达到了百分之一千以上。公司上下在共同为她庆祝的同时，也开始为高额的奖金发愁。当按照这样的奖励规则，她这个季度的奖金大约可以买一辆奥迪。公司高层深思熟虑后，还是信守承诺支付了这笔奖金。
即使这个超级订单也没有挽救危局，这个季度仍然是近两年以来最失败的一个季度。
新任的总经理第一个季度没有达到任务，按照戴尔不成文的潜规则，如果第二个季度不完成任务，他就只能去找工作了。这位总经理此时显示出了勇气与力量。
他的前任也曾经面临同样的局面，前任的措施是控制费用，压缩开支，甚至将每个销售人员的手机话费报销标准压缩一半。他顶住压力，不但不去消减销售成本，反而力主重新修订了公司修改了奖励方案以刺激销售团队的积极性，开出了新的奖励计划：大抽奖。
他承诺当季度可以完成销售任务的员工就有机会抽取宝马轿车。公司提供的奖品共有两辆宝马轿车，十几辆帕萨特和赛欧轿车和一些劳力士手表。每个销售人员每超出业绩目标的百分之一就可以换取一张奖券，季度结束时，每个员工就可以凭借手中的奖单抽奖。同时，他也为奖金设定了上限，杜绝了再出现超额奖金。
他公布了这个奖励计划，所有的销售人员深受鼓舞和刺激，开始了疯狂的销售。
事实证明了总经理的智慧和勇气，他反败为胜。在第二个季度里，他大大地超出了任务。全国的两百多名销售人员齐聚公司总部，根据表现，得到应得的奖券，这些奖券被放在奖箱内，宝马、帕萨特、赛欧和劳力士表一件件地被抽中，当场领走。
他不仅仅应得了这个季度的业绩，也应得了员工的信赖，亚太区和全球也为他的魄力所折服。在他的带领下，戴尔在中国已经取得了满意的成绩。
业绩指标（KPI）的计算
案例中的销售人员拿下一个超级订单，大大超出了目标，她的销售额完成率达到百分之一千以上。但是这样计算是否公平呢？就按照这个数字计算她的奖金吗？她真的是靠自己的努力达成这样的成绩吗？这个订单动用了公司非常多的资源，很多工程师，销售主管的帮忙，甚至亚太区的总裁也去帮助她拜访客户。而且她能够做这么好，也是由于她的幸运，毕竟不是每个销售人员都可以遇到这样的订单。如果仅用目标完成率来衡量员工，其它人的贡献、外界因素的影响被忽略了，个人的业绩被夸大了。同样，目标完成率低的员工也存在客户和外界的原因，仅仅用目标完成率衡量他的业绩似乎也不大公平。
业绩指标通常被称作KPI（KeyPerformanceIndicators），KPI得分表明了这个员工的表现。
在正常的情况下，员工的表现的分别如上图中实线。图中的横轴表示员工的完成任务的情况，表现一般的员工占据大多数，特别优秀或者特别不好的员工占少数。像案例中的那个一举拿下超级订单的情况就非常少见。考虑到上述的外界因素，我们希望这个分布应该像图中的虚线一样，特别优秀的员工和特别不佳的员工的比例再少一些。在实际的绩效考核中，怎样达到这样的目的呢？
在绩效考核时，计算员工的KPI的得分不应该完全采用目标完成比例，而应使用下面的公式：
Y=3X/(2X+1)
Y：KPI得分系数X：指标完成率
使用这样的计算公式，员工KPI得分的就如下图所示。那位销售额完成率达到业绩1000%的销售人员的KPI的得分只142.86%。反之，对于一位指标完成率只有50%的员工，他的KPI得分是75%。这样的计算公式也使得公司难以产生超级英雄，更强调了集体的力量。
为了防止放弃某些指标而达到其它指标的情形发生，还需要对KPI得分做额外的限制。例如一位销售人员为了达到销售额，并降低销售费用，牺牲利润指标，拼命压低价格获取订单，经过计算，他的KPI得分也许还可以接受。在绩效考核的之前，就应该避免这样的情况发生。通常的解决方法是，任何一项指标的完成率低于60%的时候，总得分打五折；任何两项指标的完成率低于60%，总得分打三折；任何指标的完成率低于60%,总得分为零。
据此计算KPI的得分，解决了绩效考核的平衡的问题，同时又带来了另外一个问题：如果使用KPI得分计算奖金，表现优异的销售人员的奖金受到了损失，表现一般的销售人员的奖金好像被拉高了。对于销售奖金，需要另外的计算方法。
第七节奖励方案
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在帮助一家国内的汽车公司做咨询的时候，与一位销售人员成了朋友，渐渐地聊起了一些汽车销售的内幕。我们是在酒吧里从他的收入谈起的。
“你请客？我来吧。”已经在酒吧里坐了很久，我们要结账离开了，我抢着买单。“我来，我来，总是你买，我马上就发工资了。”“是吗？不是刚发过吗？你们每月发两次工资吗？”“你不知道吧，汽车销售都有自己的门路。”“哦？什么方法？”
“有的时候，客户来我们的专卖店买车，如果没有选择我们的品牌，我会将他介绍给其它的专卖店。”
“介绍一辆有多少收入呢？”
“大约一千元吧，比我们的提成还要多。”“确实不少，你们真是精明。”“其实还有其它的方法呢。”“比如呢？”
他四周看了看，说道：“你知道的，汽车保险的利润是很高的，所以有时我会将客户送到保险公司投保。”
“这样对你有什么好处呢？”
“就可以从保险代理人那里拿到提成了吗。”“什么时候开始的呀？”“以前汽车好卖，提成很高，但是今年四月，车市突然转淡，一个月只能卖出四五辆车，收入剧减，只好这样多赚些了。我刚买了房子，每个月要付好几千的分期付款呢，不然怎么办呢？”
“这样对公司不是很不好吗？现在经销商已经将自己的利润都贴进去了，就靠这些保险、汽车配件赚钱了。”
“我也不想这样做啊，但是谁能受得了收入减半呢？我的房子总不能被银行收回去吧。”
提成是常用的奖励方式，是指奖金与销售额或者销售毛利挂钩的方法。例如，一家汽车公司可以规定：每销售一台汽车，可以得到三百元的奖金；或者一家电脑公司规定每个销售人员可以将每个月的销售毛利的百分之十作为其奖金。
提成是对销售人员激励最强的一种手段，尤其用于特别依赖销售人员销售能力的场合。例如，小公司刚开始创业的时候，公司没有品牌和其它的资源，销售主要依赖销售人员，这时提成就是很好的奖励方案。
案例中，市场环境剧烈变化，如果按照老的激励机制，必然导致销售人员收入下降，导致销售人员的流失，甚至他们不得不从其它的地方获取收入。
提成基于当前的销售情况，使得销售人员注意力集中在眼前的利益之上，忽略了长期的发展。依赖提成的奖励方案，员工有点像公司的雇佣军，他们达到目标，拿走奖金。这样的奖励机制很难维持一个长期的志同道合的团队。提成另外的问题是仅仅考虑了比较单一的指标，无论是销售额还是销售毛利润，其它的指标，例如应收账款、销售费用、客户满意度、客户流失率等指标是难以计算。因此提成是一种只忽略长期发展只顾短期利益，并且并不均衡的奖励体系。对此，可以对提成依据绩效考核的结果进行一定的调整，使得销售团队不得不均衡地考虑其它的重要指标。
提成＝提成比例XKPI得分X销售额（毛利润）
提成的致命问题仍然存在，即没有办法使得员工考虑长期的发展，因此提成通常是奖励机制的一个辅助手段。正确的的激励方法是：基于薪水的奖励方案为主并辅以提成。这种方案的核心是奖薪比。奖薪比的意思是，当销售人员百分百完成任务时，得到奖金与基本薪水的比例。例如，一位销售人员的月薪是5000千元，公司规定的奖薪比是百分之三十，这个月度，他刚好完成百分百的任务，他可以得到额外的1500元奖金。随着公司的策略的不同，奖薪比是变化的，当公司希望采取积极的市场策略时，奖薪比可以定地高一些，反之可以调整地一些。
这样还不够，超出业绩目标的销售人员得到的奖金比例并没有提高，而没有达到业绩目标的销售人员的奖金比例没有降低。为了鼓励业绩优秀并促使业绩较差的销售人员迅速提高，奖金的计算公式是：
奖金＝月薪X奖薪比X奖励系数XKPI得分平方
在不同销售策略下，公司需要不同程度的激励方案，因此上述的关于提成和奖金的计算公司只是通常的做法，没有反映市场的竞争程度和公司期望，奖励系数就是衡量这两个方面的系数。奖励系数的设定可以按照下面的表格中的原则设置。
要想获得更高的收入，销售人员一方面要努力完成当前的任务，另一方面也要努力提高自己的基础薪水，而提高基本薪水则需要不断地发展自己的职业生涯。这样的奖励体系才使得员工更关心自己的发展而非单纯的收入。
例如，前面那位月薪5000元的销售人员，公司的奖薪比是30%，KPI得分是120%，那么这个月可以得到2160元的奖金。除了奖金和提成，公司还应该采取更加灵活的奖励方案，前一个案例中的大抽奖的方法就是对奖励制度有效的补充。
第八节平衡计分卡
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传统的绩效管理的缺陷
