201*年绩效管理工作总结
201*年绩效管理工作总结
时光荏苒，岁月流逝，201*年眨眼就过去了，在各位领导和同事的支持配合下，人力资源部充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效考核管理体系，确保绩效管理工作有序开展。
现在作简单总结如下：
一、201*年绩效考核工作开展情况1、修订各部门岗位绩效考核方案
围绕公司绩效管理目标的设定、绩效责任体系的构建、绩效目标的推进与实施、绩效目标的信息收集、分析与监控、绩效评估的组织和绩效的激励与改进等六方面内容，着力构建科学可行的制度框架、常态化的工作机制。在此基础上进行分类细化，形成各级指标内容和评分标准。
根据公司领导和人力资源部的要求，在总结201*年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了公司各部门各岗位绩效考核方案。新方案充分结合了各岗位的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。
特别修订的部门有：人力资源部、原工艺工程部、售后服务部、物控管理部、制造管理部、科研管理部、总经办、国际贸易部、品牌文化部等。涉及到我公司85%以上的部门及相关岗位。
新考核方案强化了绩效考核的组织领导，使部门负责人能够充分发挥作用；进一步量化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。
2、认真开展员工绩效管理工作
员工考核方面，员工考核分经营管理人员和技能操作人员。经营管理人员考核权重主要分为两个部分：70%与工作业绩考核挂钩，30%由自评和直接上级打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤等个人能力方面。
技能操作人员考核由部门负责人每月从目标完成、工作方法、工作效率、工作能力、工作质量、工作态度、工作饱和度、安全意识、遵章守纪、工作协调等方面进行评分。
为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。同时，考核结果由人力部绩效专员汇总，这样使考核更加专业化、合理化。3、考核工作流程及作用
我公司考核遵循公平、公正的原则，实行“严格考核、结果申诉、领导审定、公布结果”四步流程，并将考核结果同个人收入挂钩，实行严考核，硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。
考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员基本都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。
绩效专员认真履行职责，每月及时组织开展考核，准确收集各类数据，分析汇总每月绩效情况，并保存各种考核原始资料，较好的完成了绩效考核工作赋予的使命。
４、实施绩效面谈
积极建立绩效面谈管理并实施。让绩效考核充分体现了部门领导重视、全体员工参与。以绩效考核及绩效面谈为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了公司各部门，特别是经营管理人员的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任感，激发了员工的工作热情。
但我们还应认识到，绩效面谈在我公司是新生事物，较多的部门负责人还不太善于使用此类工具。虽然进行过相关知识培训宣讲，但总体来讲，各部门自行进行绩效面谈的情况并不多见，可以从《绩效管理问卷调查表》中的分析结果得知。
目前员工对我们的绩效体系，最为诟病的是，绩效考核的及时反馈和沟通。相当多的部门负责人的绩效沟通意识完全没有建立，需要有绩效专员进行督促和跟进。更有甚者，在绩效专员督导和催促下，仍未系统的进行绩效面谈工作。在今后相当长的一段时期内，都需要真抓实干此项工作，将此养成部门管理的工作习惯。
同时，我们在初期推进绩效面谈时应根据公司现状，切合实际，将进一步由绩效专员负责跟进，对个别部门需要由人力资源部主导开展。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施1、部门负责人绩效考核未实施和开展。
我公司目前的绩效体系虽然有要求每月对部门负责人进行绩效管理，但由于现实情况是无考核方案、无考核人、无考核原始数据等情况，导致部门负责人绩效管理形同虚设，未切实开展。
整改措施：力争在201*年上半年对部门经理进行考核，先通考一次，得到相关数据，然后修改相应指标及权重，量身定做各自的考核方案，在实践中不断的优化考核体系。
2、有部分岗位中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。
部门负责人的团队管理意识僵化、固化，不能够充分利用绩效工具来调整和提升部门工作效率。特别是市场部、技术部，督促多次均未见明显改善。（市场推广、工程管理、技术开发岗位的绩效考核方案迟迟不能提交）
整改措施：已同市场及技术负责人沟通并要求，其业已承诺于201*年年底对考核表中的考核指标进行修订，并提交绩效专员后组织部门进行评审。在此项工作上，还要加大工作力度。
3、员工绩效考核方面，在公司现行的考核体系中，未明确将“员工职业道德”纳入员工考评中。
整改措施：在201*年年末组织员工年度考评时，将“职业道德”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中。
4、积极及时公布考核结果。
在《绩效管理问卷调查表》分析可以了解到，员工对考核的公开透明，有着较高的期待。
整改措施：考核结束后，及时在OA等公共平台公布考核成绩，让员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，提高员工的对绩效管理工作了解和监督的积极性和主观能动性。
5、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。
整改措施：201*年通过多种形式对员工进行培训，提高认识。要建立培训机制，对新入职员工、老员工分批分期进行绩效管理的培训宣讲。
主要从绩效结果分布及运用和绩效考核方案指标设立等方面进行讲解。要让员工充分理解绩效考核是要突出重点岗位劳动和业绩贡献，使员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩；
要打破以往在员工心目中绩效管理就是“走过场、填表游戏”等思想认识。使绩效管理真正起到对员工有激励作用，从而改进和提高工作效率。
201*年，绩效考核专员将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考核体系。
从公司和员工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和岗位工作量化标准，认真做好绩效考核管理工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使我公司的绩效管理工作更上一层楼。
