仓储部经理工作总结
仓储部经理工作总结（201*年5、6月）
本人在4月底入职泛亚公司，在此期间，在公司领导的悉心关心和支持下，取得相应的进步，但还存在不足有待改善的地方：
一，作为仓储部的负责人，在仓储部统筹、规划方面还没有完全做好。
a)管理思想还不清晰。如岗位工作职责是什么？重点和次要工作是什么？
比如该做什么，不应该做什么？相应工作需要联系的哪些人？如何联系？要看哪些
数据报表？如何更有效检查和监督？如何处理执行不到位？
b)缺乏总体的发展规划。比如仓储部目前有什么特点？哪些优缺点？哪些员工需要培
训以达到整体共同进步的？如何提高仓储整体水平？
二，做工作报告能力方面，还存在不足。
a)缺乏清晰的思路，逻辑性不强。比如分析问题和改善措施没有站在仓储部部具有检
查、监督、反馈和改善处理角度去思考问题；
b)存在着某些喊空口号，不讲做实事。空洞的理论，没有实事求是的实际行为作铺垫
说明；
c)报告数据来源的计算方法不科学，不完整；
d)存在报告表面的小错误。比如数据与其它部门不统一，备注解释不充分，造成与其
它部门统计数据打架的问题；
三，沟通协调能力还有待提高。
a)与业务部、采购部、设备部、生产部、翔峰捷胜厂、运输单位、外包公司等其它部
门其他单位的沟通协调，还没有完全做到及时、有效的沟通协调；
b)沟通的技巧有待改进。对不同部门，不同的级别，不同的人没有灵活运用不同的沟
通技巧和方法。
四，自身的工作技能和员工的工作技能需要提高。a)自身的电脑水平，写作水平还没有达到要求；
b)员工的工作技能和知识。员工的工作方法、工作知识、电脑知识等还要改善的空间；c)对团队的管理还没有跟进到位。在团队建设、激励、改善和考核员工方面还没有完
全做好；
五，工作计划、组织安排、检查监督和总结能力还有等改善。
a)还没有做到完全了解仓储部的工作计划，就不能对全盘工作进行组织安排、检查监
督和总结反馈，
b)员工发现问题和异常反映意识的培训工作还完全做好。员工有问题，有异常未能及
时上报；
c)对出现计划外的问题不能及时总结，也没有提出有效的改善措施；六，缺少工作的前瞻性和风险管理意识。
a)对一些存在员工执行不到位的困难估计不足，没有完全了解执行难的客观和主观上
的问题；
b)部分存在风险的工作没有做前瞻性的风险评估，出现异常时才去检查、分析、解决
和改善；
七，对安排工作的主次要的分配方面还不清晰明确。
a)对安排仓管员每天的工作先做什么，后做什么还没有一个明确的思路，影响到工作
效率；
b)还没有时间管理意识，对日常工作的时间安排还没有规划和执行；
八，对仓储部等还没有完全了解透彻，目前对仓储部等的认识只是在表面的熟悉，还没有
完全了解到仓储部整个运作流程，比如仓储部重要数据、信息的了解熟悉程度还不够；九，自我发展和共同发展。
a)对自己不足的地方还没有长远的自我改善计划；
b)对别人的意见还没有真正用心去改正，自身知识和技能没有取得预期效果。
改善行动：
针对以上不足，现拟定做好如下改善行动：
一，理清管理的思路:对所有需要做的工作进行梳理,分重要次要,紧急和常规。
必须清晰清楚本身岗位工作职责，区分重点和次要工作。复习前面的事,继续跟进未完成的事情;计划当前和未来的工作。
二，制定可持续发展计划，制定仓储部总体的发展规划方案。在保证正常运作情况下，熟悉
内部的优缺点，扬长避短，挖掘员工的潜力，采取激励促进、培训员工，调整岗位等措施改进不足，计划在6月30日完成。
三，针对工作报告能力不足的问题，需要好好反思以前的出错和需要改善的地方。
报告要做到:
1.是做实事，讲实话；
2.是做在检查、处理和监督的角度分析和改善问题；3.要做到逻辑性强，有条有理；
4.做好与涉及到的部门的数据做好提前沟通的工作，保据数据的准确无误和统一。四，在沟通协调方面，在团队合作的基础上，与协助单位或公司其它部门相关负责人：
1．保持密切、有效沟通联系；
2．注意沟通的技巧和方法。既要把事做好，又要保持和提高相互之间的配合气氛。五，加强团队建设。
1.员工仓储理论和实际操作的培训，引导员工遵守正确的规章制度和工作流程；2.加强对员工的工作技能和知识的培训和教导。比如员工的工作方法、专业知识、电
脑知识、安全意识等；
3.在团队团结互助、员工激励、改善和考核员工方面制定一个可行性方案。提高员工
的向心力，员工素质，鼓励先进、推动后进员工努力赶上。
4.加强与员工的沟通和了解。定期对员工进行一对一的聊天，了解员工的想法，包括
对工作和上级管理的意见和建议，以及员工对自身发展的想法
六，检查监督、处理和反馈改善是管理工作中很重要的部分。
员工的知识面、工作经验和执行意识都有限，在执行任务中会有偏差或执行不到位的情况，员工需要相适的培训和教导，在执行工作过程中保持检查监督，遇到困难就要提供协助，及时反馈总结工作经验，不断纠正和促进员工完成工作任务七，加强对执行工作任务的前瞻性和风险管理意识。
1.对安执行工作任务前对工作任务进行风险分析，困难预测，把困难想在前面；2.执行工作任务前估好制订工作计划，首先对工作任务做一个宽度和长度（纵深）的