我们在前面主要谈到的是利用职业生涯规划，个人发展计划、业绩改进计划，将个人的目标与企业的目标结合在一起，帮助员工将工作转变为自己的事业。
传统的绩效管理被使用了千百年，是成功的对员工进行评估的工具，这样的方法渐渐是出现了问题。
在传统的绩效管理中，只有战略目标被包含了，其它的因素居然被完全忽略了。传统的绩效考核指标只有财务的目标，像销售额、毛利润、应收账款、费用等等，这些指标告诉销售团队应该做什么了，但是他们还是不知道应该如何去做，他们也不知道应该具备什么样的能力？如何获得这些能力。在第一章里谈到，领导者的四个角色是，组织者（选拔、培养和保留优秀的人才），领航者：（制订战略目标），管理者（建立制度和优化流程），和执行者（处理外部因素）。这样，传统的绩效管理只考核公司的战略指标，而完全忽略了人员指标、流程指标和外部因素的指标。因此在老的绩效管理属于人力资源的范畴，即根据员工达成目标的程度对员工表现进行评估。
推动执行的工具
1992年，罗伯特卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫?诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，这就是平衡计分卡。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡计分卡系统。平衡计分卡的四类指标分别是：
绩效考核首先来自于公司的战略，公司的战略成为每个部门的目标，部门的目标分解到个人目标，这些目标是对员工进行评估和考核的基准。这些由公司战略衍生出的指标往往体现在财务收入上，这些指标也通常由公司的财务提供，因此称为为财务指标。财务指标可以明确地告诉销售人员应该做什么，但是没有告诉员工应该怎么做。
提升业绩来自工作过程的改进，因此绩效考核应该延伸到日常工作中去。从销售过程中产生的指标称为过程性的指标，过程性指标告诉员工应该如何改进。团队的主管和成员应该经常检查实际情况与目标之间的差距，并分析、讨论并进行改进使目标实现。过程性指标可以激励员工创造性地思考和改进，过程性的指标可以不断吸收个人的发明创造，将个人智慧总结和归纳为组织的流程。其实，每个员工都希望将工作做好，只要按照过程性指标去做就行了。
欲达成指标，还依赖于销售团队成员的能力。例如，我们希望销售人员更多的拜访客户的决策者，因此考核决策者接触次数（过程性指标），但是销售人员没有掌握拜访客户高层的技巧，可能导致销售人员不能约访到客户，也可能导致达不到拜访的目标。因此，绩效考核必须与提升员工能力同时进行。这些反映销售能力的指标称为能力指标。
外界因素虽然不可我们直接可以控制，但可以通过改善自己的战略、人员能力和工作方法（流程）来影响。例如老客户的数量，客户满意度，品牌认知度等等，这些构成了绩效管理的第四类指标，客户和市场指标。
除了提出了四大类指标外，平衡计分卡还谈到了平衡的概念，这体现在五个方面：
财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。
领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
在下面的章节里，我们分别从战略目标、客户市场、流程和员工发展四个方面来探讨销售团队的绩效管理。
第一节战略管理框架
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几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船。一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。
风雨过后的早晨，天刚刚放亮。啄木鸟第一个从睡梦中醒了，哈，这么大一块木头，已经一天没有进食了，展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来。渐渐地，一个个小洞出现在船身。天色放亮，诺亚突然听见船上有“咚咚咚”的声音，怎么回事儿？诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有味地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，始终够不到一根毫毛。
其他的动物却在袖手旁观，老虎、狮子呆呆地看着诺亚，没有任何行动。鸵鸟和大象东张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆着翅膀，打算逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚抓住啄木鸟，但却看着这个情景，乐得东倒西歪。
如果将企业比做这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样继续运营下去会有什么结果呢？
结果一定是凶多吉少。老板冲在一线，员工却无所事事。遇到问题和困难时，员工不仅不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择默然旁观，甚至有人幸灾乐祸，将公司遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这艘船，各奔前程了。
真正成功的公司的员工一定不会这样。201*年起，我开始为联想公司提供销售管理咨询和培训服务，我开始明白联想能够成功的秘密。一年以来，我接触了上至联想公司的最高领导，下至近千名的普通员工，乃至公司的保安，几乎每个员工都展现了联想公司的价值观。这样的事例有很多：
我与联想的一位总经理和他的下属开会至晚上九点多，暴雨突临。这位总经理坚持开车将自己的每位下属都送到家门，自己才驱车回家，时间已经近十一点了；
联想规定嘉宾必须有自己员工的陪同，才可以在公司内部走动，我在联想开会时，数次独自去洗手间或者倒咖啡，次次都被联想的保安抓获，无一例外，直到我放弃这个指望，每次都请求联想的员工带我去；
我约好与联想开会，来到会议室，发现会议没有结束，就坐在会议室里等待，一位很年轻的秘书走过来告诉我，这个会议是内部会议，你不是联想员工，是否请你晚些进来。
不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点：志同道合的团队。怎么做到这一点呢？以那只幸灾乐祸的猴子为例，怎么能够帮助他建立起自己的工作态度呢？他身体灵活，行动敏捷，应该是赶走破坏者啄木鸟的理想人选，有什么方法让他去完成眼前又重要又紧急的工作：抓住啄木鸟？
压力
第一种方法很简单，威胁和压力。首先警告猴子，如果你不来抓住啄木鸟，这艘船就要沉了，大家都活不了。万一此招不灵，就威胁猴子，如果你不来帮我抓啄木鸟，我先把你抓住，扔进大海。在销售部门，主管有时也采用类似的方法，如果你再不能完成任务，我就请你走人。指令往往是给予员工压力的方法，当指令被完成以后，压力就得到释放，因此压力在短期有效。这样为了保持压力，主管就需要不断思考新的指令，并检查员工执行的结果。如果带领团队仅仅依赖压力，员工服从于主管的指令，指令妨碍员工主动积极的思考，抑制他们的创造性。
压力是暂时的，很快会见效，但对员工起作用的时间比较短。压力稍释，员工往往恢复到以前的工作状况。
激励
第二种方法是激励。告诉他，只要你帮我抓住啄木鸟，我就送给你一个香蕉，如果猴子不为所动，就再加一个苹果，直到打动他为止。在销售团队中，我们为每个销售人员设置销售目标，达到目标销售人员就可以得到提成或者奖金。设定目标是激励的基础，我们为销售人员设定每个季度或者年度的目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且在这段时间内，他们将会保持积极的心态。因此，激励往往在中期有效。从为员工设置目标到达成目标的过程中，与压力相比，激励见效的时间要长一些。
理想和信念
第三种方法是理想和信念。告诉猴子，虽然现在我们缺衣少食，但是只要在航行几天就会到达新大陆，新大陆上有一座花果山，上面有瀑布和河流，河流两岸有鲜花和树木，树木上结满各种各样、闻所未闻的水果，山上有很多猴子，生活地很快乐。只要我们一起努力航行达到新大陆，就可以从此过上幸福的生活。猴子如果接受了这个理念，啄木鸟就成为实现理想的绊脚石，他不仅会立即动手赶走啄木鸟，每天一早起来就划浆拉帆，希望尽快到达那块大陆。员工工作不仅仅是为了收入，他们也在思考自己的价值，以及自己的价值有没有在公司获得体现，当自己的理念与价值观与企业一致的时候，工作转变为员工的事业，他们不仅仅在工作，而是在发展自己毕生追求的事业。