扩展阅读：201*年半年度绩效考核工作总结
201*年半年度绩效考核工作总结
根据总公司201*年经济工作务虚会议上部署绩效管理“五要素”（管人、管事、管过程、管结果、管奖罚），巴士公司针对绩效考核“六大误区”建立科学的绩效考核指标体系，让绩效考核体系成为企业管理体系中不可缺少的子系统。半年来的绩效考核工作从建立日趋完善的绩效考核制度到严格按照考核流程进行绩效考核，各项工作明显取得了初步成绩，实现了企业半年度的经济目标。一、建立和完善科学的考核指标体系
绩效管理是一个完整的循环，它由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成，巴士公司根据年初总公司的经营目标，将各种指标由部门到个人、逐层分解，制定《目标管理责任书》，再根据部门和员工的年度工作计划结合各个岗位的工作内容和性质，提炼各个岗位的工作要素，最后结合员工在工作流程中扮演的角色、责任及上下关联的工作关系，最终确定各个岗位的考核指标，并且调整考核方案加大考核力度。一是根据《目标管理责任书考核细则》逐月对各部门对照考核，对营运部门1、2、3部进行排名实行奖优罚末，排名最后的部门罚5分，排名最前的奖励5分；二是各部门必须建立健全考核体系，确定绩效考核责任人（暂定部长），每月对部门所有人员进行严格考核，考核依据对照本部门人员岗位责任书；三是根据“定量+定性”的考核方式对员工绩效考核进行A、B、C等级评定，考核分排在本岗位前20%为A级，在中间的60%为B级，在最后的20%为C级。通过本绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力。二、半年度绩效考核成果
1、企业战略目标在绩效考核中实现。实施绩效考核的出发点是通过绩效考核全面实现企业管理目标，巴士公司201*年上半年完成运营收入4892万元，其中无人售票车收入4573万元，承包车收入38万元，租车收入163万元，的士车收入118万元，整体完成全年计划的54.12%。运营成本4573万元（管理成本、摊销成本为匡算），节约年初计划成本41.3万元。利润控亏节约指标108万元（年初控亏指标2227万元）。
2、转变绩效考核观念。绩效考核工作要取得成功，必须要企业领导重视在第一
位。201*年巴士公司以总经理牵头、副总经理为主管领导组成绩效考核机构，组织管理人员学习绩效管理理论知识。谢总经理着重剖析绩效管理“六大误区”：一是正确的认识各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。即：各部门部长既是考核者又是被考核者，他既承担公司对本部门的考核，又作为本部门的考核责任人，每月底按时对部门员工进行公平公正的考核评价；二是阐明绩效考核的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业目标发展的实现，正确评估员工的绩效，以便有效进行激励，突出绩效管理的重要环节。即：绩效管理的目的不是为了发放绩效工资和奖金，不是为了涨工资，更不是挑员工的毛病，从把绩效考核作为约束、控制员工的手段，通过绩效考核层层给员工增加压力的误区中走出来；三是既重考核又不可忽视绩效计划制定环节，科学的绩效计划能够保证部门目标的贯彻实施。201*年巴士公司绩效考核办法是以总公司的工作方针为中心，听取总公司各职能部门指导意见，以考核小组牵头组织制定《公司绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善。考核小组依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别制定具体考核内容。四是突出绩效考核导向作用。绩效考核的导向作用是在一定期间符合企业发展战略导向的行为就应该受到奖励。上半年给予巴士修理厂在三年电动化工作中对电动车液压油杯改革进行了重点奖励，每月对生产单位完成经营目标突出的进行5分制奖励，对员工绩效考核实行A、B、C等级制，打破了往日的平均主义。五是考核结果与过程控制共同注重，绩效考核绝不是秋后算账，通过考核过程对绩效计划执行环节进行有效监督与控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生。考核小组每周三对生产单位进行日常工作督导检查，每月5日对职能部门进行全月考核检查，并将考核情况汇总发出整改督办函限期整改落实，从行为上进行持续的改变和意识上的完全纠偏。六是绩效管理效果持之以恒。一个企业的基础管理水平不是短期就能快速提高的，推行绩效管理不可能解决所有的问题，但绩效管理对企业会产生深远的影响，只是影响速度缓慢，绩效管理影响着企业各级管理者和员工的理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹶而就的。绩效管理只要坚持就有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。
3、绩效评估结果。通过半年绩效考核工作，触动了所有管理人员的工作，提高了工作主动性。上半年的考核结果部门排名第一为营运三部，管理人员绩效排名前三名为易金成、李德良、丑柯，管理人员绩效工资对比之差为1500元，充分体现了绩效考核的效应。
三、绩效考核中存在的问题
1、考核方法落实不够到位。我们的绩效考核工作采用360度考核方法，就是要全方位进行考核，考核者与被考核者之间是互相考核，目前存在最大的困境为各部门之间碍于人情味，月底的考核表多半是空白，没有建议、没有要求。各部门对内部考核执行不严格，A、B、C等级实施缓慢。
2、协调、沟通、反馈工作欠佳，生产单位与职能部门、部门内部管理之间等等。3、考核过程中未注重侧重点。如：六月安全生产月工作、公司组织大型竞赛活动工作实施等应分时段重点考核，将各项工作推向高潮。
四、下半年的工作目标
1、在每月的考核中继续加强与各部门的沟通与交流工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止。
2、加强每周检查工作的力度，协调好需各部门能力合作的各项工作，真正成为各职能部门之间的纽带。
3、进一步加强绩效考核的宣传工作，让部门负责人充分认识绩效考核的重要性，将之作为提高部门管理的一种有力手段，同时绩效考核的工作还要加大推广范围，逐步辐射到所有员工，让绩效考核真正起到加强管理、创造效益的作用。
总之，绩效考核工作开展以来，我们有成果，也有困境，还需要更进一步的探索，我们相信有效的绩效考核不仅能评价每位员工对企业的贡献或不足，更能改善企业组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，激励员工士气，如期实现企业经营目标。
株洲公交巴士有限责任公司
考核小组办公室201*年8月9日
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