公司培训工作总结
****年培训工作总结
自培训组成立并共同打造培训体系并完成各项培训工作，时至今日已半年有余。在这半年里，培训组按照培训工作设想基本实现培训体系构建，包括课程设计、培训流程固化、内训师团队组建等，虽然已有基本雏形并能完成公司初级培训任务，但这一步步的艰难前行离不开领导的支持、离不开部分学员的理解鼓励、离不开我们的偏执坚持，因为我们始终相信：只要我们认真务实的践行，我们就能有改进的机会，就能使培训取得更好效果。培训的目的是提升参训人员综合素质，专项提高各项业务技能，达到参训人员素质与岗位要求的匹配，满足企业正常运作和发展的需要。我们始终坚持各项工作能为达成该目的为主旨，正因如此，我们也曾质疑自己，一度消极、不自信，当有参训员工主动给我们反馈培训感受、感谢我们的付出时，我们得到了无比的力量，让我们更加积极地探索改进。现将培训工作总结如下：一、培训开展情况
目前，培训主要包括三类，***、***、***。..........................综合培训情况而言，在入职、转正环节基本达到人员把关的目的，让全体员工感受到公司对员工成长的重视、公司管理的日趋规范。详细情况如下：
..............................................................二、培训存在的问题
培训，从本质而言，是培训讲师同参训者间思想的碰撞，通过碰撞进而影响参训者观念、行为的过程。要保证培训效果，须从培训师、课程、学员、授课方式和环境等因素着手。一方面是资源的支撑，另一方面是学员的参与度，而后者才是最为重要的,“学习这件事最重要的不在于有没有人教你，而在于你有没有学习的觉悟和恒心”；如此，作为企业培训工作而言，我们只能在做足我们能处理的事务的同时，通过不同途径调动起参训者的学习欲望了。
培训工作存在以下问题：1、入职培训课程设置还不够完善
目前，新员工入职培训因为时间有限，目前开展为期2天的培训还未包括公司产品和销售部分。对于大部分**行业新手，他们不仅需要对**知识的了解，还需对产品和销售尽快熟悉。同时，公司岗位设置较多，哪些岗位需要哪些内容，培训组是否只涉及基础通用部分，新员工所在部门再做专业部分的培训，即新员工培训体系还有待完善。
2、入职培训涵盖范围还有待扩大
目前，新员工入职培训仅涉及***，其它区域的新员工因实际情况（地域、场地和时间）不能及时接受入职培训，待转正培训回公司时，已实际工作近3个月，却对公司基本没有了解。如此，对新员工适应新环境会有消极影响。若将入职培训在地区上也做推广，明确专人对新员工做稍微正式的培训，应该效果会更好。3、内训师团队建设还有待加强当***突然调离，我们没有后备人员能做销售技能提升方面的培训，最终以***从***赶回公司做培训为过度；当急需厅店有意愿且有能力的人扩充内训师队伍时，并未得到积极的支持；当邀请某些领导做培训时，往往不能得到应有的响应......我们的内训师团队建设需要加强，包括内训师队伍、内训师团队能力等多方面。目前，我们内训师授课技巧普遍不高、制作课件水平不足、自主研发课程能力有所欠缺，综合影响培训效果。
4、部分员工对培训的意义理解不深，参与度较差
培训中存在部分员工平时表现积极而培训时表现很差的情况，他们对培训意义的认识不够深入，如培训时随时接听电话、玩手机、打瞌睡等，造成培训“参加与不参加一个样，学好学孬一个样”的消极局面。有待对培训纪律再做严格要求并执行、争取得到各级负责人的支持。5、培训形式过于单一
目前，培训组开展培训仅限于单一授课，整体而言，形式较单一。培训形式缺乏创新，只是一味的采取“上面讲，下面听”的呆板枯燥方式，提不起员工的兴趣，导致员工注意力不集中，影响培训效果。有待对培训体系和培训方式进行梳理，适当增加外训（不单指拓展培训），通过接受更多新鲜外界内容，再以转训方式拓宽培训形式、提升内训师授课技巧。6、培训计划较难执行，效果打折