与压力和激励相比，理想和信念持续的时间要长得多。维持共同理想和信念的人们组合在一起，成为一个志同道合的团队，这样的团队是取得任何伟大成绩的基础。
优秀的领航者不会依赖单一的方法来保持员工的积极的心态，压力、激励和理想和信念是相辅相成的。仅仅依赖压力，主管像一个监工，只有不停地监督员工，给予惩罚才能让员工继续工作。如果仅依赖激励，我们不能了解员工工作的过程，当目标没有达到的时候，已经失去改进的时机。员工生活在现实生活中，需要得到更多收入和奖金，仅仅得到一个描绘出来伟大的未来是远远不够的，他们不能生活在理想和信念之中。仅强调短期的计划，将会是一个命令与服从的团队，丧失获利与创造力；仅有理想，团队将缺严明的纪律。
战略管理框架
帮助员工树立理想和信念的方法是树立公司的愿景、使命和价值观。愿景是公司未来发展的境界，员工发挥想象力，设想自己未来的位置。使命是公司的业务范围，也就是在什么样领域发展自己的愿景。价值观由使命衍生出来的经营理念，价值观通常包含如何对待客户、员工、股东、社会的行为准则。
激励员工依靠的是目标，愿景、使命和价值观是相对稳定的，企业的战略目标则是与时俱进的。战略目标有明确的时限性，并且更加清晰和具体。仅有策略是不够的，还需要建立起衡量策略的指标，比如要提高市场份额，就要看市场占有率；要员工满意，要看员工满意度调查的结果；这些指标可以说是公司经营结果的必要体现，也是产生一切目标的基础，因此没有公司的战略衡量指标，就谈不上进行绩效考核和考核。
策略是完成目标的方法，战略目标以上是公司层面的，策略主要存在部门层面，公司战略目标被分解到部门后，部门的目标和达到目标的方法。在营销部门，比较常用的营销策略和方法是围绕产品、价格、区域（渠道）和促销来四个要素来达到销售目标。其后又产生了产品生命周期、市场定位和细分理论。目标营销理论正在渐渐地向客户延伸，最终达到客户与厂家之间的平衡点。
实施计划通常落实到团队中每个成员，并被细分到更短的周期，通常是每周。由于与员工的奖励相关，因此目标也通常是清晰、具体和量化的。以前销售目标通常比较简单，但现在销售目标越来越精细化，还包含含毛利润、重点产品和区域销售收入、应收账款、销售费用等多个指标。制订销售目标的周期也越来越短，现在的销售目标往往包含年度目标、季度目标、月度目标甚至每周的目标。
从公司的愿景、使命、价值观、战略目标、策略和实施计划就构成了战略管理的框架。通常用下图可以形象的表示出来。
愿景、使命、价值观、战略目标和行动计划应该保持一致性。首先，它们应该承前启后，不应该相互矛盾。例如公司的价值观中提出给员工创造发展空间，战略目标就应该在员工满意度方面进行体现，同时公司应该制订具体的员工发展的计划。其次，部门和个人的目标和计划应该来自于公司的整体战略，公司的战略应该成为部门计划的指针。公司应该按照下面的步骤帮助员工树立共同的理想和目标。
描绘企业愿景
每个人都有自己的理想，这是加入企业前的经历和环境所造成的，例如：家庭的影响、教育环境、书籍和影视作品、朋友等，因此企业不能去代替员工设定目标，只能成为帮助员工自我实现的舞台。
但是这个舞台是否真的是员工希望的呢？这是一个双向选择的过程。员工应聘工作的时候，员工就是在判断这个公司是否是自己发展的舞台。企业要做的就是描绘出公司的愿景，愿景是一个公司的奋斗的最终目标，它是公司一切战略和目标的基础。例如，戴尔计算机公司的愿景是：在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。确定了这样的愿景以后，就可以阐述公司的使命了。
树立公司使命
企业的愿景还是过于笼统，为了具有更强的操作性，企业使命就是对愿景的细化。使命是企业为了达到愿景对客户、员工、股东和社会等方面的承诺。华为公司的使命宣言中的社会责任中写到：
华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
华为的员工在国外打开铺盖卷，睡在电信机房的时候，决不仅仅是为了自己的工作表现，他们一定想到他们的产品代表了国家，员工从使命中就寻找到了行为的依据。
培养员工价值观
价值观是企业每个员工所信奉的行为准则，是使命的具体的延伸。与使命相比，价值观更加具体和详细。价值观往往篇幅较长，很多公司都将价值观做成小册子，发给每个员工。联想公司的价值观（摘自联想网站）分为核心理念、企业精神、做人风格、企业道德、做事风格五个部分，下面是做人风格中的被称作“五多三少”的部分：
多考虑别人的感受，少一点不分场合的训人多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑
联想的每个员工加入公司的时候，都要经过一周左右的强化的“入模子”培训，公司的价值观在这个时候就深入人心，最终形成公司的企业文化。
帮助员工树立了长期的目标，有了志同道合的团队，接着就是该如何实现这些目标了，这就是营销策略的部分。
战略衡量指标
公司的战略目标来自于公司的愿景、使命和价值观，也是衡量公司愿景、使命和价值观的体系。例如，一家公司的使命是为自己的顾客创造价值，就至少要衡量客户满意度、市场份额这两个指标，如果这两个指标提高了，证明公司在为顾客创造价值方面得到进展，反之，如果这两个指标同时下降，意味着客户感到不象以前那么满意并开始流失了，证明在为顾客创造价值方面遭受挫折。只有定期地衡量这些指标，并不断的改进它们，企业的核心战略才可以得到落实。通常企业的关键绩效指标包含：
客户满意度员工保持度员工满意度销售收入增长利润边际（毛利）净运营边际技术投资品牌认知率市场份额
公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率
专利和新产品开发
这些指标分别来自平衡计分卡的四个方面。现在这些指标还停留在公司层面，在营销领域应该采取什么样的策略来达到这些目标呢？
第二节经典的营销策略与考核指标
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上个世纪二十年代，亨利福特造出了汽车，他的梦想是让每个美国的家庭都拥有一辆轿车，如何实现呢？
研制出了汽车并不等于可以让每个美国家庭都买汽车。福特发现第一个问题就是产品，当时汽车刚刚在实验室里研究开发出来，故障和安全隐患不少，消费者不敢买。福特先生下了不少功夫，质量过硬了。汽车能给消费者带来这么多好处，消费者该买了吧？订单没有滚滚而来，原因是价格太高了。普通的美国家庭辛苦工作一年，只能买到汽车的一对轮胎。必须大量生产，产品的成本才可以降下来。福特设计了流水线，大规模生产轿车，降低成本的同时保证了质量。每辆汽车的价格只有几百美元，又给消费者带来这么大的好处，消费者这次总该买了吧？
消费者还是不买，道理也很简单。福特的工厂在底特律，美国的西海岸。美国这么大，大家总不能从几千公里外，乘着火车来到底特律来买吧？这也太不方便了。于是福特开始招募代理商，在每个城市建设专卖店，将汽车运输到客户所在的每个城市，摆在漂亮的专卖店展台上。服务到家了，顾客总该买了吧？
顾客依然不买，原因是客户并不知道这些。顾客对汽车的印象还停留在价格昂贵、经常故障的印象中，不知道汽车的质量已经这么好，也不知道价格这么便宜，甚至不知道专卖店在哪里。怎么办？促销和宣传吧。福特开始在报纸上做广告，赞助汽车拉力赛，让每个潜在顾客知道这些。而且，在促销中，汽车被宣传成了一种新的生活方式。福特汽车成为顾客追逐的梦想，订单源源不断地拥向福特汽车。
二十年代，还没有提出广为采用的经典的4P营销理论，福特其实是这个理论的实践者。4P出现在上世纪五十年代，分别指的是产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）四个方面的策略。
4P指的是在市场营销中，公司首先应该具备产品要素，包括产品的种类、规格、包装等等；然后制订有竞争力的价格策略，包括报价、折扣、付款条件、分期付款等等；接着建立销售渠道，渠道解决通过产品运输、仓储完成产品销售的覆盖；最后，厂家通过促销使得潜在顾客了解产品的价值，主要的手段有广告、市场活动、直接销售等方法。假如一家新成立的饮料公司希望能够在几年内成为国内领先的饮料产品供应商，怎样开始营销呢？
很明显，营销的第一个要素是产品。为了满足客户在不同场合饮用的要求，需要有不同的包装方式，包括瓶装、易拉罐、盒装等；为了让顾客在货柜上一眼就能区分出自己的产品，还要设计出能够吸引客户的眼球的产品包装。
