人力资源部部门总结
人力资源部部门总结
广州力天电子股份有限公司自创立开始已经走过十个年度了，在此期间，除了继续完善公司的各项制度外，部门还处理各项业务以支持公司的运营，由我负责的人力资源部门的工作现总结如下：
一、健全企业人事制度
制定适合企业发展的人事制度，从各方面来规范和约束员工的行为，使全体员工都以公司的战略目标为方向，不断努力。
员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。
二、人力资源规划方面
随着公司经营状况的变化和经营目标的变化，或购新的生产线或开发新产品，需要变动人员配的，需要内部培训、辞退富余员工或是招聘的，人力部门都能做好预算和计划，尽量满足生产的需要，满足公司的发展需要，在考虑公司发展战略并与各个部门充分沟通的基础上制定相应的计划并实行，较好地配合了其他部门工作。
三、人员配方面
公司在这三年里除了继续生产p1，还开发了新产品P2、P3，员工的配也发生了比较大的变动。人力部门本着成本最低最优的原则去进行人员配的工作，在每一个年度都实现了人员了最优配，减少了公司人工成本的支出。
鉴于公司要开发新产品，对工人的技术水平要求比较不断提高。从P2要求员工的最低等级为四级，到P3要求员工的最低等级为五级，公司员工的技术水平通过培训或是招聘都提升了等级，满足了生产的要求。现公司已经没有一级、二级工人，员工的技术评价水平达到5.03级。由于员工的技术水平不断上升，产品合格率保持99％，大大提高了公司的产品产量，减少了原材料的浪费，产品质量方面也达到了最优。
每条生产线因生产的产品不同对行政管理人员的职称和人数要求都不同，人力部力求达到最低和最优配，实现生产线乃至公司内部管理的最优化。
基于生产计划的变动，人员配也会相应地发生变化，或内部晋升或招聘，但都以成本最低配最优为目的。
三年的人员变化结构图如下示：年度第八年初（人）第九年初（人）第十年（人）等级和职称一级工人二级工人三级工人四级工人五级工人16080201*004012040共5页第1页
0040120
六级工人七级工人无职称管理人员初级职称管理人员中级职称管理人员高级职称管理人员合计001465028530900029113403070002910319
四、培训方面的工作
公司每一年的生产计划都会有变动，因为生产的发展、新产品的研发而导致人员等级要求不断提高，考虑到外部招聘的成本很高，公司倾向于内部培训晋升员工来提升员工的技术水平或职称等级。
为了保证公司的人力需求结构，人力部门每年都会制定详细的培训计划，做好培训预测，确定需要参加培训的员工的数目，并制定好培训方案，保证培训工作的顺利进行，做好培训结果的考核评估。公司的每一期培训的人员晋升率都达到100％。
培训计划不但包括员工的晋级培训，还包括行政管理人员的职称维持职称培训。为了节省成本、方便员工交通和与培训者交流，培训大多安排在公司进行，培训师大多为公司的管理者。偶然也会安排员工到外部机构参加培训。培训方式也力求丰富多样和具有实操性，避免员工感到沉闷和培训泛泛而谈。生产员工多会安排车间培训，提高培训的效度和信度。而行政管理多采用灵活自由的培训方式，避免空洞的授课，让员工在兴趣中学习。
培训结果如下：（单位：人）工人技术级别情况：培训时间技术等培训前人培训后人数合计比例（%）（培训级数后）1月1日1140024001月30日28014058.33208033.340208.44月1日10024004月30214040038014072.54204027.5512月1日12月13023456004012040201*201*401204030共5页第2页
03201*12.537.512.59.3
7909028.125
管理人员职称情况培训时间职称等级培训前人数培训后人数1月1日无职称1月30日初级职称中级职称高级职称12月1日无职称12月30初级职称中级职称高级职称11650014151101165002911合计2240比例（%）（培训后）05027.2722.730072.527.5
五、招聘与解雇方面：
人力部根据生产计划的变动都会制定详尽可行的招聘计划。鉴于招聘成本很高，公司会优先考虑内部培训，当内部培训不可以满足人员配要求时才会执行招聘计划。
第八年度，公司的生产设备优化，造成人员冗余的现象，为了实现人员配优化，公司解雇了一部分员工。解雇尽量人性化，尽量安抚员工的不安情绪，保证被解雇员工的赔偿金的发放，并在公司做好宣传活动，稳定公司员工的情绪，保证公司正常运作。招聘人员表如下：人员类别技术级别职称人数（人）上岗日期生产工人六级1009年1月1日生产工人七级7009年1月1日行政管理人员中级职称308年5月1日9行政管理人员辅助生产工人一级高级职称3316其他人员合计
解雇人员表：人员类别生产工人生产工人生产工人1413209年1月1日08年5月1日09年1月1日08年5月1日09年1月1日08年5月1日09年3月1日技术级别一级三级七级职称共5页第3页
人数20813离岗日期08年1月1日09年1月1日10年1月1日
行政管理人员行政管理人员行政管理人员辅助生产工人其他人员合计一级无职称高级职称中级职称317115408年1月1日10年1月1日9年1月1日09年1月1日9年1月1日
六、绩效考核方面
人力资源部在这三年里进一步完善绩效考核，加强部门考核，修订季度绩效考核工作流程，加入部门考核环节。
根据各部门工作计划及财务指标完成情况，对部门绩效进行考核。加强沟通，解决绩效考核系统实施过程中的问题，改变管理者和员工的观念。同时建立绩效考核投诉制度，以保证客观公正。实施打规模的绩效考核培训，使管理者和员工了解绩效考核系统，培养他们的责任感，掌握绩效考核的技巧和方法。
在绩效考核过程中不断完善的绩效反馈机制，及时改正绩效考核过程中出现的种种问题。
在绩效考核方法中，采取多方面考核方式。绩效考核分为三部分：①领导考核：管理人员的能力考核表，由直接上司填写。
②同事评分：包括实际操作能力、专业技术能力、协作能力、积极性、工作量五个方面