我们所处行业的特点，在开展培训时我们坚持以不影响厅店正常工作为宗旨，部分员工参加转正培训时仅为了通过考试，或者只参与小段培训；店长培训时，因时间往往只安排一天，留给培训组的真实培训时间往往不足3小时，在3小时内要处理好8小时的紧凑课程，只能推赶，而相关课程的设计又存在体系化，即使将课程发给参训者，往往难以保证培训的预期效果。培训工作有待强化，且强势。
7、公司学习风气不高，影响培训意识
理论与实践相结合的学习是最有效的学习，理论的学习能让人快速理解实践，并能举一反三；重视实践能让我们理解、辩知理论，加深认识。如此的认知方能真正意义上重视反思总结的必要性。一般情况下，我们在处理某件事务时，当别人跟我们交代清楚的时候，我们都能基本处理；但一旦没人跟我们提要求、反馈问题时，我们会自我感觉良好。这种差别主要是因为我们的认知能力有限，根本原因不在于执行力，而在于我们能否发现问题。我们很多人都欠缺发现问题的能力，比如：为什么总经理一到厅店就能发现很多员工、店长甚至我们部分负责人都未能发现的问题。这种能力要么通过多年的实践总结可以具备，要么通过总结梳理的学习后再实践来快速具备。也就是为什么需要设计工作总结及反思的环节，有待提高这方面的意识。三、培训工作计划及建议
1、梳理深耕培训课程，完善培训课程体系
对目前的培训课程进行梳理，对课程内容的深度和广度再挖掘。考虑新员工培训能否增设有关销售的内容，征求市区片区经理及厅店店长意见；转正员工工作态度部分（职业素养）能否再深入到某些重点内容，如强调团队重要性、遇到沟通问题应该如何处理等；店长培训的课程还需要扩大范围，不能仅仅局限于目前的针对新晋店长的课程。
2、关注优秀员工，扩充内训师队伍
通过对厅店优秀员工的关注，主动交流，寻找优秀且有意愿的员工作为公司内训师队伍的储备人员；通过晋升机制的设计，结合店长负责制，将厅店管理人员纳入到内训师队伍中，在制度设计上调动店长乃至分公司负责人对员工成长的重视，主动参与到员工培训中，同时，可解决地区员工入职后融入团队的问题（接受培训、获得关心等）。3、提升内训师培训技巧组织已参与过培训的讲师交流培训心得，对各自认为的培训难点探讨技巧；培训组人员一同观摩优秀培训师视频并交流经验。搜集资料并整理成稿，同相关培训人员分享。
4、丰富培训形式，提升培训效果
在设计培训体系时，考虑外训内训相结合。通过直接外训和外训后转训等途径，丰富培训形式，让参训学员能有更加深切的培训感受，将观念的理解转变成行动力。
5、重视培训后效果跟踪
培训不是一蹴而就的，公司组织的培训很大程度只能发挥抛砖引玉的作用，对相关内容的培训需要多方位多层次的跟进。如公司制度文化需要融入到厅店日常管理过程中；销售技能及产品卖点之类更多是让大家有所感触，能找到发现总结的方法......这些都需要我们各级负责人的持续关注。6、引导我们各级负责人对团队成长的正确重视
所有的措施仅仅指向培训组实际工作的开展，但最终的效果需要各级负责人对学习意识的重视。这也是培训工作要取得预期成果最大的障碍。如果没有这样的重视，那么我们的培训只能是蜻蜓点水，难获实效。
回顾***年的培训工作，有成绩也有不足，感谢领导对培训组工作的关心支持、对培训工作存在不足时的包容和指正；展望***年的培训计划，有动力更有挑战，相信只要有公司领导的支持和关怀，公司的培训工作定能更上一层楼。
扩展阅读：201*年度集团公司培训工作总结
201*年度集团公司培训工作总结
201*年度集团公司培训工作总结
201*年，集团公司职工培训工作按照职代会报告提出的“坚定不移地推行矩阵管理”和党委工作报告提出的“进一步强化教育培训工作，始终坚持围绕中心、服务大局、突出重点、分类指导”的工作要求，积极创新和推行职工培训的矩阵式管理，充分发挥子公司（事业部）的培训职能，围绕集团公司年度培训工作目标和子公司（事业部）的重点工作，有计划、有重点、分层次、分类别地开展了各类培训活动。现将201*年员工培训开展及完成情况汇报如下：