接着就是定价，一方面要考虑自己的成本，另一方面要考虑客户能够接受的价格，还要考虑竞争对手的定价。除了拟订出建议的零售价格外，还有对代理商的价格，代理商又有不同的类型，有居民楼里的微型的夫妻老婆店，也有超级的大型连锁超市，根据采购量、区域等因素的不同，又要建立不同的价格体系。
有了好的产品和有竞争力的价格，就要发展方便顾客采购的渠道，因为顾客是不可能为了饮料，亲自来工厂采购的。首先发展区域总经销商，接着总经销的网络，将产品销售到各地的代理商、商场、超市，最终将产品扩展到每个终端。与之配套的还包括运输和仓储的物流体系。
卖得好不好，最终还要由消费者说了算，营销的第四个要素就是促销。通过电视、报纸、互联网、广播、城市广告牌可以覆盖众多消费者；还可以参加各种展览和活动，使得自己的宣传更有针对性；另外还要组建销售团队，帮助终端销售自己的产品，并承担收款的任务。
自从4P理论产生以后，由于良好的可操作性，到现在已经成为制定营销策略的理论依据，并形成了一整套的方法论。
产品生命周期
到了六十年代，新的营销理论产生了，这就是产品生命周期。
八十年代末，那时中国通信市场刚开始发展，家庭纷纷开始安装电话，通信设备市场正在迅速增长，由于国内的公司没有掌握核心的交换和传输技术，中国的通信市场完全被爱立信、朗讯、摩托罗拉、西门子、阿尔卡特这样的世界级的通信巨头所垄断。国内传统的通信公司由于技术落后和管理体制，纷纷与这些跨国公司合作，采用国外的品牌、技术和元件生产电信设备。90年代初，中国的通信市场已经被这些七国八制的通信系统所占领。
无论从技术实力、生产规模、资金、人才和产品品牌，国内公司都远远不是这些跨国公司的对手。这个时候，几位中年人带来到深圳，所带的只有信念和勇气，开始了一场伟大的挑战，任正非和侯为贵就是他们中的代表。这是一场实力不对等的挑战，几位赤手空拳的中国人，对手是纵横全球的跨国通信公司，他们就是以中兴公司和华为公司的创始人侯为贵和任正非等人。面对这些国际巨头，他们选择了最不起眼的价值低廉的采用落后的模拟空分技术的用户交换机，从代理开始，逐渐在全国建立销售网络，到了92年，全国涌现了仅百家这样的小型的用户交换机的生产和制造公司。但是很快，这种廉价的采用落后技术的产品由于无法扩充，越来越多的客户开始选择大型的数字时分的交换机，市场开始萎缩。大多数公司没有意识到这个危机，只有两三家公司独立的开发自己的产品。华为和中兴公司成为最终的胜利者，从数百家公司中脱颖而出，成为现在国内通信产品的领导者。
4P以后，人们发现，产品是有生命周期的，企业要获得发展，就必须不断地发展和管理自己的产品线。产品研发出来后，第一个阶段是导入期，公司开始寻找市场切入点，树立成功客户，这个阶段通常是个漫长的摸索的阶段；第二个阶段是增长期，潜在客户开始接受这个产品，销售额迅速增加，公司开始扩大生产和销售，生产成本开始降低，同时竞争对手看到有利可图，也迅速加入。第三个阶段是成熟期，市场已经了解和接受这个产品，销售稳定。第四个阶段是衰老期，采用新技术的新产品更好的满足客户需求，开始替代这个产品，销售开始下滑。华为和中兴及时发现，发现采用空分技术的交换机的市场开始进入衰落期，如果公司依赖这个产品，公司就谈不上发展，于是开始了另一轮的新产品的发展周期。
市场定位
在以前的4P营销理论中，强调的是有高品质的产品、有竞争力的价格，方面的渠道和强有力的促销。但是在实践中，相反的例子出现了。
不是高品质的产品一定卖得好，普通产品的销量肯定大于更加品质卓越的产品，比如，普通汽车的销售量肯定大于豪华汽车，而一些生产高品质的产品反而失去了市场。
价格也不是越便宜越好。对于开着宝马车的人，他们不会开着一辆十分之一价格的千里马轿车。
渠道也不是越方便越好。例如，你去北京和上海的宜家买家具的时候，消费者要自己去宜家的仓库去提货，不但不提供运输服务，安装还要收费，消费者还是趋之若鹜。
很多时候，也不是广告宣传力度越强，销售就越好。以前在电视台轰炸消费者的那几个品牌不是消失了吗？
不同的客户对产品、价格、渠道和促销的组合有不同的要求，并且类似的顾客对这些要求很接近，这样在设计产品的时候，就瞄准和这些顾客需求一致的组合，这就是定位。中国移动针对学生市场推出的动感地带，针对年轻人收入不高，喜欢以短信沟通的客户。市场细分（Segmentation）才可以找到需求类似的客户，是定位的基础。
销售目标
4P、产品生命周期、产品定位不仅是一种易于操作的营销方法论，而且成为了已经成为制订公司的销售目标的基础。根据这些理论，销售团队需要承担的指标包括：
销售额：销售额是几乎每个公司考核销售人员的重要指标，反映了贯穿产品、价格、渠道和促销四个要素。
重点产品（客户）销售额：有的时候，完全考核销售额有的时候是不全面的。例如假定可口可乐公司推出了新的矿泉水，虽然矿泉水的销量占销售额的比例不高，但却是公司增长的关键，这时，公司就应该单独考核矿泉水的销售情况。
销售费用：对于不少公司，销售和市场费用占公司营业收入相当客观的收入，这样少花钱与多办事同样重要。
应收账款：销售出了产品却没有收回货款，这可能比卖不出产品还要可怕。产品问题、服务问题都肯产生应收账款、产生原因非常复杂。公司应该促使销售人员与相关部门一起解决问题。
第三节客户导向的营销策略和考核指标
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201*年．康柏电脑公司风头正健，市场份额已经成为全球市场第一，媒体评论毫不吝惜地将赞誉之词。没想到一个大学里的小伙子竟然从宿舍起家，短短几年便终结了康柏公司命运。他凭什么？
这个年轻的正在读大学二年级的小伙子非常喜欢电脑，自己装了台电脑，用起来居然不错。于是老师和同学也付钱请他帮助组装电脑。
他的理念与市场上的电脑公司不同，首先他是帮助客户定制，他发现每个客户对电脑的需求都不一样，市场上千篇一律的电脑配置根本不能满足客户的要求。因此客户需要什么，他就装配什么。
他也不需要库存。由于电脑是为每个客户定制的，因此顾客接可以等待三五天，等他装完电脑并进行测试。因此他不需要库存，这给他的带来的好处是不需要占用太多的资金，降低了风险。
由于要了解每个不同客户的不同要求，他与顾客直接建立关系，不通过代理商销售。由于不需要向代理商提供折扣，价格也因此具有很强的竞争力。
最后，他认识到好的生意必须建立在满意的客户群的基础上，因此他提供直接的、专业的服务。客户使用电脑有任何问题，都可以直接打电话给他，他在几个小时内就可以上门解决。电脑公司提供的服务是：如果电脑出了故障，客户要拆下电脑，送到厂家去维修。
他的顾客非常满意他的产品、服务和做生意的方式，因此他的客户越来越多。第一年下来，收入还真不错，他觉得这是一个不错的生意。为什么不开一家公司呢？也许可以击败IBM和康柏那样的公司。他向父母提出退学开电脑公司的念头。
父母却担心他的决定：居然想击败IBM和康柏这些世界领先的计算机公司，这孩子的头脑一定有问题，赶紧开个家庭会议。会议中，谁也没有说服对方，双方妥协了，父母同意他休学一年开电脑公司，但如果经营不好，第二年则要继续读书。
二十年过去了，他没有像他父母预期的一样回到学校继续读书。他的公司已经成为一家营业额达到四百多亿美元，成为全美最大的五十家公司之一，这是有史以来唯一的一家，白手起家，用了不到二十年的时间进入美国前五十大公司的行列。
而他的竞争对手，几年前还是全球个人电脑市场第一的康柏公司，在他的竞争下，已经黯然被惠普公司并购。
这个当年的小伙子的名字就是戴尔，以他本人命名的戴尔公司已经成为全球最大的电脑公司。戴尔取得是成功已经成为MBA中的经典的案例，用来说明新的营销模式。在新的营销模式下，营销策略已经从4P发展地更加贴近客户了，因此这个模式也被称作客户导向的营销模式。企业的竞争无非在两个方面：第一方面是不断地满足客户的需求，为客户创造价值；另一方面，不断提高效率，降低成本。客户导向的模式就是在这两个方面对传统营销策略的延伸。
在绩效管理方面，客户导向的营销模式衍生出很多新的考核指标。
定制化和利润导向
201*年春天，我去长沙出差，去当地的一家很高级的发廊剪发。美发助理一边帮我洗头，一边与我聊天。
“先生您用哪种洗发水啊？”“有哪些种呢？”
“有普通的飘柔，还有专业的洗发水。”“有什么不同啊？”
“专业的当然好了，当然也要贵一些。”“我用飘柔就很好了。”
女孩子看没有销售出，就将话题转开，去聊一些其它的话题。过了一会儿，她又问我：“先生，马上就要剪发了，您有熟悉的师傅吗？”“没有，你帮我推荐一位，好吗？”
“我们的美容师有三种，普通的、高级的和特级的。普通的三十元，高级的五十元，特级的八十元。您选哪位？”“我选普通的就好了。”
