管理提升活动第一阶段总结

管理提升活动第一阶段总结

细化工作安排、量化工作目标、确定保障措施

全面系统推进管理提升活动

--中煤第六十八工程有限公司"管理提升"活动第一阶段小结

国务院国资委全面启动中央企业管理提升活动以来，中煤第六十八工程有限公司各级领导高度重视，严格按照《建安集团“管理提升”活动工作方案》要求，迅速行动、精心组织、周密部署，成立领导机构，组织召开动员大会，印发《中煤第六十八工程有限公司管理提升活动实施方案》，多次召开专题会议，并组织协调机关各部室、基层各单位深入开展好管理提升活动。截至5月底，六十八公司已经按照时间节点完成管理提升活动“全面启动、自我诊断阶段”各项工作。从6月份开始，整体进入了周密安排整改措施、系统落实整改方案的工作环节。

从总体上看，六十八公司“全面启动、自我诊断”阶段具有以下特点：

一、加强领导，精心组织

按照建安集团管理提升活动的总体部署，为全面贯彻落实相关精神，加强对管理提升活动的指导协调工作，公司于4月25日成立了以公司总经理张利、党委书记吴震为组长，各业务部门分管领导为成员的活动领导组，领导组下设以党委副书记张成武、总会计师李国、副总经理赵家鹏为组长，各部门负责人为成员的工作组，通过责任分工进一步明确了各小组的工作职责，为“管理提升”活动的顺利开展提供了强有力的组织保障。二、统一思想，高度重视

4月28日，公司召开管理提升活动动员会，公司领导班子全体成员出席会议，机关副科级以上人员和驻邹各单位负责人参加会议。会上，党委书记吴震同志宣读了《中煤第六十八工程有限公司管理提升活动实施方案》，总经理张利就本次会议精神的贯彻落实作了重要讲话。

总经理张利在讲话中强调指出，管理提升活动是上级集团根据新形势新任务作出的一项重要部署，是在巩固质量年活动各项成果的基础上开展的一项重大活动。质量年活动的开展，注重的是打基础、练内功；管理提升活动的开展，注重的是专项提升，在细部管理上精雕细琢。但两项活动的精神实质又是一脉相承、一以贯之的，都是通过不断改变企业管理方式、夯实企业管理基础，促进企业更好更快的发展。同时，张总对管理提升活动的开展提出了三点意见：第一、高端定位，统揽全局，充分认识开展管理提升活动的重要性和必要性；第二、明确目标，把握重点，确保管理提升活动取得良好成效；第三、精心组织，周密部署，确保管理提升活动取得实效。三、加大宣传，营造氛围

为有效推动公司管理提升活动的顺利开展，公司以十七届五中、六中全会精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，围绕建安公司“433”转型目标、公司三年战略发展规划目标和“16333”的工作思路，以深入开展“项目管理年”活动为抓手，坚持团结、稳定、鼓劲和正面宣传为主方针，充分利用公司网络、办公平台、《信息报》、黑板报、橱窗等宣传载体，集中精力对管理提升活动进行立体式、全方位的宣传报道，形成了强大的宣传声势，为活动的各项工作有序、高效地开展营造了良好的舆论氛围。四、加强学习，提高认识

为有效调动广大职工的学习积极性和参与自觉性，不断提高管理水平，公司结合实际，采取了多种行之有效的学习方法。一是明确学习重点。公司在深入学习中煤集团《开展管理提升活动的指导意见》、《管理提升活动工作方案》；建安集团《管理提升活动工作方案》等文件精神的基础上，组织全体职工重点学习了建安集团总经理张荣富、公司总经理张利在管理提升活动动员大会上的讲话，紧紧围绕“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”这一主题，统一思想、提高认识、凝聚共识。二是“走出去”向榜样企业学习，4月30日，公司总经理张利一行6人，来到中国华电下属企业“华电国际邹县发电厂”进行实地学习考察，张总与邹县发电厂相关领导紧紧围绕“全面预算管理、成本管理、公司管控管理、发展战略管理、公司企业文化”五方面进行了学习交流，通过为期两天的交流学习，张总一行6人为公司带来了新的管理理念，进一步拓宽了公司管理思路。三是“请进来”向专家学者学习。5月4日，公司邀请山东大学管理学院副院长刘洪渭教授莅临公司进行“企业管理提升”培训讲座，公司领导班子成员，机关副科级以上人员和驻邹各单位负责人参加了培训，通过培训学习大家充分认识到开展管理提升活动的重要性和紧迫性。五、自我诊断，突出重点

