企业管理部2月份工作总结
企业管理部2月份工作总结李志良
（一）内控管理
监督决委会第14-19次表决。
尤其对涉及重大支付的，比如课件通的购买以及年会费用支出，督促按规范表决流程办理。
（二）资质管理
年初资质管理压力很重，各种申报、填报比较集中。比较重要的有：
1、签署科技部创新基金立项合同
2、参加上海市电子商务双推平台项目申报
这个申报以前没有参加过，据了解，支持额度较大，在100万以上。由于我司以后的产品中有电子商务的内容，可以为以后申报打基础、了解情况。为了这个申报今后能成功，看来要发展新的对应关系。3、201*软件行业标兵申请
4、科委“科技创新行动计划项目”跟进，约在3月下旬申报，金额为50万元，成功率较大
其它：
1、青浦区"制造业信息化专项"企业调研数据表2、为“科技部IT服务管理创新蓝皮书”提供案例3、高转化项目跟踪统计工作4、参加行业协会三届二次理事会
5、申报“201*上海市城市公众满意企业”
（三）流程管理流程疏理方面1、《BUG处理流程》、《问题流程》的讨论修订2、《研发部产品需求收集及处理流程》的试运行意见收集及改进建议的实施。3、《VBOX的版本升级维护》、《发布流程》（包括服务器更新、用户手册发布、平台使用培训等）的流程框架初稿确定。4、《VBOX维修流程》、《VBOX制作指导书》的审核完善讨论沟通，力争试运行发布
流程培训方面
1、与企业大学进行沟通，确定了公司全员流程培训方案草案2、完成了《流程上岗证要求》草案
3、与各部门沟通，确定了“现OA上流程课件录制的计划”4、对IT部门ISO201*0概念的导入培训（第一期）
（四）人员招聘流程专员已经到位法务专员已经到位Php程序师下周到位
（五）3月份工作重点
1、开始CRM项目启动准备2、科委项目申报3、ICP年检
4、组织架构变动后的流程变更★5、流程培训方案确定
（六）3月份对其它部门的要求
1、ICP年检，财务部必须于3月15日前完成10年审计报告。
2、php软件工程师入职后，实际工作由企业管理部安排，时间直到crm项目完成为止。技术管理由研发部进行。
3、科委项目申报内容较多、任务较烦重，界时需由研发部、财务部大力配合
（七）关于养成良好流程习惯的问题
201*年，将是本公司的流程管理年，有2个重大项目上马：crm、ISO201*0，流程管理将覆盖到公司的全范围。
随着企业规模不断扩大，流程管理越来越重要，而目前公司全体对流程意识的不足也逐渐暴露出来。
比如，原来的《分账、咨询、课件制作费对外支付申请流程》，竟然在没有经过正式流程变更的情况下，由相关部门负责人直接通过OA管理员朱晓晶更改为若干个小流程，而且没有正式的程序文件。
在此，我们关键部门的管理人员要区分清楚“重要紧急事件”与“重要不紧急事件”不同的处理方法。
“重要紧急事件”应该通过行政权力解决，同时留下记录，而不是直接去更改流程。如果通过若干次“重要紧急”情况的处理，认为有必要为同类事情设计一个稳定流程的，则把处理方法转化为一个流程。
或者，应想办法把“重要紧急事件”转换为“重要不紧急事件”，留出时间、完成流程变更或优化后，再执行。
不应该在“重要紧急事件”发生时，贸然去更改流程。如果这种思维与习惯养成，将来流程管理将成为企业管理的“重灾区”，会形成不断救火、不断扯皮、不堪重负的现象。
流程管理是一件“重要而不紧急”的事情，应该根据规划、按部就班、稳妥实施。流程的变更与优化，都应基于企业管理效率、效能的角度，经过分析论证后才能进行。
所以，一方面，企业管理部作为流程管理部门，要阐述清楚相关的原则并坚持这些原则；另一方面，各部门要养成良好的流程管理意识和思维习惯。
目前，公司OA的管理已经交接给陶旭管理，企业管理部将在这方面严格把关，任何流程的变更与优化，一定要按变更程序进行。这是为将来企业大规模发展有稳健的流程架构支持奠定基础，也是为企业将来能嫁接更先进的管理方式奠定基础。
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2月份部门事务注意点：
1、在流程编制方面，分清编制、审核、批准的不同权限。
每次流程的变更、升级、新增，都需管理总监批准并发布通知，且通知不能由任何其它人发布。
2、严格控制流程管理的规范性，变更必须通过变更流程，有程序文件的支持。3、流程管理中的难点处理，需要及时沟通、甚至开会讨论。
4、重点放在核心流程的优化、效果跟进、问题处理，比如《专家外派流程》的具体实施情
况，等等。应每月出具流程管理报告，甚至编写流程管理内刊。也可以上升为《企管部内刊》，提出“流程管理年”的概念，全面推动流程管理以及合法合规体系建设。
扩展阅读：00股份公司二〇一〇企管部工作总结-201*0102初稿
股份公司企管部二一年工作总结
刚刚过去201*年，金融危机余威还在肆虐，国际国内形势仍不明朗。然而宜化却在董事长五六七思想的指引下取得了令人瞩目的成就，生产规模不断壮大，产能节节攀升，收入不断突破，效益持续增加。股份公司一分为四以后，各公司均有了大发展，生产进一步稳定。企管部通过深入落实五项措施，全面践行六大任务，灵活运用七大法宝，在集团生产服务部的直接领导下，坚定落实六员职责，探索出片区企管工作管理新模式。正如：
宜化儿女多奇志，文化给力经济飞，齐心协力共奋进，四百亿元轻松破，正确部署与创新，三大公司收囊中，审时度势勇出击，资源战略给新力，科学布局巧规划，七大产业齐奋进，八十产品共发展，五六七再显神威，股份公司一分四，竞争合作同进步，企管适应大发展，探索管理新模式。1/4×4>1
第一部分文化篇
一、一个企业家，只有当他真正地热爱他的祖国，热爱他的企业，热爱他的员工时，他才能把这个企业做大做强。
201*年中国企业500强榜单在安徽合肥发布。宜化集团名列第204位，比去年又迈进了15位。同时，宜化集团在201*中国化工企业500强中雄踞榜首。宜化在变幻莫测的市场浪潮中成功实现逆势超越，离中国百强越来越近！而所有的这些都离不开一个人我们敬爱的董事长。
1、他胸怀宽广，高瞻远瞩，创造宜化辉煌。
有人说胸怀是尽天下之材、取天下之利的气度。海纳百川有容乃大，壁立千仞无欲则刚，人生之成大事业者，除了知识、智慧、经验丰富的积累以外，个人的胸怀可谓是成就事业的基石，俗话说涓
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涓细流，汇成大海，只有心胸广博的人，才能从细微处见真知，从广大处觅细微，把自己生命的境界做宽，把人生的事业做大做强。
作为一个企业家，我们的董事长不仅有着清澈高远的思想，宁静致远的境界，更有着雄浑天下的气度，包容四海的胸怀。十年磨一剑，从201*年临危受命，到今天的辉煌宜化，他将一个即将面临破产的企业，打造成为了今天中国石化行业最具影响力十大代表企业之一。今年，宜化投资新疆300亿元建低碳循环经济产业园，规划在五年内建设120万千瓦自备电厂、年产120万吨合成氨、200万吨尿素、180万吨电石、100万吨烧碱、120万吨PVC、200万吨兰碳装。这一壮举又一次体现了董事长的气概和胸怀。中国的西部是一块资源富集的地方，选择在这里发展，也体现出了董事长的高瞻远瞩。2、他敢做敢为，迎难而上渡安全难关。
7月，一场灾难让整个贵州宜化遭受巨大的重创，给宜化造成了严重的损失和负面影响。在阴霾和恐慌中，董事长及时告诫我们：深刻反思、调节心态、正确面对、无所畏惧，用正确的心态面对发生的事故。人贵在勇于面对，贵在敢于承担。出了问题，如果是自己的责任不管是罚款，是撤职，还是坐牢，都要勇于承担责任。在宜化工作，每个人都是幸福的。宜化的每位干部员工都要加倍珍惜自己的工作。一定要有正常的心态，平和的心态，像一家人的心态做好各项工作，要有大无畏的精神，勇于面对，坦然接受上级部门对本次事故的处理。出了事故不可怕，可怕的是对事故麻木不仁，对事故不够重视，没有及时采取积极有效的措施。我们要积极有效的推动班中培训，将培训工作落到实处，此次事故不是偶然，而是必然，究其原因还是培训不到位导致。
磨难是伟大企业的必经之路。7.22事故让宜化损失了很多，承受了很大的压力，但由于文化的力量，在董事长的精神感染和英明指导下，我们一路坚强的挺了过来，我们将心怀感恩、深刻反思、调整心态，迎难而上，在困难中成长，在考验和挑战中走向辉煌的明天。3、他勇往直前，永不放弃，书写宜化传奇。
短短十年，宜化从一个即将面临破产的企业，到一个拥有40多家法人实体企业的中国化工企业龙头，这不得不说是一个传奇。而我们的董事长就是书写这个传奇的人。十年间，他带领着所有宜化人开疆僻壤，创造经济发展奇迹，为宜化带来了荣誉无数，公司先后荣获全国先进基层党组织、全国国有企业创建‘四好’领导班子先进
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集体等荣誉称号。董事长自己更是荣膺全国五一劳动奖章、全国最受关注企业家、全国优秀创业企业家、全国时代先锋人物、201*年湖北经济十大风云人物、201*年湖北经济十大风云人物、201*年中国经济十大新闻人物、中国磷复肥产销10年精英人物等殊荣。可以说，我们的董事长是成功的，宜化在董事长的带领下是成功的。宜化现在的辉煌和名誉双收并没有让我们的董事长停止前进的步伐。他依然勇往直前，带领5万宜化人大踏步向前。201*年，先后收购了仙隆化工，威重化工，松滋三盟，为宜化再开疆僻壤。为积极响应国家西部大开发号召，立足宜化集团氯碱化工发展战略需要，充分借助青海资源优势，宜化集团投资40亿元，在黎明化工原址新建年产45万吨电石、30万吨PVC、30万吨烧碱项目。在十二五期间，宜化集团将全面践行科学发展观，运用宜化文化核心的七大法宝、六大任务，进一步把煤化工、磷化工、盐化工、天然气化工和矿山开发做大做强。
积跬步以致远，纳百川而自华，董事长将带领着宜化人向着中国百强、百年宜化的目标奋勇前进！二、时刻以企业精神为宗旨，做一个恪守职业道德的宜化人。（一）实事求是，从严治厂，艰苦奋斗，争创一流。是企业的核心价值观，同时也是宜化文化的精神宗旨。
在全集团所有子公司，这十六字方针都显目可见，它时刻提醒着我们要以企业核心价值观作为宗旨，来规范自己的工作行为。董事长提出了这十六字方针，是集团领导经过多年工作经验总结出来的，有利于企业长久发展的方向，有利于企业领导深入管理的工作方法，有利于企业员工共同接受的工作法则。它是集团领导思想的精髓，虽然我们的核心价值观只有十六个字实事求是，从严治厂，艰苦奋斗，争创一流，可是却是字字千金。我们在工作中应该如何坚守核心价值观。董事长告诉我们做到两个务必：务必谦虚谨慎；务必艰苦奋斗。把实事求是，从严治厂，艰苦奋斗，争创一流。十六字方针真正做到与工作结合起来。在工作体现实事求是，在作风上艰苦奋斗，在管理上从严治厂，在业绩上争创一流。这就要求我们要以高标准的职业道德来要求我们。
（二）宜化集团是一个富有强烈责任感和充满职业道德的企业。
董事长在最近的党政联席会议上指出要求我们所有职能部室要
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严格工作着装，所有生产一线的员工要穿工作服；同时穿着要得体，说话要文明，举止要有修养。为此集团专门组织各部门开展礼仪培训，从自身个人修养做起，让我们所有人都明白自己的言行举止代表的不是个人，而是代表整个宜化集团。要求我们所有员工都要做到不该说的不说，不该要的不要，不该做的不做，不该谈的不谈，不该想的不想，不该满的不瞒。例如我们在公众场所，我们要捍卫我们宜化人的尊严，对有损害我们企业的言论要及时加以制止，要以实事求是的态度来给他们讲解我们宜化文化是所倡导的阳光的、快乐的、和谐的、朝气的宜化文化。同时宜化人在从事慈善事业方面也是先行的，我们在汶川大地震，宜化集团捐款1000万；面对玉树，宜化集团捐款300万，面对我国西南部罕见的旱灾，集团公司捐款100万等等。面对内部员工，哪个员工出现伤病，公司都会组织专人去看望，例如股份公司有一名员工得了白血病，整个股份公司开展了一场轰轰烈烈的捐款行动，大家踊跃捐款，手术顺利进行；从上述事例我们可以看到，宜化集团是一个富有责任感的企业。打造受社会尊重的企业是我们共同的目标。
（三）加强员工自身职业道德修养，为百年宜化打下坚实的基础。
1、践行宜化文化，提升职业道德素养，打造百年品牌。随着宜化的飞速发展，宜化集团在董事长等集团领导的带领下开疆扩土，为我们打造百年宜化打下了良好的经济基础，要是实现百年宜化，这就要求我们时刻以宜化文化作为我们工作的前行舵手，五六七管理思想作为我们工作的保驾护航，企业核心价值观作为工作的提供了源动力。职业道德在整个企业文化中占有重要位，因此要有效发挥企业文化的功能和作用，就要求职工必须具有较高的职业道德水平。我相信在董事长远发展战略眼光的前提下，在所有员工良好的职业道德的支撑下，我们一定会创造出一个百年品牌宜化
2、加强职业道德修养培训，提升企业竞争力宜化要想在竞争中获得生存和发展，就必须千方百计地提高自身的竞争力，就必须不断完善企业形象，创造企业著名品牌。这些目标的实现，必须依赖于企业的广大职工，依赖于职工职业道德觉悟的提高。
（1）职业道德有利于企业提高产品和服务的质量，掌握扎实的职业技能和相关专业知识，是提高产品和服务质量的前提；董事长提出卖产品，就是卖文化，卖习惯，卖信任。职工必须一丝不苟、精雕