“你知道我们的特级美容师是谁吗？”
“对不起，我第一次来长沙，这里的人我一个都不认识。”“是吗？您听说过我们湖南一位特别有名的主持人吗？”“李湘吗？她不会是你们的特级美容师吧。”
“当然不是，但我们的特级师傅是李湘的御用理发师。李湘经常到我们这里剪发，如果你请他剪，说不得还能遇到李湘呢。”“你们的师傅这么厉害？”“那当然。”
“好，那我就找他剪吧。”
价格并不完全取决于产品的价值，还取决于客户的需求，而每个客户的需求各不相同，但是每个厂家的产品却差不多，客户只好去比较价格。现在，越来越多的公司意识到这一点，开始根据客户需求定制产品。定制化使得价格根本没有可比性，就像我被剪的头发，有人说，哎，你剪贵了，怎么花了八十元呢？我会说，那是李湘的御用发师，值。其实消费者关心的不是价格本身，而是价格的比较。例如一位消费者花了三十万买了一辆汽车，一个月后，汽车降价了，他会觉得很郁闷；相反如果汽车的价格上涨了，他就会觉得很开心。如果，我们使得价格不可比，那么消费者就去关心自己真正的需求了。
定制化使得销售团队以考核销售额为主转向以考核毛利润为主。不仅如此，现在越来越多的公司可以在销售管理系统中向销售人员提供计算毛利润的工具，使得销售人员知道有什么选项提供给客户，并可以得到多少的利润。
库存管理
在新的市场环境中，销售团队开始为库存负责了。库存的危害主要来自两个方面，库存的产品往往是无利可图的，甚至降价促销，损害了宝贵的利润空间。库存占用资金，提高财务成本，增加了公司的风险。
库存通常分成三类：经销商库存，成品库存和零备件库存。我们的一家客户经销美容美发产品，公司通常要保存一个半月的库存产品。迫于压力，公司开始将订货权下放到每个分公司的总经理，每个总经理为了降低库存，开始让每个销售主管上报每周的销售预计，预计的准确度会直接影响他们的收入，主管们也不敢怠慢，要求每个销售人员提供预计。销售人员则开始与他们的客户商量进货的计划，现在他们的库存已经被压缩了一半。
戴尔公司通过定制化生产，已经将经销商和成品库存降到零，现在开始大力压缩零备件库存。每周，销售管理部门都会产生销售预计，用于采购部门去订购，现在戴尔中国公司每周的预计准确度可以控制在千分之一左右。利用库存的优势，戴尔中国公司的资金周转率是负六天，而其竞争对手都维持在数十天。戴尔因此成为了一台财务机器，大量的资金被节约出来用于投资获利，而其竞争对手则要投巨资用于运营。
因此，经销商库存，成品库存、零备件库存和销售预计也应该成为公司的考核指标。
交叉销售
最近我买了一辆新车，替换我的开了五年的旧车，经过比较和选择和讨价还价，我与汽车专卖店确定了新车。
“除了车外，您还需要什么额外的配置呢？我可以帮您都选好，这样您就可以直接将车就开走了。”
“都应该装些什么呢？”
“保险是必须的，我已经帮您计算到价格里了。此外还有倒车雷达，我建议您一定要装的。封釉也要做，对车很好。您是否要贴膜呢？”
“我不太喜欢哪种很黑的膜，先不用了吧。还有其它的配件吗？”“您经常在车上打电话吗？”“对呀。”
“那我建议您在装上车载电话，大概还需要增加四千多元，是西门子的原装产品。”“好吧。”
“车上还需要一些小的配件，像脚垫、车牌，我们这里有一个小超市，我再配您去看一下吧。”销售代表带我来到超市，里面真是什么产品都有，甚至矿泉水、食品、服装和音乐光碟都有。“都是卖给公家买车的人的。”销售代表向我解释。我不久后去上海，帮助上海永达集团做绩效管理方法的咨询和培训，永达集团是国内最大的汽车销售和服务集团之一。
“现在4S店销售汽车的利润越来越薄，我们已经开始将自己的利润贴给客户了。你知道吗？你买的保险、车载电话和那些配件的利润比卖车都多，他们做得很精明呢。”当提到我的买车经历时，一位4S店的老总告诉我。
交叉销售是指在鼓励已经成交的顾客采购更多的附件产品，这些产品包括各种零备件、辅助性产品、运输服务、技术支持。例如案例中买汽车时，很可能需要买的保险、倒车雷达和车载电话。
交叉销售往往金额较少但利润丰厚，只有将交叉销售作为考核指标，销售人员才会努力销售。在汽车行业，由于经销商越来越多的将自己的利润贴给客户，交叉销售汽车保险、封釉、倒车雷达、贴膜的利润已经远远超过了销售一辆汽车。
我们的一家生产食品的客户，他们通过经销商向全国各地的超市销售产品。他们使用火车、汽车向各个省的经销商运输。每年的销售费用是一千两百多万，但是运输的费用居然是大约六百万。我们建议他们将运费作为考核指标，并向经销商提供多种到达日期和收费的选择，请经销商合理安排安全库存，运费很快就大大降低了。
宜家家居公司将上门安装服务作为做一种可选的服务进行销售，每次的上门安装收费数百元。我们重新装修的，请他们将家具拆开，移到另一个房间，他们又得到了近千元的收入，这也交叉销售的例子。
接着销售人员就开始向我交叉销售了，看到我急于拿到电脑，向我提供了更快的选择，当然是要加钱的，然后是售后服务。如果他按照6999元销售标准的配置的产品，这个订单只有两百元的利润，现在我他在电脑那边已经拿到了三千元以上的利润。
大家经常可以在报纸上看到戴尔的电脑广告，价格非常诱人。当你看中一台报纸上报价4999元的电脑，你基本上很难用这个价格买到。戴尔的销售代表会在电话里提供很多选择，从内存、硬盘操作系统，从运输到服务，消费者有各种各样的选择。最后，你会买一台与报纸上完全不同的电脑。如果你坚持要买报纸上那台，销售代表会告诉你，对不起，那个配置只限售十台，已经卖完了，不信你可以看广告上最下面的某一排的小字。
除非同一个订单，戴尔几乎没有卖出同样的一台电脑。戴尔不仅交叉销售配件，甚至将通常厂家需要付出高额成本的运输和服务作为做产品卖了出去，戴尔的服务部门是利润最高的部门。
交叉销售作为销售团队的考核指标，可以大大压缩公司在运输和服务方面的成本，又可以向客户提供多种多样的服务。第四节攻守模型
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98年8月，戴尔公司正式进军中国市场,在这以前，在中国的PC市场排名在十名以外。
为了迅速扩大市场份额，戴尔对销售人员只考核销售额，意味着只要经理同意，销售人员就可以利用价格优势强取订单。由于不考核销售人员的销售费用，因此公司用高薪从竞争对手那里挖来了许多有经验的销售人员，他们像猎人一样频繁出差，寻找销售机会，一旦找到，便不惜成本，拼命拿下。一年过去了，销售额与上年同期相比增长了十倍以上的同时，公司也出现了越来越多的问题。
最大的问题是利润的损失，销售团队为了拿到订单，不计成本地杀价竞争，造成销售的毛利润非常低，甚至经常会出现负利润的订单。而且销售人员不关心销售费用，大量的出差，招待客户的费用，费用的增幅甚至超过的销售额的增长幅度。以致于抵消销售费用后，公司处于亏损。
公司迅速调整了考核指标。对于华中、西部、东北的新市场，公司仍然沿用积极的进攻策略，依然仅考核销售额，希望公司的份额继续扩大。但是对于华北、华东和华南的份额较高的老市场，采取稳守的策略，目的是通过精细化的经营提高利润，并不追求高速的增长。不考核销售额了，开始考核边际利润和销售费用。
新的考核指标确定之后，销售团队不得不改变以往的销售习惯。
在老市场，销售团队为了提高利润率，不会随便申请折扣了，而是尽量与客户讨价还价。因为他们知道即使拿到低利润的订单，对他们的业绩也贡献微薄。他们开始关注大客户的小订单以及，因为这些订单的利润率远远超过大型招标采购，小订单的销售额逐渐提高，构成了毛利润的主要部分。
在千方百计提高利润非同时，公司的市场部门也调整了广告的投入，在老市场，相当大的比例是老客户的重复购买，广告以推荐新产品为主，已经不需要投入大量的广告费用了，这比广告费用被投入到了新的市场区域。而且销售团队开始本地化，越来越多的销售人员来自当地，一方面他们的收入往往低于北京、上海和广州的销售人员，而且队伍更加稳定，公司不需要支付高昂的差旅费用。
一个季度过去了，在新市场，销售额仍然高速增长；在成熟市场，销售额的增长已经放缓，但是利润率却提高了很多，实现了攻守之间的转换。
攻守模型
客户或者市场无非处于三种状态之中，销售团队获取客户（进攻）、保留客户（防御）以及客户或者市场的流失。市场如战场，有进攻也有防守，进攻时的目标是击败对手并夺取对方资源，在防守时注重生产，向前方提供源源不断的支持。
隋炀帝杨广攻取天下后，不知已经到了守天下的时候了，还是采取进攻的方式来治理天下，讨伐高勾丽，开凿大运河，以致民不聊生，落得身死国亡。其关键的是不知道攻守的平衡。