一、201*年培训完成情况
201*年，集团公司共举办各类培训班340期，培训职工22473人次、10407课时，完成年度培训计划的105%。其中，举办干部培训班80期、2394课时、4843人次；举办工人培训班260期、8013课时、17630人次；选派参加外部专业培训机构培训570人次，完成年度外训计划113%。各子公司、事业部培训计划的完成率均达到了年度培训计划的要求，其中：
有限公司培训计划完成率为97%；铸锻钢公司培训计划完成率为98%；核电石化事业部培训计划完成率为180%；轧辊电站事业部培训计划完成率为96%；
天津重型装备工程研究有限公司培训计划完成率为
100%；
大连设计研究院培训计划完成率为培训计划完成率为
100%；二、主要做法
（一）坚持推行职工培训的矩阵式管理
打破集团公司直接对所属单位进行培训管理、监督、考核的模式，按照集团公司矩阵式管理的工作部署，积极推行矩阵式培训管理模式。修订了集团公司《培训管理制度》，进一步明确了各子公司（事业部）的培训职能和权责，建立了集团公司、子公司和事业部（直属单位）、子公司和事业部下属单位的三级矩阵式培训管理体系。集团公司层面主抓培训管理体系的建立、运行以及外训、中层以上干部培训等工作；各子公司、事业部具体负责年度培训计划的落实和考核，建立和完善培训管理、考核制度，统一调配培训师资、场地、教材，并对培训记录进行整理和归档备案等；子公司和事业部下属单位具体负责培训组织实施、培训记录建立、对职工进行培训考核等。通过三级培训管理体系的建立和有效运行，集团公司的年度培训工作目标能够清晰地分解到各子公司（事业部），再由子公司、事业部在根据自身的实际将培训目标有针对性地分解到下属单位，形成了横向管理、纵向执行、横纵交叉、逐级落实的培训格局。
（二）强化培训计划有效落实
一方面，通过每季度召开的培训工作会，定期沟通培训计划落实情况和需要解决的主要问题，对未按计划实施又未做出相应调整的培训项目和单位进行通报，并限期完成整改工作。另一方面，根据军品、民品的认证、审核以及核电专项产品质保监查工作中暴露出的问题和专家提出的工作建议，对培训计划进行补充和修订，并同时开展有针对性地整改培训活动，如通过AP1000核岛联合项目管理机构（JPMO）的监查完善了集团公司ASME体系人员的年度考核、评定工作；通过国家核安全局的监查开展了核电质保大纲、操作规程的专项培训工作等。年度培训计划的有效落实与针对当前突出问题开展的专项培训活动两方面相结合，保证了年度培训工作目标的完成，进一步满足了集团公司生产、管理和质量保证体系运行等工作的实际需要。
（三）加强培训需求调研和培训组织实施
深入到一线生产单位和管理、技术等职能部门进行培训需求调研，并根据各单位在管理、生产、技术、设备、转岗培训等方面提出的培训需求划分培训重点，并按照培训内容的通用性和专业性从集团公司和子公司（事业部）两个层面有针对性地组织实施，并通过内、外部培训资源的整合、组织协调和统一调配，全力保障各单位提出需求的培训项目按计划组织实施。在集团公司层面主要开展了招投标采购知识、外协产品质量管理知识、《企业年金》管理知识、ASME体系标准知识、质量管理者岗位理论知识等方面的培训；在子公司（事业部层面）主要开展了ASME厂品质量过程控制知识、设备管理与维护保养知识、设计人员生产工艺知识、管理干部岗位知识、安全生产管理知识、天车工和起重工安全操作规程等方面的培训。同时，率先在轧辊电站事业部、有限公司重型装备制造分厂开展了以“师傅带徒弟”为主的转岗培训工作，“徒弟”直接参加新增设备的生产准备、机床操作、设备维护等各方面工作，满足技改新增设备所面临的人才需求，为下一步的转岗培训工作奠定了良好的基础和积累了宝贵经验。