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细琢、精益求精，要避免一切可能出现的问题；职工必须文明礼貌、热情周到。这种认真的工作态度和精神，是提高产品和服务质量的直接表现。忠于企业，维护企业形象，力争为企业创造更大的利润，为企业的生存和发展作出自己的贡献，是提高产品和服务质量的内部精神动力。严格遵守企业的规章制度，服从企业的安排，我们遵守职业道德的体现。
（2）职业道德可以降低产品成本、提高劳动生产率和经济效益。职工具备良好的职业道德，职工与职工之间、职工与领导之间、职工与企业之间就会保持协调、融洽、默契的关系。职工具备良好的职业道德，给社会提供质量可靠、价格实惠的产品，对顾客服务、热情周到、耐心细致、文明礼貌、讲求信誉，就会改善企业形象，提高企业声誉，增强企业在社会上的可信度。
（3）职业道德可以促进企业技术进步。职工具有良好的职业道德是企业保守科技机密的重要条件。每一个企业要开发出新产品、新技术都要耗费大量的人力、物力和财力，而在当今市场竞争越来越激烈的情况下，总有一些企业想不劳而获，采取非道德、非正常的手段，获取其他企业花费了大量精力而开发出的新技术。如果职工（特别是掌握了企业核心技术的职工）缺乏一定的职业道德，受利益的诱惑和驱动，就有可能背叛企业，出卖企业的科技机密，给企业带来巨额的经济损失。我们公司季戊四醇专家董进军也就是非常典型的例子。
（4）职业道德有利于企业摆脱困难，实现企业阶段性的发展目标职工有崇高的职业道德，以企业的前途和命运为重，为企业的大局利益着想，自觉舍弃和牺牲个人利益，与企业同心同德、同舟共济，企业可能摆脱困难、走出困境，起死回生。反之，当企业处于困境时，若职工与企业离心离德，首先想到的不是如何使企业度过难关，而是如何维护个人的利益，如何尽快地谋求个人的出路，那么企业就将被于死地。在董事长接手宜化的时候，我们企业经营亏损，董事长接手宜化后，重整工作作风，出台一系列的整风政策，让每个人增强职业道德，维护公司利益，使企业气死会省。由此可见，职工职业道德的高低在一定情况下决定着企业的生死存亡。
3、坦荡诚实，为他人做好铺路石。这是董事长以人为本的思想体现，这就要求我们要尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造。同时，董事长多次在全集团会议上指出，干部们要甘于做梯子，让新人站在我们肩膀快速成长起来，到宜化最需要他们的地方去。面对宜
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化飞速发展，股份公司作为全集团人才培训基地和输送基地，我们所有人要对新人要倾囊相授，尽自己最大的努力让他们飞速成长起来，把自己的毫无保留的传授给他们，让他们走上成才之路。面对青海和新疆工程，股份公司承担了大量的人才培训计划，如果我们在培训过程中不能做到坦荡和诚实，有所保留的话。很可能他们在以后的工作中就不能得心应手，会走很多弯路，严重的话很可能使造成企业的巨大损失。所以我们在培训他们过程中要以职业道德来要求我们自己，把他们看成我们自己的人，然后倾囊相授，毫无保留的传授知识和技能，为他们的成长做好铺路石。
（四）恪守职业道德，敢于对供应商说不
我们要以客户为本，要做到既要与他们做朋友，又不能放弃工作的原则。企管部作为企业管理部门，对供应商直接接触较多，面对形形色色的社会人，为此我们宜化集团出台了许多规章制度来规范我们的行为，这就要求我们所有人要严格遵守职业道德，严格按照企业规章制度办事。如果我们严格按照规章制度办事，即使由于自己的工作能力有限，犯下了错误，这也是小错误，是我们能力的不足造成的，是可以弥补的，可以挽救的。如果我们不按照规章制度办事，我们就违反了原则问题，是不能挽救的，是不可接受的，这是大问题。面对一些供应商的糖衣炮弹的袭击，我们要时刻保持清醒的头脑。在工作中，有的供应商可能提出的一些诱惑，或者和你关系比较好的客户会提出一些不合理的要求，我们这个时候要敢于拒绝，首先告诉他们我们的规章制度，我们打造的是一个公正、公平、公开、诚信的商务环境；也有的供应商会提出威胁的口吻，要挟我们，这个时候我们要以正义的态度来回绝供应商，坚信邪不压正！做一个有职业道德，有职业修养的宜化人。三、学会妥协，就是学会舍有得，有舍才有得。日月经天纬地，生命似水流年。学会妥协，就是学会有舍有得，有舍才有得，懂得妥协，懂得舍得，你才会快乐。大树舍其灿烂夏花，才得华实秋果；壁虎舍其长尾，才得生命之长久。在漫长的岁月里，在适当的时候学会适当的做人，学会适当的看待现状，以长远眼光分析长久目标，把暂时的妥协与舍弃当成成功必做的铺垫，你会发现你的人生会有许多的转折点。
201*年512汶川大地震之时，灾区传来了家破人亡的悲惨
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wenku_7({"font":{"15277eeaf8c75fbfc77db23a0010007":"CalibriBold","15277eeaf8c75fbfc77db23a00201*7":"Calibri","15277eeaf8c75fbfc77db23a0050007":"仿有人曾将个人的成功划分为两部分.成功=30%能力+70%情感.不言而喻成功路上个人情感的培养更多的决定了你成功的机率,企管系统是一个复杂而庞大的系统,涉及经济运行、体系推进、物资监管、土建工程、招标。要协调好整个企管系统，只有将5个模块平衡发展，绝不能让任何一个模块成为短板。当个人的利益与团队的发展出现冲突，学会妥协就不再是个人的取舍问题，而是决定着团队命运的砝码，学会小我的妥协，成全大我的兴盛，这便是一种谋略，小不忍则乱大谋的道理谁都知道，成大事者，就不可斤斤计较，有时候适度的退让与妥协可能是最恰当的生存之道。
面对陈旧不堪的执著，我们要妥协，只有将其舍之，才能得到新的观念、新的思维.人生路上即使我们一无所有时，我们也会把董事长教诲我们的七施无私的赠与他人!此刻,我们已经不再是年轻时那些把自己当珍珠的倔强人儿，而是无论是现在还是将来，都时刻准备把自己当成泥巴让众人把我们踩成一条道路的成熟的人……
四、适应企业新发展，探索一套可复制的企业管理新模式。即将过去的201*年，对于企管部来说是不平凡的一年。这期间企管部经历了质的变化，质变的外因是因为企业的飞速发展，内因支持运用了董带长五六七管理思想和通过不断培训与学习，全面提升了干部员工的素质。
（一）团队素质提升，人才加速成长
人员整体情况：截止201*年12月31日，企管部总人数（在册、在岗及支援）39人。在岗人员34人、在册人员35人、休产假一人、外出支援人员4人。其中女职工14人，占总人数36%；本科以上人员25人，占总人数64%；大专人员8人，占总人数21%，大专以上人员共计33人，占总人数的84.6%。企管部今年加大了对人才的引进力度，要求本科以上学历，进一步提升了企管部人员的整体素质，为实现宜化背景下的现代企业管理模式奠定了人才基础。
1、人才流动成常态：201*年共计引进人才11人，学历全部为本科以上，比如熟悉电厂工艺的汤勇，对磷铵、有机生产精通的王孝景，北京化工大学研究生董梦琴，掌握保险粉设备的郭超华、经验丰富的原材料主管沈志林等。这些年轻、高学历、懂生产的人才加入到企管部有效的壮大了各方面的监督管理服务生产职能。另外一方面，企管
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部通过将培训成熟的人才输送到其他子公司，更好的传播了宜化管理模式，为子公司管理提供了支撑，同时为成熟人才提供了更加广阔的职业发展空间。201*年企管部共计对外输送人才13人（其中工程管理向波等共计6人为划转至财务部），比如我们将大宗原材料管理精英高迎春输送至集团生产服务部，通过对大宗原材料制度化程序化信息化的建设，使得集团大宗原材料管理水平上了一个新的台阶。我们将经济运行主管李波输送至乌化公司担任副部长，为乌化公司企管部的中坚力量。为支持贸易，我们将优秀的制度主管伍云琛输送至化工销售系统，为支持新公司新工程建设，我们将经验丰富的土建人员易诗顺、胡万平分别输送至青海宜化和仙隆公司，将招标系统的元老级人艾常豪输送到新疆宜化，将能独当一面的原材料主管闫友超输送至内蒙宜化。这些人才在子公司都得到了很好的个人职业提升，同时也赢得了很好的口碑，股份公司企管部人才已是集团各公司抢手货。这也证明了企管部良好的管理、培训使得人才进得来，出得去，形成了良性的循环。
2、人才成长在加速：由于股份企管部承担着集团企管系统人才培训及输出的重任，所以企管部在人才培训上的工作显得尤为重要，为更好的使人才成才，同时又满足公司现行的管理需要。我们对人才的培训可胃不拘一格，同时又体现了企管部的独有特色。(1)轮岗培训。
轮岗培训是企管部培训是最具特色的，同时也是时效最好方式之一。为了适应股份公司管理主体一分为四的现实需要，同时也让人才更好的成才，我们将企管部核心业务经济运行几个骨干分别对口四个公司，既服从各公司总经理的管理，同时也直接隶属企管部，由企管部直管，这样形散而神不散。每隔一段时间就将四个对口负责人进行轮岗，一方面提升和丰富了对口负责人的业务水平，同时也让四个人有一定各自发挥空间，八仙过海，各显神通，是骡子是马拉了来溜溜就知道了。用这种方法目前正培养着企管部四位副部长，同时轮岗培训也不光是对口负责人，其下面的经济运行成员也是轮岗对象。201*年3月、5月、9月、10月份黄毅韬、周明顺，周向东、王孝景、郭雪飞、汤勇、袁蓉、董梦琴、曹平分别在四公司之间或岗位与岗位之间轮换学习，为公司生产服务及集团人才需求锻炼储备了大量人才。(2)班中培训：
班中培训是董事长提出的旨在不占用员工休息时间同时全面提升
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员工素质的一项重要培训方式。201*年以来企管部不折不扣的按三个一的意思进行着班中培训，取得了不错的培训效果。比如经济运行，每周在模块会议前进行10-15份的集团业务培训，范围涉及经济运行方方面面，从目标管理到经济分析、从数据口径到工艺流程、从电力到蒸汽、从磷化工到煤化工再到盐化工，培训内容丰富，可操作性强，普遍提高了经济运行成员的业务水平。另外物资验收模块(3)新进员工培训：
企管部每隔两个月就会有新员工加入，新工是企管部的后备人才，快速提升新工的业务及管理水平，是宜化快速发展所决定的。针对新工培训，我们专门签订了师徒培训协议，同时针对不同的新工制定不同的培训计划明细、明确要达到的效果及时间节点，并按时间检查兑现奖惩。比如土建处高、秦丰是201*年年底加入的新工大学生，他们面对的是新的工作环境，岗位实践知识也比较贫乏，所以说对他们两人的培训显得十分迫切。为此土建岗位的专业特色为他们两个大学生制定了快速成长的培训方案。我们让土建处长周玉华扮演后盾的角色，然后放开手脚让这两个大学生直接单独负责一个完整的单项工程，从设计到施工，从头至尾一切由他们自己做决定，周玉华只在关键问题上把关。至10月底，由他们俩单独负责的PVC聚合釜扩建工程和磷酸循环水池扩建工程先后完工，我们欣喜的看到这两个大学生有了非常明显的进步，不仅是专业上，在管理能力上也有了显著的提升。而目前为了更快提升这两个大学生的综合管理水平，周玉华把部分维修工程也逐渐移交给他们直接管理，高对口长江公司和宜昌分公司，秦丰对口813片区和肥业公司。相信在他们自身的努力和模块成员的帮助下，他们会快速的成长为一个合格的土建施工员。还有新工卢丹亚是10月份作为物资验收新人引进，我们除制定专门的培训计划，还针对其建立了个人工作检查表，每天都会安排具体的任务。另外开展专项培训，11月份对新人卢丹亚进行了质保金管理专项培训，首先要求他学习相关的制度、程序，不仅在几次模块会议上让他讲述质保金制度、办理流程等，并对其进行了考试；其次是告知他各公司各部门的质保金联系人员，但要求他自行查询电话，并建立一张质保金网络图。目前他已经掌握了质保金相关工作，对各部门的职责、办理流程、常见的问题以及需要注意的问题均已有了一定的认识。在后期督促他独立完成了几份质保金办理，但对办理中出现的问题我们也及时进行了交流和总结，以进一步帮他理顺思路，在学
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习-考试-做事情-总结的过程中，一路下来他也感觉收获较多。物资验收和审核中，我也及时要求他和我一起到现场，在具体现场和具体的事情上进行讲解和交流，期望他能够很快进入角色。12月份我们对他提出必须要完成模块制定的奖励和考核任务，施加工作压力之外还得进一步加强培训，要带他参与到部分物资的验收过程中来，尽快地熟悉验收工作后应对201*年磷铵新工程的需要。(4)与子公司学习交流、相互借鉴相互提升