戴尔刚进入中国市场的时候，采用积极进攻的策略，使用进攻型的销售人员，并制订了积极的销售额增长的目标；渐渐地占领了一些市场，对这些市场就开始精耕细作，开始考核更加精细化的指标；对那些暂时没有占领的市场，仍然维持进攻的策略，设定积极的销售额指标。
进攻所有的客户，并守住每个客户是不现实的，因为任何公司的资源都和人力都是有限的，如果在每个客户都分兵驻守，必然导致被各个击破。资源的分配还有看市场的重要程度。
确定对客户处于攻守模型的什么位置，依赖两个衡量的纬度，第一个是这个客户群或者细分市场的采购潜力（BuyingPower），另外一个纬度是客户份额（ShareOfWallet）。
采购潜力是指在一段时间内，客户采购同类产品的金额的总和。例如一家电脑公司，一所大学的采购潜力就是这所大学每年采购电脑的金额的总和；对于生产心脏药物的制药公司，一个医院每年采购的心脏药物的总和就是采购潜力。对于一个生产电视机的公司，一个连锁超市每年销售电视的销售额就是采购潜力。采购潜力由低到高，构成了攻守模型的纵轴。
客户份额的定义是，本公司产品销售额占客户的采购潜力的百分比。根据客户份额，构成了攻守模型的横轴。
将采购潜力作为纵轴，将客户份额作为横轴，再将公司的客户全部放入这个坐标中，就产生了下图的攻守模型。市场策略被分成四种：防御；进攻；维持和侵扰。
攻守策略
防御，进攻，维持和侵扰代表着四种不同的销售策略，因此产生了四种不同的销售行为和目标体系。对于采购潜力大并且占有高份额的客户，应该采购固守的策略。这类客户给公司带来了大量的销售收入和利润，竞争对手也一定虎视眈眈。因此公司应该精选优秀的销售人员，与客户建立长期的关系，不断与客户保持沟通，深入地挖掘并分析客户需求，作为客户可以信赖的顾问，提供类似咨询的服务，并引导客户采购指标对自己有利的领域。同时，公司要向这类客户提供专业的，有时是定制化的服务和支持，避免客户的流失。
对于采购潜力大，但份额较低的客户，应该采购进攻的策略。既然进攻，则要集中优势资源，迅速增加市场份额。应该挑选勇猛善战的销售人员，寻找销售机会，迅速与客户建立关系，了解客户需求，介绍自己公司的价值。对于采购潜力较小，但份额高的客户，应该采取维持的策略。维持和防御之间的区别是投入竞争的资源不同。例如，一家小型的手机商店每个月销售某家手机公司大约30台手机，占商店手机销量的百分之二十，这是非常大的比例，因此这家商店处于维持区。另外一家大型商店每个月销售手机3000台，这个手机厂家在这个店面的份额也是百分之二十。对于后者，这个手机厂家应该投入更大的销售力量，选择优秀的促销员，做好柜台的陈列和促销，与店家建立更良好的关系，因为它带来了每月600台的销量。对于那个较小的店面，不值得同样兴师动众，因为每个月只有30台的销量。这些客户的重要程度要低一些，由于资源和精力被分配到了更重要的客户上，对这些客户只能采取的做法。
对于采购潜力小份额也低的客户，采取侵扰的策略。这些客户并非公司赖以生存的关键客户，但也不能让竞争对手完全占据，成为其获利的基地，进而利用其获得的利润在其它客户削价竞争。因此，派出机动的销售人员，最好能够获得订单，即使不行，也可以打散竞争对手的阵脚，杀出低价，损害其利润空间。
在孙子兵法的《谋攻》第三篇中，孙子提出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之。”我们不能不惊叹中国古代先贤们的思想高度，直到现在这些古老的法则仍然道破了市场攻守的关键，是攻守模型下的制胜方案。
十则围之
1994年12月，网景公司推出了电脑浏览器产品，迅速成为大家上网的首选工具。而此时的电脑业巨头微软公司还在酣睡之中，不但没有同样的产品，甚至对即将对微软产品的冲击毫无预感。
网景公司的浏览器很快成为几乎每台电脑的标准软件，微软才突然惊醒。比尔盖茨意识到，如果任网景继续发展，将彻底撼动微软的基础，他立即与微软的高层进行了一周的会议，讨论如何面对网景的竞争。
微软决定不计代价地将网景消灭于萌芽之中。尽管网当时每年的营业额仅数千万美元，微软聚集了数以千计的工程师，比尔盖茨亲自督阵，迅速拿出了过硬的产品，又投入数以亿计的资金，在媒体上铺天盖地地宣传自己的产品，而这些产品又是免费的安装到了客户的电脑之中，然后，动员了几乎全部的销售人员说服客户使用微软的产品。
年轻的网景公司难以经受微软这么不顾血本的强烈的阻击，市场份额迅速下降，数年后，IE微软的市场占有率已超过90%，昔日无比辉煌的Netscape终于完全退出浏览器王者的舞台。
“十则围之”的含义是，在重要的战略性的市场上，集中优势兵力，形成优势，全力彻底地击败竞争对手，最终完全独占市场。浏览器市场对于微软至关重要，却被网景公司占据，因此微软不计代价也要攻取这个市场。微软在技术、资金和资源方面远远超过网景，因此微软悍然地发起了围攻，将网景公司消灭于萌芽之中。
敌则分之九十年代中期，联想已经成为中国个人电脑行业的绝对冠军，开始对打印机市场虎视眈眈。但整个市场上聚集着惠普、佳能、三星、施乐等实力强劲的对手。如果研发、销售全线的打印机产品，包括激光、喷墨、针式从高端到低端的所有产品，全面开战，需要巨大的投入并承担巨大的风险。
联想的选择是细分产品线，层次分明地推进自己的产品线。集打印、复印、传真和扫描于一身的多功能一体机成为联想的首选。这个产品刚刚出现，竞争对手的产品也刚开发出来，并没有很强的品牌知名度和技术积累；而且这个产品市场将会迅速增加。
此外，联想细分市场，重点进入联想有分公司的十八个大区。这些大区都是销售和分销商集中的地点，可以覆盖绝大多数城市。
联想集中技术和销售资源进入这个市场。竞争对手的资源被分配到整个打印机市场，而联想在多功能一体机市场，形成了绝对的优势。
这个市场的决战没有任何悬念，联想胁其全部优势，必其功于一役，进入这个市场的第一年，就成为了这个细分市场的第一名，至今连续七年成为第一。
联想站稳脚跟以后，开始其它打印机细分市场的攻略，现在已经成为这个市场的第二名。
在中国的打印机市场，联想的实力暂时与竞争对手各有特色，在技术开发、生产和品牌方面，联想不如惠普、EPSON、三星等跨国公司，但在市场营销和对中国市场的理解方面则有明显的优势。总的来讲是平分秋色。如果联想选择全面进攻，同时研究开发各个系列的产品线、并在所有市场推广产品，力量必然被分散，而难以形成优势。经过细分之后，在核心地区的多功能一体机这个核心市场，联想能够一举多得市场冠军，是典型的敌则分子的战术。
第五节猎手与农夫
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传统的销售的组织结构是按照客户的地理区域、行业和采购潜力进行细分的。在采用攻守模型后，销售的组织结构也要渐渐地进行调整，原因是进攻型的人才和防守型人才有不同的特征。
几年前，我大学刚毕业，刚工作就我跳槽来到一家消费品公司。公司刚进入市场，开始时北方区就由我一个人负责。这个市场是一片空白，我到处出差，带着总部的市场部门在各个城市举办产品发布会，邀请媒体和我的潜在客户参加。他们在参加活动之后，我就仔细研究他们填写的反馈表，反馈表中有几个关键的问题：是否满意我们的活动；是否近期有采购计划；是否对我们的产品有兴趣；是否需要我们与他们联系；只要他们在这四个问题都上选择是，我立即就带着公司的礼品拜访他们。见到客户以后，无论客户提出什么样的需求和条件，我都尽量与公司总部协商，公司不答应，我就向上找，有时甚至将公司的总经理拉到电话中与客户直接沟通。我在去拜访重要客户前，都找他的秘书或者身边的人了解他的情况，一般都在客户快下班的时候去，等谈完了也该吃晚饭了。不管客户与公司谈得好不好，客户觉得我是尽力的。我很快就可以在公司的活动中认识，拜访客户后能将请客户出来，并建立信赖的关系，这些客户渐渐地成为了我的同盟者。
市场很快就打开了，销量上去了，我的业绩好，公司对我也很不错，配了车，加了钱。下半年，公司也开始加人了，我只好分出几个省给别人。我就开始在负责的区域去挖掘地市的市场，业绩也还不错。第二年，公司继续加人，我只有一个省了，就没什么事情好做了，白天在家里睡觉，打打电话就可以完成任务。但公司的要求却越来越多，规矩也越来越多，一大堆的报表，而且公司琐碎的事情越来越多。关键是以前是向客户销售，现在主要是做客户服务。我很难适应这个工作，可我又很年轻，论资历也不太可能被提拔，我应该怎么办呢？
我们将销售人员分成两类，分别是进攻型和防守型。进攻型像猎手，在森林里发现猎物，一旦猎物出现，猎手可以迅速扑上。防守型销售人员像农夫，在划定的田地里，按照节气播种和施肥，精耕细作，确保产量。