③员工自我评价和下属评价：公司副经理、各部门经理不用填写自我评价表，只需要下属填写下属评价表，作为绩效考核的一部分。除了公司副经理和各部门经理外，其他需填写自我评价表，不用下属评价表。
管理人员该项目得分为与该管理人员所有下属对其评分后去掉最高分和最低分后平均所得分值。该项评分采取保密的方式，由员工直接将考评结果交人力资源部，再由人力资源部计算得分。
三年来通过绩效考核晋升的人员如下：无级升初级初级升中级中级升高级第八年422第九年722第十年953
七、员工关系和文化建设方面
公司这三年员工关系良好，并无出现很严重的员工纠纷。公司也成功地举办了多次员工活动，丰富员工的活动，并提供多种福利供员工自由选择。公司上下团结一致，气氛融洽，工作合作情况良好，各部门都能互相配合工作。
八、不足之处
经过三年的工作，人力资源部门取得了一定的成绩，但是由于受知识结构、经验等主客观因素的影响，广州力天电子股份有限公司的人力资源部仍然存在许多不足的地方：
（1）人力资源规划尚不可以起到战略的作用，人力资源规划尚不可以从战略的角度来制定。人员配方安案等都是根据其他部门的要求制定，具有比较大的滞后性。
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（2）培训计划也具有一定的滞后性，在为企业储备人才方面做得比较差，不可以具有先见性，往往等其他部门的计划出来了才匆忙制定培训计划。而人才储备方面，没有建立自己的人才库，都是缺人就培训或是招聘，并没有做好储备计划。
（3）员工职业生涯管理欠缺。公司现在尚没有关注这方面的内容，也没有投入人力和资金去进行这方面的工作。
（4）绩效考核的主观性比较强，指标的制定也需不断完善。绩效考核主要比重落在直接领导对直接下属的考核，难以避免一些主观因素的影响。
（5）公司文化的建设比较滞后，需加强这方面的相关工作。
总之，在过去的三年里，人力资源部的工作也做的好的地方，也有不足之处。在以后的工作将会坚持好的地方，改正不足之处，大力支持和促进公司的发展。
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扩展阅读：人力资源部绩效考核工作总结
办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢迎访问：！人力资源部绩效考核工作总结
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门(财务\\行政部\\人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:
一、职能部考核试行结果(附:职能部考核情况一览表)
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:
部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估(CP):职能部经理的CP考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的；职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢迎访问：！员工工作态度评价(AT):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题:
1、考核本身设计问题
作为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢迎访问：！3、认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下:
1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；
2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；
比如:最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通:
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行:
以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢迎访问：！资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路
工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，
工作思路:
职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。
9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。
下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
什么是KPI（关键业绩指标）？办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢迎访问：！KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。二、确立KPI指标应把握的要点
1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
三、KPI的抽取与分解示例：
四、运用KPI进行绩效考核的难点
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢迎访问：！清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
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