①招标培训交流：新疆宜化刚毕业的大学生王亚蓉来股份培训了2个月，10月份回新疆宜化，已能独立展开招标工作；焦化王晶到股份培训交流2个周，熟悉了整个招标流程，见识了更多种类物资的招标，遇到了原来不曾遇到的问题，丰富了招标经验；仙隆化工肖瑾到股份培训一周后，通过全面的学习，回去不但能独立开展工作，已成为仙隆化工招标办负责人；青海宜化和化机公司也曾派招标员过来学习，集团副产品销售中心杨凯阳也曾来股份招标办见习，之后集团将其派往双环物管部做副部长。总之来股份交流或培训的招标员都成为了各公司的招标负责人或业务骨干。同时10月份股份招标办李明调往云化做招标负责人，11月份董为玮调往化机公司做招标负责人。股份招标人员应集团需要，也曾先后外派蔡小洪、李明短期支援各兄弟公司。201*年全年股份招标交流学习9人次。通过培训交流，一方面为各兄弟公司培养了一批成熟的招标员，另一方面也给我们的工作带来了活力、动力、以及新的思想，促进我们自身工作的完善。②大宗原材料管理交流：201*年6及12月份股份企管部分别安排王丰、黄毅韬、周向东前往青海宜化、河南泰丰、枣化、仙隆、矿业公司对其公司进行年度交叉盘存与审核，用第三只眼睛发现了子公司生产管理上一些不足，并向集团推广了一些好的作法。通过交叉盘存学习，一方面提升了参与人员的业务水平，另一方面也对双方公司的大宗原材料管理是一个取长补短相相互升的过程。
③对外支援学习：201*年5月企管部经济运行周明顺前往仙隆公司支援新公司建设，规范了仙隆公司报表体系及企管部的日常管理，为仙隆公司后期的提产增效贡献了一份力量。回来后给企管部全体员工进行了宜化新领域农药的培训，并很好的架起了股份有机与仙隆之间产品结构调整的桥梁。10月份经济运行周向东前往长沙威重参与了宜化接管威重后一些前期管理工作的梳理，为威重化机建设作出了自己的努力。工程建设方面刘向华外派至贵州宜化支援工程建设，原
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土建处处长王行民调至宜化业公司，原土建施工员冯万林、易诗顺调至青海项目指挥部，土建人员战严寒酷暑，为宜化新工程新项目的发展立下了不朽的功劳。
人才的交流与培训，使得企管部的战斗力不断增加，提升了员工的职业生涯，同时也给员工带来了实实在在好处。201*年企管部通过集团薪酬改革后，经济运行与招标处的工资水平上浮明显，另外何玲、黄毅韬、周明顺、周向东、艾常豪、周玉华、易诗顺、冯万林、李波、向波等一批人员加职加薪，真正实现了企业与员工共享发展成果。
（二）转变管理方式，向服务要权利
1、用好分配体系，最大程度地激发员工工作积极性。分配问题实际上是宜化文化中以人为本的问题，是六大任务、七大法宝中责任追究和目标管理的问题。在管理中，我们本着多劳多得、能者多得、以人为本的原则，激活分配体系，用好各种激励手段。（1）关注日常考核奖励、责任追究情况，每月对公司考核奖励情况进行演排分析。日常考核是管理中点滴式的发现问题，涉及到工艺控制、环境卫生、劳动纪律等多个方面，也是基层干部运用最多的管理手段。考核后若不加以分析总结演排，就无法找到最根本的原因，也无法找到有效的整改措施，只能让错误一错再错。长江公司成立以来，我们坚持每月对考核情况进行演排。各事业部部长亲自上台演排部门内部考核情况，分析内部管理中存在的问题；公司职能部门考核情况由企管部从横向与标杆比、纵向与上个月比，整体分析职能部门对各事业部的考核情况，同时对一个月中被多次考核的事件提出案例分析，找到有力措施，并在下月演排前进行滚动式跟踪检查，跟踪上个月发现的问题的整改情况。（2）根据公司生产情况及时调整方案，用好激励措施。比如责任制的引导。长江公司处于生产攻关期，产量消耗波动大，效益不佳，这个时候我们制定的责任制一般以激励为主，鼓舞士气，增强员工的自信心。攻关取得一定成果时，更多的需要确保各项消耗指标的稳定，这个时候我们及时调整责任制的导向，要求制定的责任制有奖有罚，基本奖罚对等。增强员工的责任心。（3）用好全员目标管理，分层次层层推进。目标管理的核心是指标科学、严格执行、严格兑现。全员目标管理由集团管理到各子公司自主管理为主，集团监管模式后，我们对目标管理实行了分层次层层推进的方式，第一层次：生产经营责任书；第二层次：部长比较管理；第三层次：关键指标责
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任制；第四层次：重点指标责任制；第五层次：全员目标管理指标。全员目标推进管理过程中必须充分征集各事业部基层员工对全员目标管理的意见和建议。比如有机事业部前期因攻关改造未开展全员目标管理，后期我们也在思考有机事业部的全员目标管理应该怎么开展，何时开展比较好，对此我们在有机事业部进行了调研，事业部多数员工反映全员目标管理对工作能起到积极推动作用，体现了分配差异化，但是希望制定指标一定要合理，最好能让事业部更多人员参与标杆的讨论，标杆制定要让他们努力后能看到希望。另外全员目标管理的推进还需要及时更新指标，避免因为工艺调整、指标异常带来员工的误解。
2、用足信息化，真正做到信息无边界流动。信息化建设是一场革命，就好像我们的眼睛和指挥中心，当你能准确找到敌人的司令部时，一颗手榴弹就可以制胜；但如果你不知道敌人的司令部在哪儿，即使发射原子弹也无法伤及对方毛发。在部门的内部管理中，我们的每一项工作都进入个人工作检查表，每一项工可以量化的必须量化，可以量化的工作尽量数据化，可以数据化的工作我们要拿出来演排，更深入地挖掘敌人，找准目标，精准打击。（1）重难点问题集中讨论，汇集各方信息，寻找突破口。股份公司编织袋管理一直以来都是其他公司的标杆，股份公司拆分后，因为制度归口部门从企管部划分到办公室，办公室拆分后，长期以来处于一种无人管理的状态。4月份体系推进的主要工作就是查找管理漏项，全面进行审核。发现问题后再召集所有人员进行讨论，汇集各方信息，摸清当前的状况，然后根据实际情况，重新起草和出台《编织袋管理程序》和《编织袋管理标准》。多次与公司领导沟通，两次组织编织袋主管进行制度评审，让编织袋管理做到可控可查。（2）持之以恒地推进成本演排，全面推进管理，用足信息化。目前各公司每周都有成本演排会或周生产例会定时召开，且会议形式在不断地改进。成本演排搭建生产管理平台，模仿集团的周一调度会平台，每周通报公司的重要效益点，异常指标各事业部部长必须亲自上台讲清楚。会议内容也在不断地完善，公司目标管理的推进、各系统比较管理的推进以及督办、质量情况等，目前已形成一本周六例会材料，学好一本材料，持之以恒地推进才能引起各部门的重视。真正发挥这本材料的作用，全面推进管理，用足信息化。3、协调各公司主要问题，规范公共职能服务
针对各公司存在主要矛盾和问题，企管部从源头着手，主要是规
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范和建立建全公共职能制度。因为股份片公共职能目前无法完全分开；片区公用工程协调、各类安全环保和电仪管理还存在一些接口问题；在外协方面，由于对外仍是一个公司，还有许多问题需要统一进行协调。如果不设立牵头人，对各类职能进行明确划分，对各类资源进行有效整合，将形成一定的内耗，同时也会在一定程度上牵扯集团领导的精力。为此，我们建立了股份片公共职能相关的管理机构和管理制度。第一步：建立公共职能网络。根据公司领导指示，经过梳理，股份片成立了十一个公共职能机构，并明确了每项公共职能总牵头人。然后由各牵头人负责确立各公司负责人及梯队，以便对口联系和汇报工作，行使相关的管理职能。第二步：建立公共职能制度。网络确立后，建立了相关的管理制度，让各公共职能部门的职责运转起来。共建立了七十八个公共职能相关的管理制度，并对这七十八个制度进行了集中评审，评审会由公司领导亲自主持，各公共职能总牵头人负责在会上进行串讲。通过这七十八个制度的建立，对片区各类重大异情，如质量异情、安全环保异情等汇报和处理程序进行了规范；对环保装、锅压管特和电仪设备等接口问题的管理职责进行了明确和规范；对公用工程计量口径等争议较多的问题进行了集中协调和规范；对后勤物业、人才招聘等管理流程进行了进一步明确在盘点201*年时，值得我们可围可点的地方太多；或许不能全部用文字记录下来，但是存在我们心中永远是感恩与努力工作愿望。展望201*年，我们依然要毫不松懈的坚持董事长五六七管理思想，更好的用五项措施、六大任务、七大法宝，更好的用目标管理与信息化服务我们企业生产经营管理，更好的培训好人才，更好使企业效益最大化。
第二部分工作篇
一、体系推进
在集团制度中心和制度主管的指导下，201*年，股份公司深刻解码董事长和集团领导的管理思想，按照五六七管理思想不断规范管理。企管部体系推进处坚持推进集团体系化思想,解码践行公司领导思想，持之以恒深入推进三层次审核，规范审核体系运行，实行管理过程监控，保证管理体系的有效性。通过体系化建设理顺管理，明
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确工作职责，通过深入开展制度审核，从而推动管理升级，最终保证生产的安全稳定，效益的最大化。（一）本年度重点、难点、隐患工作1、集团制度的解码和学习。集团每月都会有新的制度修订或出台，我们对集团新下发的制度都会严格按要求进行学习、解码和反馈，并针对制度直接相关人员的学习情况进行现场或电话提问；另外，为提高制度学习的实效性，我们还注重收集在制度反馈时的意见和建议，并及时反馈到集团，使制度学习真正与工作相结合，与效益相结合；全年度共进行集团制度学习20多批次，对全体干部员工及时了解集团相关精神起到了良好的上传下达的良好作用。
2、公司组织机构变革后，为进一步理顺片区各公共职能、明确职责，根据片区领导要求，由体系推进模块牵头进行所有公共制度的起草、评审和下发等工作。公共职能制度评审会上，片区领导就各系统公共职能的管理网络和相应的管理职责进行明确分工，并以制度的形式进行规范。制度下发运行两三个月后，针对管理需要，又相继增加或修订了企管、综合行政系统的部分制度，以保证制度的合理性和有效性。截止12月底，共出台62个公共职能制度（含网络图），有效规范了各系统的公共职能运作；
3、运用比较管理的手段，对制度主管进行有效的正负激励。从今年三月份起，在长江公司开展制度比较管理，并在月度的成本演排会上进行颁奖，让先进受到表彰，后进找到差距，促进各制度主管的共同进步。并于11月份对比较管理细则进行修订，以保证制度更加切合实际。
4、以集团制度、公共职能制度和公司制度为依据，结合当前工作重点和难点，持续开展各项审核，主要包括集团专项审核、公司级审核、各系统职能审核和班组审核，从不同层次监督和加强基础管理的推进工作。以下是制度数目盘点和各层次审核的年度审核情况：
内容总数量（个）表一：最新制度数量盘点情况集团制度公共职能制度公司制度（长江）8162339117个程序222个标准表二：年度审核情况汇总集团专项审核公司级审核职能审核班组审核11117137内容年度累计审核次数
15/审核总项数其中：不合格项数1062145059713916163262255、用考核、奖励和责任追究的手段保障公司管理体系的正常运行。为使管理达到既定目标、产生效益，我们有效地运用了正负激励手段，作为全公司体系推进的支撑。全年考核、奖励、责任追究统计表如下：内容奖励人次奖励金额考核人次考核金额责任追究起数责任追究金额1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月总计13625329023130328837125929735334135934812201*715539038506035490065004740500056355145709061201*80491711787692718744689885725790757846955255440841610628871571007477960012605800599701119510467652117981361111129101325850419808300485068501157037506950119006950500098001237506、牵头完成股份公司的三体系监督审核。12月底，中质协专家组对股份公司三体系进行监督审核，我们对审核进行整体策划、做好充分的迎审准备，于12月22日顺利通过监督审核。为公司的制度化、程序化工作持续开展起到了有效的监控作用。（二）体系推进工作不足
1、模主和模块成员变动频繁，年度模块成员变动累计5人次，导致工作衔接不够，模块整体工作没有循序渐进地推进；2、因上述人员变动原因，导致模块全年没有整理和提炼出一套系统的整体工作规划，大多情况下忙于日常工作和临时任务，没有将模块工作提升为业绩；
3、公司组织机构变革后，我们的制度化、程序化工作与公司变革没有做到与时俱进、同步发展。本年度我们的工作重点主要放在长江公司，对其它公司特别是宜昌分公司关注不够，导致各公司体系推进程度不均，从总体上影响了股份片区的制度化、程序化工作。
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二、经济运行
（一）产量消耗效益
（二）经济政策为股份公司生产经营再添活力
现将201*年1-11月份经济政策工作总结如下：1.责任制
为增强股份公司各级负责人员、各职能部门及其工作人员和各岗位生产人员责任感，明确事业部中各级人员、各职能部门及其工作人员和各岗位生产人员在公司管理中应履行的职责和应承担的责任，充分调动各级人员或各部门在生产经营方面的积极性和主观能动性，201*年集团针对股份公司生产经营状况，共制定责任制110例，股份公司完成87例，完成率79.09%，奖励623958元，考核72445元。股份公司内部共制定责任制283例，共计完成233例，完成率82.33%，奖励1148183元，考核203338元。