案例中的销售人员有点像猎手，年轻有冲力，四处出击，寻找新的客户和销售机会，然后迅速地与客户建立关系，获取客户。但是占领市场后，开始精细化的管理，而且客户服务的比重越来越多，他渐渐地难以适应。
其实不仅销售是这样，在战争中也是如此。唐太宗李世民带领秦琼、李靖、程知节（程咬金）等武将打下江山，使用房玄龄、魏征、长孙无忌等文臣治理江山。文臣们稳重且有才智，谨慎且遵守法律；勤勉且兢兢业业，他们可以造反并上阵厮杀吗？武将们属于进攻型人才，胆大且敢作敢为、好动而无拘无束，冲动而不守规矩，他们可以事无巨细地治理一个州府吗？
比较成功的案例来自于中国移动通信，我在广东移动公司的客户关系管理的咨询和培训项目中发现，以前广东移动将客户按照手机的话费，将客户分成不同的级别，由不同的客户经理负责。这样的客户划分的方法，没有考虑到客户的采购潜力，例如有一位使用其竞争对手通信的服务的客户，是没有客户经理负责的。在销售过程中，他们渐渐地组建了一支猎手团队，他们主要的目标就是猎取竞争对手的客户，他们的考核指标是新增客户数量，一旦获取新客户，就将其转移给负责防御的客户经理。
案例中的广东移动组建了新的团队，开始主动进攻，显然对进攻的团队与防御的团队有不同的要求：第六节攻守目标
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“每年分配销售任务都是一个艰巨的任务，因为每个主管都知道，预期回去以后努力销售，还不如多分一些优质的客户，少分一些任务。”我与一家公司的主管销售的副总访谈的时候，他谈到了每年的任务分配。
“我们每年开一次销售总结大会，所有的销售人员都从全国各地回到总部。首先是总结大会，然后就是第二年的动员大会。”
“总结大会的时候，业绩好坏用数字说话，有人欢喜有人愁。聚餐，喝酒，发奖金，大家还比较融洽。但是一旦动员大会开始，大家就开始较劲儿了。”
“大家每个人都开始倒苦水，发达地区的人对西部的人说，你们西部大开发了，明年一定好做了。西部的人说，我们连办事处都没有，哪能跟你比呢。”
“晚上，就开始做工作了，都来找我谈，有时是在牌桌上，有时是在饭桌上，要么诉苦，要么资源。”
“这还是正常的，有一个主管为了能够完成任务，开始拉拢另外一个部门的销售人员，承诺只要到了他的部门，就可以加薪和提升，他的目的就是为了抢到这些业绩比较好的销售人员和他们手中的客户，这样他自己的业绩就出来了。”
“我也不知道分配任务非原则是什么，凭借自己的感觉来分配。所以我也不知道任务分配到底对不对，这是比较可怕的，如果年初就没有分配正确的目标，怎么可能有好的结果呢？”
“而且我还要说服我的下属接受这些目标，在我恩威并施之下，他们虽然接受了任务，但是他们也可能会不服气。有的主管动员他们的铁杆手下来找我谈话，言语之间拿撂挑子来威胁我。”
“我应该按照什么样的原则分配任务呢？”
分配销售任务原则
攻守模型也是分配销售任务的基础，并为分配销售任务建立分配的原则和模型，建立这样的原则和模型是至关重要的。
如何没有正确的分配任务的原则，分配销售任务就变成了一场讨价还价的谈判。每个销售人员和主管都知道，取得销售业绩的捷径是：拿到更多更好的客户并得到较少的销售任务。但这种捷径不是鼓励销售人员在外努力销售，而是鼓励他们精于公司政治和人际关系，往往夹杂着利益、派系斗争等负面的活动，是对公司的整体利益的伤害。没有正确的分配任务的原则，就难以制订正确的销售目标，就一定没有正确的结果。我们都有这样的常识，在新市场应该注重销售额的增长，对老市场应该注重利润的维持。如果对老市场的销售人烟没有考核利润指标，随着销售额的增长，利润率一定下滑；同时这些负责成熟客户的销售人员还沿用公司平均的销售额指标，他们在家里打打电话就能完成任务。这些都会伤害公司的整体目标。
没有正确的分配任务的原则，就难以确定市场活动的策略并提高市场活动的效率。以投放广告为例，在新市场应该投入较多的广告，在老市场应该以新品广告为主，新老市场应设定不同市场费用指标。
案例分析
一家总部位于华东地区的食品公司通过超市和零售店面销售产品，去年公司的销售额是公司去年销售额是3.5亿元，毛利是0.2亿元。公司在同类产品的市场份额大约为百分之十，预计市场保持大约百分之十五的增长幅度。今年公司希望销售额达到百分之六十的增长，毛利率希望能够提高百分之十。
公司的核心业务在华东地区，去年已经在北京和广州成立了分公司拓展华北和华南市场。在去年的销售额中，华东的销售额大约是2亿元，华东和华南各占其余的一半。公司今年计划成立西区分公司，拓展西部地区。根据市场分析，华东、华南、华北和西部的同类产品的市场容量相近。
公司同时推出新的战略性的X产品线，这个产品处于市场高端，公司对该产品寄予厚望，希望销售额增长的三分之一来自这个新产品。
去年，公司的销售费用为1750万元，公司希望今年销售费用占销售额的比例能够下降10%。
在应收账款方面，去年年底，公司尚有600万应收账款，其中华东有大约400万元，华北和华南各有100万元左右。公司希望今年应收款占销售的比例下降百分之二十。
案例中的公司在华东地区保持防御的态势，在西区应该是全力进攻，而华东和华北处于攻守兼备的区域。公司新推出了X产品，这也是需要进攻的业务。
在防御的华东地区，经营的重点应该是精细地管理促进盈利。在销售额方面，老产品与市场的成长幅度保持一致，以保持以前的份额，考核的重点应该是毛利润；X产品是公司的重要产品，应该在根据地取得好的收成；在销售费用和应收账款方面，华南地区的销售费用占销售额的比例应该低于公司的平均水平。
在进攻的西部地区，经营的重点应该是扩大市场份额，增加销售额。X产品是新产品，在新的区域应该并入销售额一起考核；在销售费用和应收账款方面，在西区应该给予较低的要求。
华南和华北是攻守兼顾的区域，上述几个关键指标应该介于西区和华东之间。
依据上面的原则，可以确定华东地区的考核指标。
除了具体的指标外，还需要设定考核的权重。防守的华东地域应该注重盈利以及精细化的管理，因此其毛利润、X产品、销售费用和应收账款的权重高于其它区域；西区是进攻的区域，强调的是市场份额的增加考核指标粗放一些，销售额是考核的重点，其它的指标所占的权重很少；华南和华北介于中间。
第七节KA管理的核心
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根据二十/八十原则，少数重要的客户带来大多数的收入。因此很多公司将客户的销售额排名，挑出最大的客户作为关键客户（KA）进行管理。表面上，这样似乎符合二十/八十原则，其实却是不完善的做法。是不是有一些客户采购潜力很大，但是却很少采购我们的产品呢？这类客户正式要努力争取的，如果没有被划分到KA客户中，也许比不划分KA会更糟糕。
传统的KA划分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中进攻区的客户，又错误地将一些维持区域的放入到了KA客户之中。
我们的一家咨询客户是国际最大的手机供应商之一，在连锁电器大卖场（国美、苏宁等），手机零售店销售手机。最初的KA划分方法是按照每个店面的自己品牌手机的销量来管理，后来渐渐发现一些的店面销售了很多竞争对手的产品，这些店面正是要重点进攻的客户居然没有被进入KA的名单。
现在，他们改变了划分KA的原则，用购买潜力替代销售额作为划分KA的依据。每位销售主管必须每天去每个店面，向店面索要当天的手机销售总数，以这个数值来划分KA客户。当某个店面的客户份额（自己的销量/手机总销量）低于市场份额的时候，销售主管就会来到这个店面，检查陈列、促销和销售人员的行为，以确保采取措施，提高销售量。
划分客户不能单纯以客户对自己公司的贡献来计算，而是应该以客观的客户的采购潜力计算。如何计算采购潜力并按照攻守模型进行管理呢？我们以一家电脑公司为例，按照以下步骤进行KA的管理。
计算采购潜力
假定，一家电脑公司希望计算某家大学的每年的电脑采购潜力，采购潜力应该与学生数量，老师数量，文理科；大学等级相关，这些指标就是采购力指标（BuyingPowerIndicator），利用统计学工具可以寻找到一个多元变量的公式。当公司从第三方咨询公司买来这些数据，就可以依据这个公式，计算出客户的采购潜力了。
这个公式是否可用呢？准吗？一般用统计学中方差来表示这个公式的准确性，达到一定的标准后，就表示可以使用了。
对于不同的行业销售不同的产品，就需要找到不同的采购力指标。例如对于快速消费品公司向超市销售产品，采购力指标包括：营业面积，收银机数量，开业时间（12小时/24小时），相关产品货架数目，类型（家乐福，沃尔玛，大型，中型，小型）等等。