调查研究：即5W1H（谁WHO去做？在哪里WHERE做？什么时候WHEN去做？做什么WHAT？为什么WHY去做？怎样做HOW？）评估可能出现的问题和困难，然后做相应的多种解决方案。
做到先评估，后计划，再执行，最后纠正和总结。
八，安排工作要科学合理合情。
根据员工自身特点和工作性质，合理安排工作任务。对员工在执行前和执行进行科学引导，提高工作效率。并且要求员工合理安排时间，一旦有异常，马上向上汇报。
九，每天坚持看的报表：工作交接本、五金仓每周的盘点表、原辅料仓的主要物料库存量（MEG、PTA、热灌水料包材）、过磅表及各种工作异常报告等
十，自我发展和共同发展。
要有自我提升的上进心，不断去接受新挑战，新任务，努力去尝试做的更好；
在要求自身进步的同时，也积极组织员工自我提高活动，达到共同发展进步的效果。
小结：
入职2个月以来，在公司领导的关心和支持下，在泛亚学习到很多工作知识和技能，无论是专业知识和管理水平，都有着较大的提高，但也还存在很大的改善空间。
希望对未来充满信心的基础上，继续发扬自身优点的同时，逐步改善自身的不足，努力提高综合素质，和员工一起向前发展，与公司一起共同进步，共同发展！
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仓储物流部经理工作总结
20**年6月以后，主要是根据上级部门或主管的指令对物流组装进行组织、安排、管理，以达到按时、按点的完成相关的工作任务，为了弥补计划的不足和生产的盲目性，我不得不在各部门和各车间尽最大的努力去挽回不必要的损失，如新式对接箱后板的生产和模具的挽回，270板材侧板的生产计划的变更等与高压组装的相关问题和发货组装的协调。但在此期间由于所辖的工作区域广阔且不具备独立性导致‘5S’管理困难。总体来说主要有以下几点：
1、非本岗位职责的问题比较头疼：SMC各种板材的生产供应问题、SMC模具保管生产问题、仓库物资供应问题、SMC框架设计问题等等搞得我管也不是，说也不是，真是左右为难。
2、效率与效果，现在做事不要只讲效率了，效率已经不是很重要了，而要重视效果。每个部门都说自己做了多少多少，结果出货时一件货物都没有发出去。一个别挂式的工卡就要到两个部门去领：人事部发卡片，行政部领卡皮。要270mm的侧板，结果生产270mm的门板，要打磨开孔6块组合SMC门板，结果说没有人手不接单。现在是要一样东西都得求爹爹告奶奶，原来三到四天的生产周期现在就要七天到十四天，到底是厂房比较集中犯了错，还是管理出了问题。到底是公司人员变了，还是制度改革错了。
3、由于上半年的各种失误的不利影响和惯性，在不断提高管理业务水平的同时戒急戒燥，坚决要求自己学会忍耐，不要得罪他人，做好自己的分内之事，学会眼不见心不烦，嘴不多，脚不闲，保持跟同事和睦相处，尽最大的努力协调高压开关与箱体、底座之间的成套性和组合的技术性来挽救定单的发货问题，将自己管辖的工作损失降到最低。
4、整个生产流程缺少信息整合和统筹安排，导致生产协调和生产环节严重脱离定单型的管理目标，成套性控制荡然无存，求数量而没有真正的控制生产环节的控制点，生产物流的控制也仅仅是盲目的流入最后的组装工序问题的沉积、返工、推迟发货等。现场管理也仅仅体现于电话，组织的分工脱离于减少运输的总次数和总距离以及工序的时间间隔性。（前期SMC箱体的生产和摆放一条龙就是见证）
5、在公司的改革声中，使我学会了等待，时间不是我一个人的，是整个生产流程中各管理人员的客户服务意识决定的。生产制造企业的生产产品的多样性和单一性，分散性等决定现场管理计划的变动的灵活性。管理人员的决断性和果断性，做人就不要做事，做事就不要做人。老板花钱请你来不是让你来制造问题的而是来解决问题的。也不是整天将老板作为自己的当箭牌：“有什么意见就去找老总，这是老总下的指令。”结果上道工序的生产问题都没有解决，而要下道工序完成生产任务，而且用“老总”来实现自己的“雄心”。
6、在这种如何去适应公司的管理模式的思索中，我的工作也一波三折，沉浮不定，更加促使我去加强自身修养、提高适应工作压力的能力，端正自己的心态。学会放下解脱自己。为自己的工作和学习寻找一个是支点，将自己的想法变成一个行动。让自己的能力尽可能的发挥。争取资源的发挥和同事的并进。也使我更加清楚计划的实施控制必须加强，生产产品与所需物料必须核实。生产管理和协调者必须加强对定单所需物料的正确认识，提高协调的
针对性和可靠性。注意减少不必要的加班和组织浪费。生产协调不是看生产者表面的现象而是看生产工作的实际内容和效果，分清重要紧急，重要不紧急，次要紧急，不重要紧急、不重要不紧急的生产先后顺序。熟悉工序管理的基本原则：生产的配套性和时间性，物资供应配送的时间性。人员的定员和效率的提高，成本意识的加强，都是建立在完善的物流保障机制和生产计划的细化之上。生产信息的综合利用和共享，以求达到生产能力的优化状态。
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