公司宜昌分太平洋肥业长江合计集团责任制个数2573444110完成166263987奖励12232464800151815285019623958考核完成率个数43500010644183017244564.00%85.71%76.47%88.64%79.09%54389695283完成30368483233公司责任制奖励3284242639412676062882121148183考核33097648409119914202203338完成率55.56%94.74%87.50%87.37%82.33%备注：因可能发生某一责任制持续多月执行情况，统计此责任制数量及完成情况时分月次计量从集团责任制制定的数量中可以看出201*年1-11月中，集团针对长江公司制定的责任制最多共计44例，太平洋最少共计7例；从完成率可以看出，长江公司集团责任制完成最好，为88.64%；从奖励金额可以看出，集团对长江公司奖励额度最多，共计285019元。
从公司责任制制定的数量中可以看出201*年1-11月中，肥业公司制定的责任制最多共计96例，太平洋最少共计38例；从完成率可以看出，肥业公司内部责任制完成最好，为87.50%；从奖励金额可以看出，宜昌分公司内部奖励额度最大，共计328424元，肥业公司考核最多共计91199元。2.全员目标管理千斤重担人人挑，人人身上有指标。这是全体员工参与的比较管理，把所有员工的收入与企业效益紧密联系在一起，让员工与企业同
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呼吸共命运。那么全员目标管理指标，不仅抓住牛鼻子紧紧不放，让牛毛也不让拔走，让更多小指标受控。以前一些小指标，很容易被忽视，但是通过全员目标管理让这些指标暴露的一览无余，虽然说指标很多，但是众多指标分解到岗位上，每个人联动的指标是寥寥几个而已，这样对于员工个人而言，这些联动指标，可以天天关注，也不用花太多的精力，这样可以让指标受控。对于长期不达标的情况，在公司周例会进行通告，并且由企管部和生产部编制成审核表，定期去检查这些连续不达标指标，并督办事业部的定期整改达标。201*年集团将全员目标管理下发到各子公司执行，为全员目标管理注入了新的活力。使目标管理从赶着我们走，转变成我们一定要跑！通过股份公司全体干部员工的努力，201*年里我们取得了巨大的成绩，现将1-11月股份公司全员目标管理达标率及奖扣情况如下表：
公司第一季度平均达标率合计奖扣金额平均达标率合计奖扣金额平均达标率合计奖扣金额平均达标率合计奖扣金额平均达标率合计奖扣金额宜昌分公司50.3%4353954.3%-1407639.2%636451.0%1500248.5%50829太平洋公司65.4%7381979.5%4383376.3%3410880.8%075.0%151759肥业公司75.4%9379778.1%2746148.7%-1630651.3%290864.5%107860长江公司75.7%10080955.0%3440745.0%1524366.9%2529060.1%175749第二季度第三季度第四季度合计从上表可以看出，201*年1-11月份全员目标管理完成情况，太平洋公司完成最好，完成率为75%，长江公司奖励最多，共计奖励175749元。宜昌分公司因6-8连续三个月工艺影响，此三个月全员指标未对员工进行奖惩，故其奖励额度最少。
3.双拧双高
将干毛巾拧出水来，这是董事长对双拧双高的评价。在201*年里，股份公司紧跟董事长的步伐，发动广大干部员工集思广益，拧出管理中的水。其中1-11月共通过项目1842项，创效6602万元，比去年同期相比增加3583万元，集团共计奖励金额92265元，比去年同期相比增加11035元，各公司明细见下表：
公司第一季度通过条数宜昌分公司12718/47
太平洋公司54肥业公司70长江公司1奖扣金额实际创效通过条数第二季度奖扣金额实际创效通过条数第三季度奖扣金额实际创效通过条数第四季度奖扣金额实际创效通过条数合计奖扣金额实际创效60051955272179727027627422066190404660111634401546347628229051031096234102891936367201*923789222304623914515701357712541393026797335130198858413477101356444775453015938563734190433831235221560358299068900408813517411230320426218385707329622111517025771266083387017199145其中宜昌分公司申报条数最多，共计628条；长江公司双拧双高奖励最多，共计33870元；肥业公司双拧双高创效最多，共计3583万元。
4.挖潜增效201*年1-11月份，股份公司挖潜增效项目共计奖励150175元，比去年同期相比增加136805元。201*年挖潜增效项目比目标损失效益-934万元，201*年实际创效5795.14万元，比去年同期相比增加6729.14万元。各公司明细见下表：公司第一季度奖扣合计实际创效奖扣合计实际创效奖扣合计实际创效奖扣合计实际创效奖扣合计实际创效宜昌分公司9471424.7-7846272.1814496-1848.919414370.4435535-781.58太平洋公司8989471.2388071028.83241402.3412289379.41333262281.78肥业公司6517527.0249931067.82853311.4518297748.47326602654.74长江公司7694495.5111049817.4110294314.261961713.02486541640.2第二季度第三季度第四季度合计其中，长江公司奖励最多，共计奖励48654元；肥业公司创效最多，共计2654.74万元；宜昌分公司6-8月份因工艺指标波动，故此连续三个月里挖潜增效项目低于目标，至9月份以后，生产恢复正常。
5.责任书
自从09年8月北京会议后，集团为各子公司制定了生产经营责
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任书，与公司管理层挂钩。总经理、生产副总、生产部长、设备部长、安环部长、企管部长、财务部长及所属公司事业部参与考核，指标为关键产量消耗指标，作为集团级月度考核指标，也是公司上下力保完成的指标。201*年1-11月股份公司责任书得分及奖扣情况如下表：
公司第一季度平均得分合计奖扣金额平均得分合计奖扣金额平均得分合计奖扣金额平均得分合计奖扣金额平均得分合计奖扣金额宜昌分公司98.0%-369985.1%-28601101.0%-287981.7%-2587992.3%-61058太平洋公司102.9%5182113.8%2650598.5%1596105.0%6388105.1%39671肥业公司101.3%234999.4%-102190.2%-1834899.0%-93197.3%-17951长江公司103.2%25519101.1%8340106.7%14937104.8%6258103.9%55054.2第二季度第三季度第四季度合计从上表可以看出太平洋公司、长江公司全年责任书完成情况较好，太平洋公司年均得分为105.1分，共计奖励39671元，长江公司年均得分103.9分，共计奖励55054元，宜昌分公司考核最多，201*年1-11月共计考核61058元。
6.总经理奖励
1-11月份股份公司总经理奖励基金共发放2925286元，其中肥业公司发放591490元，其中总奖定额为450000元，PDCA考核返还130183元，全员目标返还24248元，余额12941元；长江公司发放713652元，其中总奖定额600000元，PDCA考核返还219945元，余额106293元；宜昌分公司201*年总经理账户共支出936075元，收入940077元（包括PDCA考核返还160767元、全员目标管理返还21738元、集团单项奖入账16325元、年初总奖、董奖余额54322元、每月集团下发定额540000元），现有余额4002元；太平洋公司总奖共计发放684069元，其中总奖定额540000元，PDCA考核返还144200元，余额131元。
（三）经济分析
1、文化建设夯实有力使经济分析方向更明确。经济运行模块分为经济信息、经济政策和经济分析子模块。经济分析是利用当下最新原料和产品价格信息以及最新的消耗等数据来综合分析进行产品结构调整，再结合生产部门的给出的负荷调整方案
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综合做出公司主要产品加减量重要决策。
经济分析作为经济运行重要子模块，是对经济运行工作增色添彩的重要方面，经济政策、经济信息和经济分析工作都是要靠长年累月的积累和汲取素材才能做出成绩，对经济运行工作的全面有力推进贡献极大。在这一重要框架下，文化建设要把经济分析的重要发展方向集中到经济分析的概念下开展工作，只有这样经济运行的工作才能更加有的放矢，方向也更明确。
2、学习型组织逐渐完善使经济分析推进后劲十足。随着企业的发展壮大，我们有幸跟随领导参与公司级别考察活动和支援活动，在考察和支援过程中学习先进企业的优秀管理经验、学习成功人士的发展历程、学习如何把一个企业的发展融入到整个行业的发展洪流中并在竞争中求生存求发展。
今年五月间在刘波总和卞总带领下，公司派周明顺对国内知名农药企业沙隆达化工和新安化工进行重点调研。周明顺从外公司销售收入、产品分布情况以及技术成本情况等方面综合与我公司进行对比，找出行业排头兵的比较优势，并制定相应公司整体发展策略，然后统一向集团领导汇报，聆听领导的教诲。
李波同期参与内蒙宜化支援、周向东也在今年11月参与湖南威重化机志愿活动，部长创新性地安排出门考察和支援的同志回到部门后将汇报材料制成幻灯片，在全部门同仁面前汇报，大家听后谈感受讲思想，其乐融融。一个人的感受演变成全部门的感受，一个人的提高演化成这个团队的进步，真正打造学习型组织，使分析工作进入良性发展轨道。
3、沟通渠道的畅通使经济分析的数据采集从无序走向有序。经济分析的初衷就是变无序的信息而有序，并把信息综合利用，实现产品结构调整并使公司效益最大化。
今年六月长江公司保险粉事业部进行了桶装保险粉改装1.8吨吨桶实验。由于改装后吨桶能回收，保险粉销售部可以通过操作，根据客户实际需求量不同尽量缩短回收周期，所以公司可降低保险粉直接成本，企管部及时分析并通过测算，1.8吨桶装保险粉吨桶回收周期为148天时，吨桶保险粉成本与现行桶装保险粉成本持平。148天（含）以上时，使用当前桶包装；148天以下时，使用吨桶包装。分析完成后我们及时将分析交至销售系统和生产部门并安排组织生产。
今年十一月长江公司保险粉事业部使用纯碱突然从1230元/吨上
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涨到2300元/吨，且焦亚出厂价格维持在1950元/吨，我们迅速建议副产品中心增加焦亚外售。同时测算焦亚直接生产亚钠，亚钠直接成本2402元/吨，以当时亚钠销价2100元/吨测算，外卖亚纳已处于亏效益状态，亚钠外售价格在2500元/吨以上时外卖亚纳有效益。
虽然这些无序信息在不同程度上为我所用，但是我们工作仍然存在漏项，比如纯碱涨价信息是从生产部门得到而不是我们主动得到？这种兄弟公司间内转物资价格如何监控？无序信息如何变化成有序信息？经过思考，我们目前的做法是每日安排专人监控内转物资价格，比如说乙醛、甲酸钠、工业盐价格监控，并在效益报表中集中体现，同时在公司周演排时通报对效益影响，是公司领导心中有数。
4、信息无边界流动使经济分析真正实现化。
201*年国际国内经济形势异常反常、通货膨胀严重加剧，人民币持续升值，企业经济信息的准确性、及时性和前瞻性对紧跟国家产业政策以及安排公司产品结构调整具有举足轻重的作用，我们要严肃对待，认真准备。积极开展工作，及时发现问题，做到信息无边界流动。
结合产品结构调整计划表，建立关联产品相关模型，截至目前我们已经建立精醇-季醇产品调整模型、季醇加减量模型、PVC-液氯产品调整模型、保险粉-亚纳产品调整模型，随时关注产品价格走势、消耗变化以及折共通产品的单位边际贡献情况，并把该模型植入效益报表进行每日跟踪，同时给各级领导发信息，把信息传播出去，为领导决策提供有力依据。
5、目标管理让经济分析真正实现自主化。滴水穿石,不是力量大,而是功夫深。经济分析工作靠常年累月的积累，不是一朝一夕就能完成好的。在纷繁的数字中提取有用的数字，抽丝剥茧为我所用是我们需要提高的能力。以往的案例告诉我们经济分析都是领导提出某产品价格或消耗变化了，或其主导原料价格变化了，我们被动做出分析工作，在分析中旁引数据，做出让领导觉策的数据依据。
显然这是不正确的或者是不全面的，华总提出生产管理工作的六员中的参谋员，虞总给经济运行定位是总经理的经济秘书，对照领导要求我们做的还很不够，只有积极主动发现效益点，积极思考为领导分忧才是我们的职责，这就是我们的目标管理的重点。
要做好主动发现问题主要需做好三个方面：一是深刻了解公司产