计算客户份额
市场份额是销售团队都追求的重要指标，但是市场是由客户组成的，只有保证客户份额的提高，才可以获得市场份额。
客户份额在英文中一般用SOW（ShareofWallet）表示，等于自己的销售额除以采购潜力后，这样我们就可以为每个客户计算客户份额了。将每个客户的采购潜力和客户份额填入攻守模型中，将可以按照攻守模型管理KA了。
组建攻守团队
将每个客户放入攻守模型后，KA客户就被划分到进攻区域和防守区域。客户的重新划分必然带来组织结构的改变，销售团队就应该被划分为负责进攻区域的猎手团队和负责防守区域的农夫团队。
设定目标
当进攻和防守的区域划分清晰并组建了攻守团队后，就要按照攻守模型的原则设定不同的销售目标。在进攻的区域获取销售增长，在防守区域精细管理，获取利润。
附录：考核指标
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第一节制度与流程
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变是唯一的不变
为销售团队正确地分配了销售任务，确立了目标，员工会不会达成按照目标行动呢？有时会，有时不会。IBM的前任总裁在他的自传里写到：人们不会去做计划的事情，他们只会做被检查的事情。
假定你是一家公司的总经理，你希望公司的员工上班不要迟到，因此在会议上，你提出了不要迟到的要求。讲完之后，你却没有要求员工记录到达公司的时间，也没有采取上班打卡之类的措施，甚至见到迟到的员工没有任何批评，还拍拍他的肩膀。员工会按照你的要求坚持准时上班吗？员工会认为你，你只是在随便说说，迟到与否并不重要。因此，确定目标之后还要控制实现目标的过程。
依靠什么来控制实现目标的过程呢？依靠制度。对于前面提到的准时上班的问题，只要建立上班打卡的制度，就可以达到控制的目的。但是制度就足够了吗？
纳粹德国的宣传部长戈培尔在接受记者采访的时候，被问道：“在你们的国家，是宪法高于元首呢？还是元首高于宪法。”戈培尔犹豫了一下，回答到：“当然是宪法高于一切。”记者满意而归。
“你怎么能将元首至于法律之下？”戈培尔回到纳粹党部，就遭到了同僚的质问。“我对那个记者只说了一半的内容。”戈培尔接着说：“宪法当然高于一切，因为宪法是元首亲自制订的。”
针对制度一定两种人存在。大多数人是制度的遵守者，他们遵守生活规律，每天吃三顿饭，按时作息；他们遵守公司制度，从来不会迟到；他们遵守社会制度，从来不违反法律；还有一些人是制度的破坏者，他们不遵守生活规律，每天想吃就吃，想睡就睡；他们从不遵守公司制度，迟到早退；他们不遵守社会制度，最终进了监狱。这两种人似乎都有些问题，前者似乎太沉闷，太没有进取心和创新精神，后者的破坏性太强。针对制度，好像只有遵守和不遵守，有其它的选择吗？
制度是天生就有的吗？这个世界上本是没有制度的。制度是人们建立起来的，因此除了遵守者和破坏者，还有制度的制订者，这个人往往就是团队的领导者。
制度可以解决的问题，会升级到领导者来解决吗？当然不会，员工只要按照制度去做就可以了。既然制度解决不了，领导者就只有一个办法：“变”
制度与流程
变革制度就是改变每个人的习惯，制度的变革者，要面临太大的压力。中国历史上的变革者往往难以逃脱悲剧的结局，商鞅、王安石、光绪都是历史上的变革者失败的先例。尤其是在企业中，外界环境不断的变化：技术进步；客户需求和采购习惯；竞争对手和供应商；市场的扩张和缩小。如果企业不进行变革，就对于坐以待毙。
制度是限制变化的，现在的领导者干脆革了制度的命，不用制度来管这些需要经常变化的过程了，靠流程来管。销售过程经常随着客户和竞争对手变化，将它叫做销售流程；生产过程也随着订单和供应变化，将它称作生产流程。
流程不是取代制度的而是补充制度的。制度用于管理企业相对不变的过程，因此与制度连在一起的词汇是遵守制度。而制度则用于管理公司内部经常变化的过程，因此和流程一起使用的词汇是流程的优化。
第二节流程的优化
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每年秋季，我最喜欢去的地方之一就是上海，因为这个季节是吃大闸蟹的好时机。每次路过城隍庙的时候，总是可以看到有人在挑蟹肉，香气在空气中流淌。
04年，我和朋友去的地方是王宝和大酒店，点了各种蟹和红酒，在靠近窗边的作为大吃起来。一边吃一边聊，意犹未尽地叫来服务员，请他帮我们结账。
虽然人很多，但他很快就拿来的我们的帐单，账单夹在一个皮夹之中。我们看了一下账单，共计四百二十八元，抽出五张百元的钞票，递给他。
“可以帮我们快点结账吗？我们赶时间。”我看了一些周围的吃蟹的人群，估计结账的时间一定会很长。“找您的零钱。”服务员搓了一下纸币，接着一翻皮夹，皮夹的下面有一些零钱，也不检查，就将皮夹递给我，向我说道。
“发票呢？”我接过零钱，数了一下，共七十二元。“这里。”他又一翻皮夹，在另一个夹层中，夹着一张发票。“你们效率真高啊，全考虑到了。”
“是啊，我们这里人很多，以前结账需要很多的时间，客人要等很久的。后来，老板在其它地方发现这样的做法，就在我们这里推广了。”
“这样能节约多少时间呢？”我很有兴趣，一边离开座位，一边继续和他聊着。
“以前，客户请我结账时，我取来账单，客户给我钱，我在去取零钱和发票，大约要十分钟。现在的服务流程是。客户要我结账的时候，如果需要找零，收款台就会准备好零钱和发票，放在皮夹的另外两面里，一旦客户给的是整钱，当场就可以结账了，而不需要再跑一趟。至少节约十分钟吧。”
什么是流程
以前的服务流程包括五个步骤：看到顾客要求结账后与客户确认，取得账单并请客户过目，得到客户付款并询问客户是否需要发票，回到收款台取得零钱和发票，将发票和零钱交给顾客。除了做事的步骤，与流程相关的还有服务员，账单，这是输入部分；通过这个流程，餐厅得到了收入和客户的满意度，这是流程的接过，是输出部分。因此流程就像下图，包含了输入、一系列的步骤和输出的过程。流程的优化
餐厅优化了服务流程：看到客户要求结账后与客户确认是第一个步骤，不需要改变；第二个步骤本来是取得账单并请客户确认，这个步骤被改变成为：取得账单、发票和零钱；第三个步骤是请客户过目账单，接受客户付款并提供发票和找零。以前的五个步骤变成了现在的三个步骤，流程的部分暂时没有改变，但是输出却带来了变化：效率提高和客户满意度的提高。效率提高以后，餐厅可以评估是否可以减少服务人员的数量，这样流程的输入和输出都得到了改进。
流程就是天生用来优化的，步骤的优化直接带来的益处就是流程输出结果的改善，以及流程输入部分资源和人力的节约。
企业就是由无数个流程构成的，这些流程包括销售流程、研究开发流程、生产流程、服务流程、运输流程等等。显然流程的优化对企业带来至关重要的影响，应该按照什么样的方法来优化这些流程呢？
六西格玛方法
我们公司的服务总监被撤换了，因为客户投诉特别多，抱怨服务电话总是占线，即使通了，工程师的服务态度也不好；客户满意度调查成绩连年下降；最重要的客户因为服务问题转向竞争对手；技术部门的工程师纷纷跳槽。
新的总监上任了，听说他是管理高手。他首先察看满意度调查表，去年的满意度只有72分，他与公司上层进行了沟通，希望将满意度提到85分。
新官上任三把火，他的第一把火就是埋头设计了一个内部使用的满意度表格，让我们的工程师请每个客户填写。这个表格涵盖了从客户投诉开始到问题得到解决的全部过程，包括服务人员接听电话的及时程度；服务态度；上门维修人员及时到达；技术水平等十几个方面。每一项的评分都是一至五分。他说，这个表格的结果与我们的经销考核挂钩。
这个表格每周统计出来，我们每人的每项得分都公布了出来。一个月下来，成绩有改进但并不明显。总监开始找一些人谈话，我是其中一个。
“我看到了你的满意度调查，成绩很高啊，别人都是在八十分左右，但你一直都在九十分以上。有什么绝招呢？”他请我到了他的会议室。“每什么绝招啊。”
“你看，你最高的是服务态度，特别明显。抽空我和你一起去客户那边看看，好吗？”
第二天，他就和我去了客户那里，当我敲开客户的大门，就拿出了我老婆帮我准备好的鞋套，套在脚上，与客户打个招呼，就要进门。他却如获至宝般地看着我的鞋套。
回来之后，总监很兴奋，问我怎么想到戴鞋套去做服务。我告诉他，有一次下雨的时候去给客户上门服务，满脚都是水，客户竟然不让我进门，我回去和老婆说了，她就给我做了个鞋套。从此，无论什么天气，我都带着鞋套上门服务。总监很高兴，专门请我和老婆在五
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