（四）突出构建集团公司核安全与质量文化体系一方面，按照集团公司“安全生产活动月”、“质量活动月”等工作的整体部署和要求，结合核电产品生产过程中出现的典型事故案例，在各子公司、事业部中开展了全员的核安全与质量意识教育，并按照集团公司军工、核电专项产品生产和质保体系职责的重新划分，相继开展了集团公司核安全法规、核质量安全意识、新版武器装备质量监督国家军用标准等方面理论知识的培训。另一方面，按照当前核电产品制造执行的不同标准分类组织实施培训。先后在铸锻钢公司系统地开展了核电制造ASME体系的规范标准、质保大纲和专项产品程序文件知识的培训；在核电石化事业部开展了核电制造RCCM体系规范标准相关知识的培训；在有限公司开展了核电产品及过程检验操作规程、无损检测操作规程等方面的技能培训等，为集团公司核电体系责任人员核安全、质量意识和产品质量的不断提高起到了积极的推动作用。
（五）加大外部培训工作力度
一方面，结合集团公司快速发展和技改研发工作需要，选送了生产、技术、管理等重要岗位的16名同志到北京外国语大学进行脱产学习，并强化其学习后在兼职翻译和生产现场服务等方面的实际锻炼。相继选送人员参加了外部专业培训机构组织的工程总承包项目经理认证、《劳动合同法》解析、数控操作系统应用、质量保证工程师继续教育、无损检测人员资质评定、理化检验人员资格认证等培训。另一方面，在国家核电技术公司的协调组织下，从集团公司AP1000项目的技术准备和ASME核电制造体系运行的实际出发，相继选派了59人次的核电体系责任人员到韩国斗山重工集团接受了ASME体系相关专业理论和技能的培训，为AP1000产品的生产和集团公司核电制造整体水平的提升打下了良好的开端。
（六）以规范化管理降低培训成本
通过坚持推行职工培训的矩阵式管理，进一步规范了培训的各项管理工作，优化了工作流程，进而减低了培训投入成本。在培训实施前，严格履行培训主办单位申报计划、子公司（事业部）审查、人力资源部批准的流程，保证培训计划的针对性；在培训实施过程中，加强对出勤率、课时、课堂组织、授课质量等方面进行监督和检查，强化培训过程控制，避免培训流于形式；在培训结束形成培训记录时，主办单位行政负责人要在记录上签字确认，并经子公司（事业部）审查后报人力资源部核准备案，并按季度支付其培训发生费用。在培训审批、过程控制和培训记录形成各环节中未按照流程执行的，一律不列支培训费。通过培训管理的规范化、流程化和培训教育经费的严格列支，提升了培训管理工作的整体水平，降低了培训的投入成本，使培训教育经费的激励和调节作用得以充分发挥。
三、存在的主要问题
（一）各子公司、事业部参与培训管理与开发的主动性有待提高
按照矩阵式培训管理的模式，各子公司、事业部能
够按照集团公司下达的培训计划完成相应的培训任务，但对其内部的培训需求调研、培训过程监督控制、重点和急需培训课程开发及组织实施等方面缺乏主动性，在落实集团公司培训任务和执行内部培训计划过程中，重形式而略实效的情况仍个别存在。
（二）培训效果评估缺乏有效的方法和手段
当前，集团公司在培训效果评估方面方式方法单一，仅进行了学员对培训师、培训组织过程的评价，对学员在学习期间表现、培训对其后续工作行为产生的影响缺乏有效评价和跟进的方法，致使培训前后员工个人工作绩效提升与否无法衡量，对培训工作的持续改进产生了一定的影响。
（三）有针对性的内部培训教材开发力度有待提高
通过培训调研和学员的反馈，当前培训应用的教材
缺乏针对性，特别是各工种在操作技能培训时所用的教材。集团公司前期建立的培训教案库和试题库已不能满足当前培训的需要，特别是近几年随着核电产品的快速发展和不同制造体系、标准的引入，与之相配套的培训教材的开发、整理、归档和使用还不够系统完善，建立起系统性强、涵盖范围广、有针对性地内部培训教案库和试题库是下一步提高培训针对性的重要前提。
四、下一步工作思路
（一）加大培训力度，继续推动矩阵管理模式的有效运行
从集团公司矩阵管理模式运行的实际出发，在矩阵