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品结构，尤其是关联产品的产品结构；二是随时关注各种信息的变化情况，和生产部门和职能部门做好沟通；三是了解生产实际，做出产品结构决策切记生搬硬套和纸上谈兵。
6、诚信体系完善是经济分析工作持续健康发展的有力保障。经济分析作为一个信息的加工体需要外来信息的准确，同时也要给外部传达准确的信息，需要别人对我们讲诚信也需要我们对别人讲诚信。试想，如果外部信息不准确，我们如何做出正确的判断，领导自然就会被误导，最后受到最大伤害的还是企业本身。
持续提高业务素质是我们对外提供准确信息的重要保证，靠管理手段对外实行严厉管理并对其他关联部门给予帮助指导是我们获取准确外部信息的重要保证。201*年由于数据准确性问题我们先后对生产部、电控部和事业部进行了严厉的考核和责任追究，同时共同完成相关分析工作，各部门通力合作为公司信息化建设做出了自己的贡献。
三、物资监管
（一）工作总结
1、工作指标完成情况:201*年1至12月，股份公司累计验收大宗原材料321万吨，（其中北方粉煤74万吨，干基固定碳71.14%，电煤41.42万吨，发热量4389kcal/kg,电石17.9万吨，发气量286.6L/kg,工业盐15.6万吨，氯化钠含量99.29%，磷矿121.8万吨，磷含量28.37%，硫磺43.3万吨，硫含量99.93%，烟煤0.58万吨，发热量5289kcal/kg,甲酸钠4.27万吨，甲酸钠含量97.63%，纯碱2.6万吨，高岭土4.2万吨，AL2O3含量35.2%）因水分超标累计扣吨2.6万吨、因质量未达到合同要求累计扣款14915.83万元、因质量超合同要求累计奖励916.32万元，平均每月质量创效1166.71万元，圆满完成公司下达的月质量创效300万元的目标，有力地保障了公司的正常生产经营。
2、内外考核情况：学习不考试等于零，制度不考核等于零，考核不扣款等于零。201*年度物资监管模块内外考核和责任追究的金额达392491元。其中对内日常考核303条，考核金额为3390元，责任追究5起，罚款金额2200元；对外考核147次，累计罚款386901元，累计验收不合格物资退货180批次，退货金额1224354元。通过
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强有力的考核和责任追究，有力地保障了制度和程序的正常运行。
3、重点、难点、隐患工作重点工作：
目前，日渐接近年关，股份片大宗原材料都进入冬储阶段，我们应重点关注磷矿、工业盐库存数量。
1、截止12月31日24点磷矿帐面库存为21万吨（其中无法使用的地基矿4.5万吨、矿砂1.0万吨），实际可用库存仅15.5万吨。
2、由于索特公司卤水井矿出现问题，工业盐产量下降，食用盐同样进入使用旺季，为确保国家食用盐计划保质保量完成，对股份供盐量将会下降。截止12月30日24点工业盐帐面库存为0.8万吨，
难点工作：1、随着磷矿到货数量的增加，验收取样量增多，劳动强度加大，样品的安全保管显得尤为重要；现有的磷矿颚式破碎机间隙增大不能保证磷矿制样的精准度，在分样的过程中造成分析样和仲裁样结果存在差异。
改进措施：建议由肥业公司选矿事业部申请购买一台环保型破碎缩分联合制样机，（价格约2.8万元）解决在分样的过程中造成分析样和仲裁样结果存在差异，使得磷矿验收在制样环节更加公平公正。
2、电石取样、制样环境恶劣，灰尘大，联合验收干部在电石现场验收时怨气较大。
改进措施：①对电石库除尘系统进行整改减少电石库内粉尘。（费用约15万元）
②将电石制样与破碎分开，减少粉尘（费用约1.8万元）③加强联合验收干部的培训，增强联合验收干部吃苦耐劳的精神。3、电石合理库存，由于我公司没有料仓，袋装电石不便于长期库存，电石库存经常告急。
改进措施：建议公司建一个电石料仓，加大电石库存数量。隐患工作：1、对于供应商长期弄虚作假的我们要建议采购部门将其淘汰（电煤供应商宜昌钟堡公司经常弄虚作假在9月份建议宜昌煤炭部将其淘汰）;
2、原材料到货数量增多，现场工作量大，我们的现场验收人员工作打折扣（比如说电煤、磷矿验收）;
3、对数据不敏感。（电石重新取样后对重新取样结果与原分析
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结果之间的差异关注不够，分析是我们的招牌，特别是这种重新取样分析的，一定要全过程关注）;
4、对领导关注的事情不关注（目前，各种原材料都进入冬储时期，价格变化快，我们要随时与采购部门联系获取最新价格及时向领导汇报）;
5、知识面欠缺，对生产部门服务不够（我们在日常工作中关注的是采购原材料的质量，而很少关注生产部门的使用质量，既不能从使用质量和采购质量的比对中发现问题，也不能对生产和采购部门提出有价值的意见）。（二）文化感悟
1、五六七管理思想的运用让我们的工作变得轻松201*年我们灵活运用五六七管理思想，切切实实去实践，杜绝经验主意，把平时的经验固化下来形成制度和标准，让我们的工作变得轻松。1大宗原材料现场扣吨和罚款以前没有形成标准，○
处理起来困难重重，后来通过集团统一下发标准，我们在日常处理验收事件时只需遵照标准执行，事业部、采购部门、供应商都能认可；2电石复检结果与原分析结果超误差一直是我们工作的难题，采购○
部门经常投诉我们。后经过王部长深入电石取样现场进行调研，规范电石取样必须由验收干部亲自上车取样，块状电石要用锤子锤开后再取，每车取样点在15个以上，每个子样的重量比须大于2Kg,袋装电石取样必须严格按制度进行，粉尘测定采取人工现场过筛的方法。通过对取样进行规范，电石复检仲裁的次数越来越少，复检仲裁结果与原分析结果的差异控制在±8L/kg范围。3物资验收还在起步阶段，○我们在探索中前进，不断完善物资管理制度，强化物资验收处理力度。不仅在使用环节中出现的质量问题要加大处理力度，对验收环节发现的供货不规范、弄虚作假等更需要加强处理。对各类物资问题进行分类拟定相应处罚标准，加大处罚最终促使供应商提高供货水平。五六七管理思想是宜化的教科书，是宜化管理思想的精髓所在，是宜化的最高纲领，它全面统一了宜化人的思想，让五万名宜化人有了共同的语言，并采取共同的行动，达到共同的目标。
2、制度化、程序化建设保驾护航
201*年物资监管模块通过日常审核与专项审核相结合。通过日常审核将管理横到边。将制度中的关键控制点编成日常检查表，由各分片验收员每天进行审核，每旬覆盖一次，保证物资管理工作不漏项，
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让管理横到边。通过专项审核将管理纵到底。针对每周验收管理工作中的重难点问题，策划专项审核，通过安排资深人员进行专项审核，发现管理深层次的问题，让管理纵到底。通过审核，我们对本模块的制度和程序进行了全面清理和修订。出台了《散装工业盐验收标准》、《大宗原材料现场扣吨和罚款标准》，修订了《高岭土验收标准》，设计推出《物资验收过程控制表》、《保险粉包装桶到货检查表》、《群团干部押磅退皮检查表》等，做到一目了然、让过程全面受控。
3、培训充电，建立学习型组织。
随着宜化规模不断扩大，人才需求量日益增多，本年度我们模块郭雪飞、闫友超分别调到经济运行模块、内蒙宜化工作，同时给我们补充了郭超华、卢丹亚、陈剑和从毕节公司调入的沈志林四位新同事。为了让几位新人迅速融入我们的团队，对他们的培训制定了详细到每一天的培训计划，规定每天的学习内容，达到每天进步一点点的要求，力争三个月内他们具备上岗的能力。王部长为了让模块全体成员得到进步，通过每周模块碰头会指定授课老师，授课老师必须认真备课并将相关内容放在模块各位成员的个人文件夹内让大家先将要学习的东西先预习一遍，再由授课老师在模块会议上进行讲解，加深大家的印象。最后由王部长进行点评并现场考试。我们通过1、初步了解；2、重复为学习之母；3、开始使用；4、融会贯通；5、再次加强这种学习方法，取得了较好效果。（三）典型案例：
大宗原材料管理类
案例一:鄂C82695电石车过磅后放水事件
201*年10月10日鄂C82695电石车在我公司PVC地磅（5#磅）过磅后到电石库准备卸货，我公司员工谭家良在巡检过程中发现该车驾驶员正在将降温水阀门打开放水，谭家良立即要求驾驶员关闭放水阀门，并迅速向氯碱事业部、企管部相关人员汇报。后经调查，该车发货吨位（毛重为69.12吨，净重为53.12吨），收货吨位（毛重为68.92吨，净重为52.16吨）。毛重相差0.2吨，而净重相差0.96吨（10月1日-10日收发货净重差异平均为-0.06吨）。车主为了减少电石吨位的损失，就采取在我公司过毛重后放掉水箱中的水来增加电石吨位。
为加强企业管理，严肃公司纪律，对鄂C-82695电石车司机过磅后放水企图弄虚作假增加电石吨位的错误行为，根据宜化集团201*
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年8月17日号《关于规范大宗原材料现场扣吨与罚款的通知》公司决定对C-82695电石承运车辆通报批评，并对鄂C-82695司机罚款5000元。
通过对这起事件的处理，同时我们也得到举报，公司内部人员有与司机勾结增加电石数量的嫌疑。告诫那些想伸手的人，凡是损害宜化利益的行为都会受到严厉处罚。
建议：各部门参与大宗原材料验收、卸货、铲车司机等派遣工每三个月进行轮岗。
案例二:电煤客户宜昌钟堡存在严重夹包事件
201*年4月14日电煤供应商宜昌钟堡向太平洋公司热电事业部供应电煤5车，在验收已卸3车的过程中，企管部梅晓成，热电事业部胡玉祥、熊峰检查发现该供应商所供电煤存在严重夹包现象。后经企管部、电煤部、热电事业部、供应商共同协商解决，将3车合计114.48吨予以没收（按目前合同价500元/吨计算总价值55740元）并对该供应商弄虚作假行为罚款2500元，未卸2车作退货处理。
磷矿被宜化矿业承运司机调换事件
201*年4月27日上午8:30左右验收办袁满堂在对磷矿堆场夜晚所到磷矿进行检查时，发现30%宜化磷精矿堆场上有两车磷矿约28吨（折合人民币1.26万元）颜色及粒度不同于其他精矿。于是将上述异情反馈至企管部郭雪飞、事业部领导及宜化矿业，并对上述矿石单独取了一个样品送化验分析。经企管部、宜化矿业物流部现场确认及分析结果（P2O5含量只有12.94%），认定两车磷矿被宜化矿业承运司机调换。两车磷矿后被矿业公司追回，对两名承运司机做了开除处理，并分别做了扣除押金和罚款10000元的处罚。
高岭土中有杂物退货的事件
截止5月17日共采购6批次2315.90吨高岭土，其中有4批次1006.2吨高岭土COD质量超标,占总采购吨位的43%。具体情况如下：5月11日宜城双杰270.06吨（灰色）COD:2087.025ppm,5月12日宜都龙源287.86吨(灰色)COD:1542.787ppm,5月13日宜都龙源381.64吨(灰色)COD:2052.438ppm，5月14日宜都龙源66.64吨(灰色)COD:2194.413ppm。经采购部门、客户、使用部门、企管部现场协商给予了退货处理。
以上案例是大宗原材料验收中弄虚作假的典型。告诉我们要重视大宗原材料验收的到货检查环节，验收工作也要时刻战战兢兢、时刻
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如履薄冰。以供应商为本，也要敢于向供应商说不，对少数不诚信供应商的放纵，就是对大多数诚信供应商的不公平，因此，对于供应商的不诚信行为，我们要坚决打击，严把验收关。
案例三:关于电煤结算样与比对样发热量超误差的的事件
201*年6月28日下午企管部分管大宗原材料副部长王丰和原料主管闫友超在太平洋公司热电事业部检查电煤本地煤取样，按公司制度对当天到厂的一批电煤（共6车合计186.6吨）抽取比对样进行比对。后经分析，当天该批次电煤验收发热量为3606kcal/kg,企管部抽查比对样发热量为3253kcal/kg,两者相差353kcal/kg，超出允许误差范围（公司制度规定误差范围±200kcal/kg）。企管部迅速组织热电事业部电煤验收相关人员召开分析会，对现场验收员、热电事业部原料主管、企管部分管人员进行了责任追究。
我们经过长时间经验积累，探索出了一种比对管理的方法，让专业化的问题变得非专业化，解决了非专业人士如何监督管理专业人士的问题。我们在日常管理中就是坚持把简单的重复的做，让我们大宗原材料管理全过程受控。
案例四:关于企管部对工业盐异情处理不力的事件
201*年9月12日股份企管部梅晓成到大江码头检查散装工业盐起坡情况，发现港盛1009#船底有大量铁锈对工业盐造成二次污染（约100吨）。梅当时没有要求停止卸货对这种情况进行拍照，也没有要求港盛1009#船方代表在取样票上签字确认。导致集团在对运输公司进行索赔时证据不确凿，工作被动。企管部对这起事件进行了责任追究。
1、企管部分管领导王丰对下属培训不到位，罚款200元。2、企管部梅晓成敏感性不强，思考问题不全面，罚款100元。通过这起事件我们认识到抓全面、重点、难点、隐患工作的重要性。要让物资监管的全体员工明确工作职责和工作轨迹、做好本职工作还任重道远。
案例五:关于内蒙甲酸钠严重结块事件
201*年9月26日、29日，内蒙宜化发运到长江公司保险粉事业甲酸钠共计309.24吨。卸货过程中发现存在如下问题：
1、甲酸钠结块严重。
2、有部分甲酸钠包装袋破。
3、防护不到位，车厢底部未垫油布，甲酸钠包装袋脏。针对近
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期甲酸钠质量问题熊总亲自进行处理，要求内蒙宜化销售部长到现场处理，对这两批次甲酸钠进行退货，价格由2300元/吨下调到2050元/吨。10月份内蒙宜化转长江公司2436.02吨甲酸钠，甲酸钠质量、包装袋质量有明显好转。
原材料质量的好坏严重影响我们产品质量，我们只有加强源头控制，确保到厂原材料质量符合生产需要。
物资验收类
1、供应商供货质量不合格
供货质量不合格主要表现在供应商生产能力不足，制作水平有限，不能满足我方使用要求。
案例1：201*年1月20日，山东旭洋机械集团股份有限公司供肥业干燥机轮带一件，涉及金额10万元，经检测该轮带硬度为HB190--200左右，未达到我方技术要求的HB220240，其外形设计尺寸与原装尺寸偏差较大，磅单显示轮带重量比报价重量偏少0.5吨，仅材料重量偏差导致我方损失超过3000元。据了解该公司在毛坯锻打热处理质量上存在问题，其产品硬度无法满足我公司技术要求。
2、供应商不诚信、弄虚作假
供应商弄虚作假主要表现在供应商主观上存在缺斤少两、以少充多、以旧翻新、以次充好、以假乱真、过磅退皮环节做假等等，想蒙混过关牟取不正当利益。
案例1：201*年11月武汉法勒工贸有限公司为股份提供SKF轴承。201*年12月所供一套NU217ECM／C3轴承使用不到1h烧毁，并造成肥业老硫酸锅炉给水泵电机轴损伤，查实到货轴承均为水货。201*年1月物资质量问题索赔对该公司处罚11525元。201*年5月28日，肥业设备中心邀请湖北省SKF代理经销商鼎阳科技技术总监等数人，对进口轴承质量如何检验鉴别、安装、维护、保养等进行了专业指导和培训，培训会上对我们的库存轴承提出了质疑。随后我们立即要求武汉法勒提供SKF代理授权书、原产地证明（质保书）、报关单等资料，并将资料和交易证明（定单、送货清单、验收单）等提交到SKF武汉办事处，7月4日又安排专人携轴承样品到武汉办事处申请检验。7月15日，SKF中国有限公司上海总部鉴定结果为：1、质保书与SKF中国有限公司的记录不符；2、声明武汉法勒工贸有限公司不是SKF中国有限公司授权的经销商或分销商。3、送检轴承样品6018及6319C3与SKF标准不符，鉴定为非SKF工厂生产。武汉
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法勒所提供的资料和轴承没有一样是真的。
案例2：201*年9月12日18:00，公司员工举报宜昌康为特贸易公司供股份的一车双氧水分别在3#磅和5#磅两次过磅。9月13日，企管部牵头对宜昌康为特公司的供货情况进行了调查，该公司为7月份新引进的双氧水供应商，9月12日到货的一车双氧水两次过磅后，只向我公司业务员提交了一张磅单，未发现明显异常。但对7、8月份的供货情况调查发现，该公司于8月31日到货的一车双氧水分别在我公司PVC磅房和磷铵磅房两次过磅，过磅时间为11:22和11:26，过磅数量均为16.48吨。后查询财务得知16.48吨双氧水已分别在太平洋公司和宜昌分公司入库，同时供应商宜昌康为特公司对8月31日重复过磅、重复入库的双氧水已向我公司财务提供两份发票。目前已对相关责任人进行了严厉的责任追究，并对供应商罚款壹万元（￥10000）。
3、技术要求不明确
技术要求不明确主要表现在计划人上报计划时没有对物资的主要指标进一步确定，致使到货物资无法使用，或者供应商发错货，也导致了换货、退货频繁。
案例1：201*年6月，宜昌顺达橡胶制品销售有限公司供氯碱事业部乙炔工段发生器软连接和橡胶垫，使用中出现密封不严漏乙炔气的情况，并且使用周期短（以前运行周期可达三个月，现在仅能运行三天），8-9月期间，因乙炔气泄露，乙炔工段四次被迫减量，同时也增加了维修工的劳动强度。据查，宜昌顺达供软连接（DN400*220）共10个，单价1300元个；橡胶垫（￠340*300*24）共20个，单价150元个，合计总金额16000元。经核实质量问题原因是供应商对技术指标未进一步确定，在未清楚我方技术要求的情况下盲目供货，送货为非耐高温产品。10月9日，公司领导叶总牵头企管部、物管部、氯碱事业部、供应商等代表对索赔事宜进行了协商，达成如下意见：1、取消宜昌顺达橡胶制品销售有限公司供软连接和橡胶垫的供货资格。2、财务负责从宜昌顺达往来账上扣除壹万六千元(￥16000)，物管部负责对未使用的6个软连接进行退货处理。3、事实上造成我公司乙炔气泄漏、检修等人工费损失，拟对宜昌顺达处于贰万元（￥201*0）的罚款。
4、物资运输转运环节复杂多变，致使物资到货后无法使用运输环节主要表现在保险粉包装桶到货后有瘪桶、掉漆、变形等，
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致使到货后无法使用。袋装辅材转运复杂存在破包、破包后不久结块等现象，使得辅材使用效果差，消耗高。
案例1：保险粉自201*年9月1日开车，截止201*年6月1日共破损包装桶977个，破损原因和数量如下：一、厂家送货运输环节复杂导致瘪桶、掉漆、变形等质量差378个，其中严重掉漆和瘪桶有40个已剔除未办理入库；二、包装环节损坏包装桶89个；三、封盖机故障损坏包装桶262个；三、保险粉转运环节损坏114个；四、装卸过程中损坏134个。累计破损数量977个。经与供应商株洲众乐特种包装公司协商，赔偿我公司新桶300个，且新桶赔偿到位后旧桶不回收，交由我公司全权处理。我们建议对977个破损包装桶做废旧物资进行招标外卖。目前我们落实索赔新桶300个价值13350元，旧桶招标外卖金额达9800元。（四）集团交叉盘存总结1、领导重视，全员参与。
12月集团进行了大宗原材料交叉盘存和审核，公司领导十分重视，张总参加了集团交叉盘存审核布会。企管部部长何玲亲自组织策划这次大宗原材料盘存审核，组织原料相关人员对集团大宗原材料管理制度进行学习，了解制度的重点，交叉盘存前企管部进行了认真的预盘存，对发现的不合格项，制定督办、明确责任人和时间节点；并对交叉盘存接待、盘存路线等做成备忘录各个环节制定责任人，明确工作职责，取得了较好效果。在交叉盘存过程中，各部门、各片区负责人明确分工，组织有序，严格按计划执行，做到有条不紊。如企管部现场牵头组织和后勤服务，综合办车辆服务和拍照，财务部现场记录，事业部数据准备，现场整理成形，物流部外货场整改，前后投入大量的人力物力。通过这次交叉盘存和审核，使股份片区大宗原材料管理又上了一个台阶。2、分工明确，职责清晰。本次交叉盘存重点是现场，所以事业部是迎审主体，如煤堆整形，煤堆顶上都是由人工用锹铲平，最大限度减少盘存误差，对各个库房、堆场的尺寸、原料品种都做好标识，集团盘存领导只需抽查一下长、宽、高，减少了重复劳动，并做到了井然有序。宜昌分公司原料煤场、太平洋公司原料煤、燃料煤场整形标准，标识规范得到了集团盘存领导的高度认可，长江公司电石、甲酸钠、纯碱袋装原材料堆码整齐、帐物相符作为本次交叉盘存亮点将在全集团推广。
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3、对集团制度的培训到位、宣贯、学习、检查审核和整改，使大家对大宗原材料的管理做到心中有数，及时整改。
（1）先后对集团大宗原材料的盘存、库存、信息、管理标准等四个制度反复学习、审核、针对上半年交叉审核不合格及时整改。
（2）使用水准仪和激光测距仪等高科技测量工具进行盘存，对煤场、矿场高度进行准确测量，尽量减少人为盘存误差。
（3）现场算出盈亏并签字确认是一个很好的办法，做到了信息的一致和对称。避免了同时参加盘存的人员对盈亏说法不一致的现象。4、各部门密切配合，相互支援。这次交叉盘存审核任务很多。如数据口径类，经济运行处在黄毅韬模主带领下，按照集团口径制作表格填报相关数据，做了大量基础数据工作，得到了集团盘存领导的认可。在抽查战略褐煤库底部高度环节，813煤场主管李传红积极协调挖机进行现场测量为盘存提供了准确数据，综合办在任务紧张情况下，仍然安排好车辆为交叉盘存小组服好务，小车司机更是身兼数职，拍照，服务。5、几点不足。
（1）硫磺外库上空的运输皮带桥架生锈腐蚀严重，不少铁锈掉入库存硫磺中，对硫磺造成污染。
（2）肥业公司磷矿沙管理不够规范，库存量较大，但每天掺用量少，储存时没有采取有效措施防止雨水冲刷流失。
（3）长江公司工业盐的库存管理不够规范，码包不够整齐，不便于盘存，此外没有完全做到先进先出，有部分工业盐已经储存达到2年以上，开始出现受潮结块，破包污染等问题。
6、整改意见及建议:
（1）建议对硫磺外库上空的运输皮带桥架进行改造，改用混凝土浇注形式。
（2）因肥业公司使用磷矿沙对生产影响较大，掺用量少，又不便储存，建议矿业公司的磷矿沙对外销售。肥业公司对现有磷矿沙堆放场地进行规整，并加盖防雨布或人工拍实，防止流失。
（3）加强工业盐仓储的管理力度，在确保工业盐战略库存的同时，要注重合理码放，尽量做到先进先出，防止库存工业盐时间过长导致质量下降。
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四、土建管理
（一）201*年土建工程概况：
1、201*年累计土建类零星维修项目644项，合计项目申报金额2861530元，其中长江公司159项，合计679300元；太平洋热电公司135项，合计336330元；肥业公司253项，合计856320元；宜昌分公司97项，合计989580元。（详见表一）
表一：201*年土建维修工程片区明细（金额单位：元）
长江公司1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计项目数金额/元太平洋热电项目数金额/元肥业公司项目数金额/元宜昌分公司项目数金额/元项目数合计金额/元311792711414272514715955000600313002460012750065008510010670013930063201*640013100679300011151423515723157013503010057201*1800380001690031201*36004950039330870003363302822233733201*26252714253110050500102201*38460905101531008890042201*44005500056250237008563201*51119416136101219700603007580016940066300296201*4430055201*50506253045009895805205957106436550827560226445610081201*510002706604254102428005014003268002984002125801538804130028615302、201*年累计大型（5万元以上）及技改土建类项目共26项，合计3683.5万元，其中综合服务类工程共计9项，合计1303.5万元；生产性技改类土建工程共计17项，合计2380万元。（详见表二）表二：大型及技改土建类项目明细
工程名称合同主体合同金额施工日期保险粉分公司10万元201*.1.5公司施工单位宜昌天泽建筑工程有限建工
类土物流加油库土建工程服务33/肥业实验楼地勘肥业实验楼土建设计肥业实验楼(公寓9#)篮球场工程肥业实验楼监理泵房路维修工程土建磷铵预留地围墙工程宜化渣场挡土墙工程PVC盐库拱型波纹屋面工程焚硫炉扩建土建工程813沤化库扩建土建工程有机1#季醇改造土建工程有机1#季醇改造框架加固工程肥业公司肥业公司肥业公司股份公司肥业公司肥业公司肥业公司肥业公司有机分公司肥业公司股份公司有机分公司有机分公司保险粉分公司股份公司有机分公司肥业公司1.2万元4.8万元1200万元15万元2.5万元15万元25万元30万元49万元20万元13万元40万元30万元40万元5.5万元5.5万元201*.2.1201*.2.1201*.2.2201*.2.5201*.2.5201*.4.28201*.7.10201*.7.31201*.7.31201*.8.10201*.1.21201*.2.5201*.2.5201*.3.5201*.4.13201*.5.13宜昌市华创勘察设计有限公司宜昌市华创勘察设计有限公司湖北宏兴建筑工程有限公司宜昌分公司武汉体育运动工程有限公司湖北清江工程管理咨询有限公司宜昌新奥建筑有限责任公司湖北金瑞建筑工程有限公司宜昌分公司湖北巨星建设有限公司湖北大地云龙金属结构有限公司宜昌新奥建筑有限责任公司宜昌华中建筑安装工程公司宜昌新奥建筑有限责任公司宜昌金安实业发展有限责任公司宜昌新奥建筑有限责任公司枝江市泉源凿井工程队枝江市泉源凿井工程队重庆市万州区渝升建筑生产技改类土建工程保险粉仓库扩容土建813合成新增水井季醇改造新增水井磷酸循环水池扩建磷酸循环水池扩建防腐工程pvc聚合釜扩建工程肥业尾矿库积洪沟工程保险粉桶库装卸车棚土建新建煤场土建工程50万元201*.6.25工程有限公司宜昌分公司宜昌华中建筑安装工程公司湖北巨星建设有限公司宜昌新奥建筑有限责任公司湖北宜翔建设有限公司湖南大乘建筑安装有限公司宜昌项目部