式管理理论、集团公司管理制度等方面，加大对各级管理者和执行者的培训力度。按照各职能部门的管理权限和职责，将集团公司管理制度划分为生产、质量、安全、财务、专有技术及信息化、企业管理、人力资源、设备与能源、采购、保密及督办10个类别，结合业务流程图，重点对管理制度在实际运行中存在的主要问题、注意事项、涉及单位的职责划分以及解决问题的办法和工作建议等方面内容进行强化培训，不断推动矩阵管理模式的有效运行。
（二）创新职工培训工作定期考核机制
在集团公司、子公司和事业部（直属单位）、子公司和事业部下属单位的三级矩阵式培训管理体系的基础上，建立定期的逐级考核、监督和反馈工作机制，将培训计划完成率、培训过程控制、培训效果评估等环节纳入到考核指标并按照三级矩阵式培训管理体系依次分解，量化考核指标，实现职工培训的季度考核，并将考核结果直接与其培训教育经费的列支挂钩，激发各子公司、事业部参与培训管理与开发的积极性。
（三）完善培训前的申请备案制度和实施过程中的监督、检查制度
进一步完善培训组织实施前的审批、备案制度，用
《培训项目实施申请备案表》代替《员工培训计划审批表》，加强培训实施项目的计划性和针对性。各单位要在培训实施前，将培训内容、方式、课程安排等信息准确、完整的填写在《培训项目实施申请备案表》上，经各子公司（事业部）核准后，及时报人力资源部审批，特别是要计划好培训课程安排，进一步明确培训时间、培训教师、课时等，对于未在培训实施前填报申请备案表的，培训档案不予审核。同时，按照矩阵管理要求，建立集团公司、子公司（事业部）、子公司（事业部）所属单位的三级监督检查小组，按照《培训项目实施申请备案表》的培训信息，对培训过程中的组织情况进行监督和抽查，每个培训班在实施过程中至少要进行一次抽查，从而通过强化过程控制促进培训工作的持续改进和培训质量、培训效果的提高。
（四）开展“柯氏培训评估方法”的试点及推广工作对培训效果评估这一相对薄弱环节将采用“柯氏培训评估方法”，即将评估分为“反应层”（即学员对培训师、培训项目的评价）、“学习层”（即将学员出勤情况和训后考试成绩分权重进行评价）、“行为层”（即培训后两个月内，对工作、生产行为结果问卷调查）三个层面，重点加强方式、方法创新，通过有效的培训效果评估促进培训工作的持续改进。
（五）加强培训调研，开展强针对性的专项培训活动深入进行培训需求调研，广泛征求意见，按照质量、安全、财务、技能提升、核电制造标准等方面制定相应的专项培训计划，并将培训计划按照集团公司三级培训管理体系逐级分解，做到集团公司牵头抓总、职能部门配合指导、子公司和事业部（直属单位）组织协调、下属单位具体实施。在组织实施过程中，注重发挥各职能部门在培训指导、过程监督和保障师资等方面的作用，提高各职能部门参与培训管理与开发的积极性。特别是在核电体系标准知识培训过程中，要按照核电产品制造的ASME和RCCM标准分两条线制定专项培训计划，突出核电专项产品制造的合同要求、专用程序要求和生产进度要求，确保体系标准培训的系统性、连续性和全员性，进一步提升集团公司核电体系人员对体系标准、质保大纲、程序文件的执行能力，提高全员的核安全意识和质量意识。
（六）分类组织实施培训教材的开发和编制工作加强内部培训师资队伍建设，将内部培训教材的编制与开发纳入到集团公司培训师评聘、考核指标中，按照培训师申报的培训课程范围，结合当前集团公司质保体系运行、生产管理与控制、管理制度要求和业务流程、各工种操作技能等方面的实际编制培训教材、指导教案和试题，其中涉及职业技术等级评聘各工种的教案和试题要从高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个层面进行编制，建立起具有一重自身特点、涵盖范围广、有较强针对性和实用性的内部培训教案库和试题库。
表1:
表2:
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