肥业公司太平洋热电肥业公司有机分公司太平洋热电10万元20万元12万元270万元15万元201*.7.20201*.7.31201*.7.9201*.9.29201*.9.3034/浙江省台州市第一建筑化机车间化机生产区新建项目场地平整、道路围墙等化机综合办公楼股份公司800万元201*.12.5安装有限公司湖北分公司股份公司股份公司400万元600万元201*.12.6201*.12.6宜昌天泽建筑工程有限公司湖北天厦建设总承包有限公司宜昌分公司共计26项，3683.5万元（二）施工队伍的管理：
1、施工人员管理
对于进厂施工的人员基本上可分为两类，一类是对口至各个片区的零星维修队伍，一类是对应某一单项工程的招标队伍或是特殊专业的施工人员（例如结构加固、打井等）。
我们厂内的零星维修单包队伍都和公司签有协议，所以维修单包队伍本着一切为生产服务的原则，做到随叫随到，及时处理，及时施工，以保证整个股份片区生产的稳定运行。同时要及时协调施工力量，从维修工程片区明细表的统计可以看到，肥业公司和宜昌分公司维修任务较频繁，每年的年中维修任务也比较重，临时抢修性的像肥业公司每年11月份的反应槽清理检修这都需要足够的施工力量给予支持，为此我们采取施工队伍相互支援的方式以合理调配施工力量，同时考虑到个别维修任务的恶劣施工条件，我们会与事业部领导以及预决算人员一起协商，采用合理的包干价以及给施工队伍制定责任制的方式让我们的施工队伍能够在劳有所得的同时也有适当的激励，以保证我们的维修任务能顺利按时完成。
对应某一单项工程的招标单位一直都是我们重点管理的对象,因为需要招标的工程量一般较大，施工人员较多。宜化文化讲，管事要先管人，管人要先管思想，这也可以很好的用到我们工程管理上来。我们的工程不是自家盖房，都是和生产紧密联系的，早一天完工就早一天产生效益，所以每一个乙方在开工前我们都会强调工程进度在宜化的重要性，把在宜化没有雨天的思想深深的印在他们的脑子里，这不是蛮横无理的强迫，而是在这个思想的作用下我们去把我们的施工组织设计优化最大化，使施工人员的调配更加科学化，这既保证了我们甲方的利益，也提升了乙方的施工效率，帮他们创造了利润，这是双赢。
另外，所有施工人员的施工纪律和施工安全也都是我们不容忽视的。比如人工挖孔桩基施工，8月初PVC新增聚合釜工程人工挖孔
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桩开始施工，因为PVC厂区临近长江，而且长江8月的水位仍为汛期水平，之后便导致因地下水丰富形成流砂导致塌孔，为保证施工安全和施工进度，最后采取土层换填，浇整板基础的措施进行施工。所以说，我们一定要在保证施工进度的同时严格的控制施工安全风险，发现问题就要及时采取措施规避风险，不能想当然的蛮干，不仅要严格遵守施工安全规范，工程安全措施也不能删繁就简，都要从细节抓起，一一执行。
2、工程质量管理
工程质量的重要性不用再强调，内蒙宜化工程土建质量事故的教训依然历历在目。每项工程都是我们工程管理人员的产品，跟企业一样，保证产品质量是我们的天职，是我们的专业要求和职责所在。
在施工质量方面，维修工程由于工程简单，工程量也小，一般不会有大的质量问题。影响工程质量的因素主要是厂供材料。根据事业部和单包队伍普遍反映大公牌水泥质量差的情况，目前已通过招标换成了华新牌水泥。另外在设计到大型设备基础或是在原有结构上进行改建的维修工程时，我们都要求施工队伍事前通知我们土建处的施工员到现场确认方案并指导施工。
对于超过5万元的单项工程，由于施工发生的工程量较多较大，往往会发生一些质量问题，施工方常常会在材料上偷量，这类的工程考核要占到整个考核的95%。较为典型的质量事故如下：
1.9#单身公寓工程中，基础采用人工挖空桩，共计100根桩，在验收桩孔深度时，施工方（湖北宏兴）提供做过手脚的皮尺给甲方验桩，经过检查发现30M皮尺被均匀缩短1M，实长只有29M，土建负责人现场罚款5000元。
2.在保险粉3#仓库的施工中，双包队伍李静队未使用甲方指定品牌的水泥，在影响了工程质量的同时，严重违反了协议规定，由预决算罚款1000元。
在整个201*年，土建处质量类工程考核总计15100元，制度程序类考核总计6150元，较为严重的质量事故有两起，安全事故一起（在合成凉水塔桩基础施工中，由于乙方安全措施不到位导致运料车碰到厂内设备，险些造成停车），可以看到对于质量管理我们不能有丝毫的松懈，有施工的进行就有质量风险的存在，不可能一劳永逸。当然在严抓管理考核的同时，也要考虑到施工队伍的实际情况，特别像维修单包队伍，由于客观条件所限，他们的施工人员素质和施工水
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平都比较低，他们的施工环境也最为恶劣，这就需要我们更多的去配合他们，为他们提供充足的便利，也要积极的协助他们施工以保证我们的工程质量，而不是一味的考核罚款。提高了他们的施工水品也就保证了质量，也就维护了公司的利益。
（三）签证管理：
在签证方面，通过预决算年中开展的签证自查工作，发现有土建处新工未到现场确认就在签证单上签字的情况，虽然维修工程工程量是主要是由事业部项目负责人负责，土建处负次要责任，但作为专业管理部门我们应该及时到现场确认，复查抽查。所以势必要加强新到员工的责任意识培训，在签证上不仅要实事求是，还要主动担负起专业管理部门的监督审查的职责。
六月份根据集团部署，工管与土建分为了两个独立的模块，工管划归财务部门，土建仍归企管部管理，这对工程管理工作带来不小的变化。首先由之前的同一模块、不同职能改变为不同部门、不同职能，由于隶属不同部门，便能更好的发挥在工程管理工作中管理上的相互监督、相互制约的作用。这既能形成管理上的避嫌，也确实提高了管理的标准化，程序化。其次简化了工程管理程序，工管划归财务后，工管人员与预决算人员结对形成一个片区小组进行管理，这就省去了签证单工管留存的必要性，从而简化了整个工程管理程序，效率更高，分工更明确。
五、招投标
招标是宜化对外形象的窗口，我们一直致力于打造公平、公正、公开、诚信的商务环境！招标自成立以来，得到了董事长及各级领导的充分肯定和大力支持！201*年，股份招标办为宜化节约了4991.25万元资金。招标采购是企业利润的摇篮！现从以下几个方面进行全面总结：
（一）招标工作全面概况
人员组成：201*年招标人员进出频繁，达7人次。现人员基本稳定。总共5人，其中集团办公3人（响应集团视频开标），股份2人。工作范围：两条主业务线招标项目管理、急件非招标项目管理；四大类别采购物资的招标、工程类招标、外协加工和车辆维修招标、副产品和废旧物资。
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招标相关制度：经过不断实践、修订和完善，最终形成集团制度6个，公司制度6个。
招标物资的起点及对应程序：3万元以上通过招标采购（10万元以下项目终审权在股份最高领导，10万元以上项目终审权在集团最高领导），3万元以下比价采购。
招标项目流程及时间周期：经过不断探索、优化，物资招标采购最终形成7个环节计划申报、提请招标、标书审核及发布、技术评标、竞价及商务谈判、对比表制作及签批、结果通报签批及下发。整个招标流程最短需要10天，正常速度为25天左右。（二）201*年招标工作创效情况
1-12月份共计开标816项，中标金额20364.8万元，标底金额25354.7万元，节约金额4989.9万元，节资率19.68%（集团标杆18%，超额完成任务）。
除了正常的招标程序外，招标办充分利用信息化，运用各种谈判技巧，通过多项举措（对比上次价进行谈判、急件非招标的价格谈判、通过引进新供应商打破垄断创效）为宜化节约了大笔资金。仅统计8、9、10、11、12共5个月的就为宜化额外节约220万元以上。招标员用超强的责任心牢牢捍卫着宜化的利益。（三）招投标工作的管理1、重点工作：
招标代理机构的定义是：招标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。招标代理机构应当具备下列条件：
（1）有从事招标代理业务的营业场所和相应资金；（2）有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量；
（3）有符合规定条件、可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库。
招标最主要的作用是组织协调，重点是平衡各部门的需求：须保证招标结果发给物管部可执行；须满足使用部门技术质量上的要求；须满足财务付款要求（有的单位价格低但付款方式比较苛刻，有的单位付款方式和交货期合适但价格高），同时还须将价格控制在合理的范围，还要保证公平、公正、公开、诚信的外部商务环境，保证中标人高兴，落标人服气。在价格、质量、交货期等对立统一的矛盾体中找到最佳平衡点。
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2、难点工作：
（1）对于一些专业性较强的，金额不大的物资，希望大家都重视起来。这类物资除了原厂家报价外，其余客户一般不响应。希望大家能提供标准通用的技术要求，推荐有效的投标单位，让其真正具备招标条件，再送来招标。
（2）对于如何控制非招标，也希望大家都积极想办法解决根本问题。招标系统会上，董事长、王华总提出要严控非招标。真正要控制非招标，必须想办法让更多的客户能够参与投标，比如：对固定厂家专用配件、无图纸配件项目进行测绘，招标时提供详图或详细的技术参数，对于专利技术物资进行市场调查，找到替代品，引入竞争厂家等，从而将非招标逐步转变成可招标。招标是物资采购最重要的一个方式，应该具备招标条件后再送来招标。大家重视了送来招标的程序，却没有重视怎么样才能将具有垄断性的非招标变成可招标的过程。招标员很少出去考察，只有在接到集团指示时，才能出去考察，这是我们不足的地方。各部门如果有好的厂家需要引进，招标办一定全力支持，请示集团，与事业部联手考察，为公司引进更多优质的客户。（3）须重视技术评标，关注专家评委库。提技术要求、评标和验收环节是控制质量的关键。如果使用部门提的技术要求很粗略，评标时又分别不出产品的好坏，验收时不严格把关，一般的供应商就算是能提供好货也会以次充好，因为我们反正辨别不出。难道我们就凭便宜没好货，去选择高价中标吗？那也只是用高价买个宽心？关键是评委能否写出客观、公正、明确的评标意见。实际上今年我们非最低价中标项目有30多个，最低价金额236万元，实际中标金额330万元。为了加大对评标过程的控制，确保招标物资的质量。招标办已着手建立专家评委库，评委团由招标办、执行部门（物资类：物管部，工程类：预决算）、专家评委、使用部门评委、综合办监督评委共同组成。在公司领导的支持下，我们为大家争取到了评委津贴。11月份开标101个，初步统计涉及评委津贴4000元，涉及评委数50人次，最高的可获得180元评标津贴。3、隐患工作：
（1）技术要求，验收标准亟待规范。比如阀门招标，目前的阀门质量参差不齐，价格千差万别，参与阀门竞标的厂商众多，良莠不齐，没有标准详细的招标要求，没有严格的验收标准，导致阀门质量得不到保证。股份对同一批阀门进行两次招标（要求重量与不要求重量），
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报价相差1倍以上。不要求重量的阀门经验收发现质量非常差（已退货并处罚），所以技术要求详细规范直接影响物资的价格与质量。如果客户都按我方提供的技术参数报价，我们有什么理由不选最低价呢？价格高不一定质量就好，价格低不一定质量就差。关键是我们要提出规范的技术参数和统一的验收标准（技术要求不严密，客户报价可高可低；验收不严，客户可以以次充好）。
（2）优质客户流失严重，亟待开发新客户。宜化的优质客户多数被北京宜化代理，参与投标的越来越少，招标缺乏竞争力度（招标活动是招标人利用投标者之间的竞争达到优选买主或承包项目的目的，从而利用和吸收各地甚至各国的优势于一家的商品交易行为）。招标办愿与各相关部门一起联合考察，为引进更多优质客户共同努力！4、培训工作
内部培训：两大主题-商务知识培训（招投标法律法规、合同法、商务礼仪、商务谈判技巧）；专业知识培训（电器仪表类、材料类、设备配件类等基础知识）。
公司间交流培训：股份招标办作为集团招标系统人员培训基地，毫无疑问，培训是我们工作中很重要的一部分。股份的标多，金额大，种类多，培训的招标员开展工作更容易上手。通过不断的培训交流，201*年为各兄弟公司培养或输送了大量人才。新疆宜化刚毕业的大学生王亚蓉来股份培训了2个月，10月份回新疆宜化，已能独立展开招标工作；焦化王晶到股份培训交流2个周，熟悉了整个招标流程，见识了更多种类物资的招标，遇到了原来不曾遇到的问题，丰富了招标经验；仙隆化工肖瑾到股份培训一周后，通过全面的学习，回去不但能独立开展工作，已成为仙隆化工招标办负责人；青海宜化和化机公司也曾派招标员过来学习，集团副产品销售中心杨凯阳也曾来股份招标办见习，之后集团将其派往双环物管部做副部长。总之来股份交流或培训的招标员都成为了各公司的招标负责人或业务骨干。同时10月份股份招标办李明调往云化做招标负责人，11月份董为玮调往化机公司做招标负责人。股份招标人员应集团需要，也曾先后外派蔡小洪、李明短期支援兄弟公司。201*年全年，股份招标交流学习9人次。通过培训交流，一方面为各兄弟公司培养了一批成熟的招标员，另一方面也给我们的工作带来了活力、动力、以及新的思想，促进我们自身工作的完善。5、新供应商引进工作
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招标活动是招标人利用投标者之间的竞争达到优选买主或承包项目的目的，从而利用和吸收各地甚至各国的优势于一家的商品交易行为。招标办在各事业部的共同支持下，11月份引进新供应商25家，12月份引进新供应商16家。其中共有7家新供应商中标，通过引入新的竞争共创效7.2万元。6、廉政建设工作
招标办是宜化对外形象的窗口，一直致力于诚信建设和廉政建设。首先招标规则和价格的公开透明化从根本上杜绝腐败行为的产生；另外，招标办为保证招标的公正廉洁性，采取了一些列的措施，比如达成以下廉政公约：廉政公约六不该，招标采购十不准，招标员四慎。同时，我们在招标中心网站上，每份标书上，招标员的名片上都公布了集团专业秘书处和集团招标中心的投诉举报电话和电子邮箱，全方面接受内外的监督。（四）案例汇总现象一：物资已送货或项目已执行，还送来招标，严重扰乱招标程序，影响宜化公平、公正、公开，诚信商务形象。案例1：行车抓斗已修复还送招标
7月份，肥业共行车抓斗修复项目送来招标，招标办在开标过程中，从客户处得知该项目修复已经完成。后要求事业部写情况说明走非招标程序，并进行了责任追究。案例2：耐火砖已送货还送招标
11月底，太平洋公司一批耐火砖明明已送货，在招标办不知情的情况下，送来招标。招标办按正常程序开标结标，事业部签批对比表时发现最低价单位不是已送货的单位，才承认货已送。正调查准备进行责任追究。
结论：这类现象严重违反招标程序，相当于滤布滤网事件再现，技术员超越权限，不通过物管部/招标办，私自通知客户送货，还企图通过招标将程序合法化，严重破坏宜化公平、公正、公开、诚信的商务形象。
现象二：不合理指定品牌，导致价格偏高。案例：防爆声光报警器7月份招标一批报警器，同型号的报警器集团其他公司采购价几百元，而股份招标的为3000元。后经查实，股份楚星一直买的是深圳特安产品，价高是因为我方指定了深圳特安。问为何指定品牌，技术员称
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只用过这个牌子，不知道其他品牌。后不指定品牌重新招标，价格就降340元/台。
结论：所购买物资并非越贵越好，在满足生产需要的同时，我们还得考虑采购成本。技术员在提技术要求之前，要充分了解物资的性能，市场供应情况，同类品牌价格及性能。（一定要指定这个牌子吗，一定要那么高的要求吗？），宜化的每一分钱都要用在刀刃上。现象三：清单混乱或整理不规范案例：灯具同时放在两个标书里
11月份，先后收到仪表一批和灯具一批两个标书。在开标过程中发现仪表一批里含30只灯具。而灯具一批里也含同规格型号的灯具20只。经招标员核实，实际上计划只有20只灯具，而业务员却重复送招标。并且将不同类的物资放在了一起送招标。凡士林放在电器物资里一起送招标。结论：招标清单混乱，一方面是给招标工作带来不便，影响招标进度；另一方面给客户造成宜化招标采购队伍不专业的印象。计划重复报招标，招标结果下来后，如果不按招标数量执行，也容易遭到客户的质疑，引来投诉，从而影响宜化的商务形象。现象四：技术要求、评标过程连锁效应
提技术要求时不规范、不详细，评委在评标前未做好准备，就导致技术评标时没有统一标准的评价依据，产生两个两个极端：要么，直接写均满足要求（电话都没打一个），最低价中标。要么，只承认合作过的厂家满足要求，凡是新厂家，直接以没合作过、没用过，不推荐等为由排除。导致投标客户投诉，对宜化招标的公平性产生怀疑，同时不利于优质供应商的引进。
结论：要想获得质量好的物资，技术要求、技术评标、验收是最重要的三个环节。各环节必须环环相扣，首先要重视技术要求的拟写，接着在评标过程中要严格把关，验收环节也不可疏忽。同时不断引进优质供应商也是我们获得质优价廉物资的重要渠道。现象五：都是招标惹的祸招标进度问题：经常出现事业部多次催招标办某物资什么时候出结果，一定要快点。经核实，标书还没送招标办，过了几天后，标书才悠悠来到招标办。（最近例子：测温枪、计量泵）
价格与质量问题：要控制物资的质量，技术要求，技术评标，验收环节都很关键。如果技术要求不规范详细，评标过程敷衍了事，验收环
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节不严格，物资的质量从何保证？质量和价格一般来说是成正比的，追求性价比最高一直是我们的目标，也是宜化赋予我们的历史使命。我们一直在努力寻求质量和价格的最佳平衡点。
我们经常听到有人说价格高了招标招的，质量差了招标招的，物资没到位是因为还在招标办都是招标惹的祸采购性价比最好，质量优良的物资，我们大家都有责任！（五）视频开标总结11月份，集团开始推行视频招标，股份首先做试点。应集团要求，股份安排了3个招标员在集团开标，评委在股份视频评标。总的来说，视频评标的模式已经初步建立起来。
目前具体的操作是：招标员将客户的报价收集整理后，做一个初步的对比表，将价格、交货期、技术偏离等相关信息填写完整后，传给技术员评标。目前的视频是通过QQ连线的，评委坐在电脑面前评标，与招标员一对一交流，如果对投标客户有疑问，技术评委可以要求将该客户的投标资料传真到评标现场。评标完毕出具明确的评标意见并传真给对应招标员。招标员根据评标意见进行商务竞价、出表、签批。
集团视频开标最大的优势应该是资源的整合，如果全部推行起来的话，各公司同类物资可以一起招标，提高招标效率和价格谈判力度。在推行过程中也遇到了一些问题，比如：视频硬件设施跟不上，都是通过QQ连线，只能是一对一，如果有客户参与现场开标，就不能看到整个开标现场，对现场无法控制。评委评标积极性降低：评标的评委非专职，大多数忙于生产。以前是抽空过来评标，断断续续，但还能积极配合评标。现在一方面觉得视频麻烦，另一方面，觉得招标员不在现场，针对本标，很多问题不知道如何是好，沟通不方便。评委们也认为评标效率低，评委们宁愿坐车去宜昌评标。
实际上招标员和评委都需要一份客户的投标资料：评委连客户的投标资料都没有，如何评标？招标员连客户的投标资料都没有，如何控制评标过程？这就涉及到投标资料的传真问题。目前客户的投标资料是传真给招标员的，由招标员统计汇总后给评委评标。如果要求客户同时给股份和集团各传一份，目前的招标形式下，不太现实。所以就只能是客户先传真给招标员，招标员再传真给评委。这算是增加的额外工作量。
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（六）招标工作的不足
1、主动服务意识不够，遇特殊情况处理不灵活
案例1：关于中锅炉招标结标不及时的查处通报
9月19日招标办收到中锅炉标书，22日开标，适逢中秋节，没有客户响应。与评委沟通，寻找客户后延期至9月27日开标，仅有2家单位参与投标。因2家单位构不成招标条件，招标办再次寻找厂家，同时联系事业部写情况说明。又恰逢国庆长假，还是没有客户投标。到10中旬的时候，中锅炉已非常着急。因为没构成招标条件，事业部咨询集团是否可以走非招标程序，后根据实际情况两家单位也做成对比表上传集团。集团就中锅炉招标进行了责任追究，追究招标员李明100元，招标负责人李欣兰200元。
经验教训：招标要急生产之所急，特事特办。中锅炉经多方努力未果，应该把这个实际情况反馈给领导。走非招标也好，两家做成对比表上报领导也好。总之，不能延误时间，要始终牢记招标办的两项职能：服务和招标管理。
2、评标过程对评委管理不善，竞价工作不够严密案例1：变频器招标的查处通报
11月12日招标的变频器一批，对比表传至公司领导后，公司领导提出疑问：都是代理同样的品牌，为什么北京兴宜的价格是最低价单位的2倍？经查实：招标员在竞价过程中沟通不到位（将最低价告知的是北京兴宜另外一个业务员，该业务员说降不了，招标员没有与本标的投标联系人确认）。报计划、提技术要求的技术员姚海波在评标期间存在单向沟通（只告诉北京兴宜我方要求化工专用型变频器），北京兴宜以为化工型要求更高些，报价比较高。姚海波本人没有参与评标，而是让技术员吴军霞评标，姚海波提出的化工型号之分没有告知吴军霞，信息沟通不畅，给客户的信息也不一样。导致开标不成功。责任追究：招标员方亮50元，招标负责人李欣兰50元，技术员姚海波通报批评。
经验教训：首先要加强对新人的培养，对评标过程、竞价过程进行规范。原则上申报人必须参与评标，如有事不能参与，与指派的评委须事先沟通好，保证对所有客户提出的要求一致！
第三部分展望篇
崭新的201*年，企管部全体员工
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一、体系推进
1、按PDCA的管理模式，对模块工作进行整体规划。针对今年的不足，明年我们要进一步理清工作思路，确定明确的可量化的目标，并分解到具体的时间段和责任主体，以保证规划完全落实，从而提高工作业绩。
2、对体系推进模块成员和全公司制度主管加强培训，运用这一大法宝，提升所有体系推进工作人员的素质。本年度，不仅本模块成员变动较多，公司制度主管变动也非常频繁，股份片区共29个制度主管，平均每个月就有1-2人次的变动，新制度主管比例越来越高，所以，我们下一步的工作重点就是加强培训。除集中的授课式培训外，我们拟采用结对子的模式来提高培训的实效性，即让1名优秀的老制度主管与2-3名新制度主管结对子，在日常工作中加强交流，对新人进行帮、扶、带，并制定相应的激励措施，从而提高所有网络成员的整体素质，进而提高工作和业绩。
3、与集团和各兄弟子公司加强交流，认真学习集团和其它兄弟单位的先进管理经验和方法，并结合股份片区的实际进行推广，不仅关注公司自身的发展，还关注股份公司的体系推进工作在集团所有子公司中的排名情况，找到差距，进一步提升我们的管理水平。
4、对班组审核进行关注，加强基层审核的有效开展。今年的班组审核基本处于自发状态，没有形成系统的、有效的工作模式；随着集团对班组审核的日益关注和审核全员化的要求，班组审核将是我们下一步的工作重点之一。
二、经济运行
三、物资监管
1、进一步加强验收人员廉政建设，时刻以企业精神为宗旨，培训一支恪守职业道德的验收队伍。努力打造公平、公正、公开、诚信的商务环境。
2、逐步改善电煤、电石、磷矿验收取样环境，让股份成为全集团大宗原材料培训基地。
3、时刻关注大宗原材料量质价的变化，加强与生产部门的沟通，了解生产部门的难点工作，进一步为生产部门服务。欢迎大家关注大
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宗原材料验收并为我们提出宝贵意见。
4、201*年是集团大宗原材料管理标准化年，我们将从信息化报表入手，对数据进行深入分析、深入研究，加大现场检查和比对力度，严厉管理。
5、对专业验收员推行比较管理，建立淘汰机制；加强比对力度，以七个比对对大宗原材料进行监管。
6、加强对卢丹亚、陈剑、郭超华的培训工作，使其尽快独当一面开展工作。
7、加强物资质量走访，走进事业部提升服务；同时对事业部提要求，出现物资质量问题要及时主动反馈。8、加强与各单位的沟通与合作。不仅在处理具体事务中需要集体协商、共同合作，在日常工作中更应该加强沟通，争取更多的信息来源。
四、土建管理
1、对于董事长重点关注的化机部厂房工程、环境整治工程要保持管理力度，保证进度，保证质量。
2、零星项目保持目前管理力度，合理分配，更好的为生产服务。3、由于土建处的施工员调动频繁，经常外派，面对201*年新的工程任务，需要重新分配每个人的工作范围，以调动人员的积极性，充分发挥每个人的能力，保证每个工程项目的顺利进行。同时要加强新人的培训，抓住化机部厂房工程的宝贵机会锻炼新人，让他们得以迅速成长，尽快上岗以缓解目前土建处人员紧张的现状。
4、年底在办理厂区房屋产权证的过程中，由于工程施工期间档案管理的混乱导致许多施工图和施工文件缺失，使得后期需要花费大量的人力、物力、财力来做补救。所以在以后的工程施工管理中，要求每一个土建施工员在做好质量签证管理的同时也要认真做好相关的施工档案管理工作。无论是纸版文件还是电子文件都要做好存档，以备不时只需。5、加强签证审查，配合财务预决算部门开展的签证互查自查工作。
五、招投标
1、强力推进文化建设，创造和谐上进的氛围。
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2、巩固基础管理，从细节入手，让招标管理再上一个新台阶。3、将宜化的招标制度与中国招投标法接轨，对招标制度进行适当的创新。
4、招标员的言行进一步规范化，将宜化的招标塑造成专业的正规军。
5、创造市场调查的条件，增加招标员的知识面，拓展宜化的客户群。
6、做好专业技术知识的培训，让招标员在招标过程中能将价格和质量更好的结合，为宜化选择性价比最优良的物资。
7、做好培训和信息化，加强内外营销。
8、在服务好生产的同时，加强招标的管理职能，重整招标的雄风。
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