“自我诊断，找准问题”是管理提升活动第一阶段的中心任务，也是做好管理提升活动各项工作的重要保证。公司于5月7日正式启动“自我诊断，找准问题”环节，在201*“质量年”活动的基础上，公司严格对照《建安集团管理提升活动工作方案》的要求，按照“提高层次、拓展范围、提高标准”的原则，坚持以降本增效为主线，以项目管控及承包考核为重点，围绕安全生产，公司人、财、物管理，队伍建设、工程投标，合同评审等方面，结合自身实际，广泛发动，全员参与。在公司各业务部门、各基层单位树立对标标杆，通过完善的对标体系及指标，全面开展对标及自我诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，分析管理短板和瓶颈。公司于5月22日，召开管理诊断工作专题会议，公司领导班子成员，机关部门负责人和驻邹各单位负责人参加会议，通过评审、汇总公司共诊断出管理瓶颈2项，分别为：现金流不足，资金压力过大；完工未结算工作滞后。管理短板4项，分别为：结构转型进展缓慢；人力资源开发不足；应收账款居高不下；长期合作客户资源匮乏。

通过第一阶段的活动开展，公司全体职工更加深刻地理解到进行管理提升活动的现实意义及深刻内涵，整个活动正在健康有序、扎实有效的推进，呈现良好开局，为第二阶段工作的顺利开展奠定了坚实的基础。

扩展阅读：XXX项目部管理提升第一阶段总结

中铁xxx集团xxx项目部

管理提升活动第一阶段工作总结

根据国资委、股份公司、集团公司及公司关于全面开展管理提升活动的安排部署，我项目部认真组织开展管理提升活动。按照公司管理提升活动第一阶段自我诊断的要求，现将我项目部管理提升活动第一阶段自我诊断工作总结如下：

一、管理提升活动开展情况

自管理提升活动开展以来，我项目部认真学习贯彻集团公司及公司的管理提升活动精神，对项目部的管理提升活动进行全面宣传动员部署，扎实做好各项工作。

201*年6月份，我项目部认真做好管理提升活动开展的组织实施和宣传发动工作，由项目经理牵头，项目各部门负责人参与，确定在技术管理、成本管理、物资管理、安全管理、质量管理、财务管理、劳资管理及间接费支出管理等八个方面进行管理提升活动，认真制定了管理提升活动工作计划，确保自我诊断做到全流程梳理、全方位查找问题。同时由项目宣传口，对在全项目部开展宣传发动，提高项目员工的思想认识，在项目部树立管理提升活动宣传展板，利用每周工程例会进行思想动员，及时传达集团和公司的重要文件、领导讲话和活动开展动态，教育和引导全体员工深刻认识开展管理提升活动的重要意义，切实把全员的思想和行动统一到集团公司和公司的部署和要求上来，做到全员全程参与、全面覆盖，确保活动取得实效。

根据管理提升活动第一阶段的安排，项目部明确目标，落实责任，扎实开展管理提升活动。通过宣传发动，项目各部门通过自查自纠，认真查找自身工作中存在的主要问题，深入查找在项目管理中存在的短板和不足。在201*年8月xx日晚，根据第一阶段的工作计划安排，项目部召开了由项目领导带头、项目各部门全员参加的自我诊断总结会议，通过管理提升活动第一阶段开展以来自查自纠发现的问题进行了深入分析与总结，并有针对性地制订了整改措施，要求各部门在规定时间内完成整改工作。

二、自我诊断情况

在管理提升活动中，项目部利用上级领导检查、自我检查等方法，扎实进行自我诊断，在6个方面梳理、查出各类问题共30余条，提出整改建议10余条，管理提升活动取得了实效。

（一）、技术方面：

1、项目技术力量薄弱，业务水平不高，责任感不强；2、内业资料整理归集缓慢，与工程进展不匹配，无系统性管理；

3、与经营管理方面所做的技术方面基础工作薄弱，工程数量台账、工料机台账、动态跟踪数量台账不齐备；4、技术人员业务培训和方案研究培训薄弱；5、施工方案的优化没有形成制度，没有完整的经济效益比选基础资料；

6、工程日志的编写和管理较差，工程日志缺乏；（二）成本管理方面

7、项目成本管理体系责任划分不清，无可操作性；8、劳务合同管理不严谨，工作未按程序流程办理；9、劳务计价的基础资料不规范，没有建立数量台账及对劳务计价数量控制台账；

10、劳务队材料节超控制不严格，在对下计价中没有按期考核；

11、劳务合同中规定的材料节约中的4：6分成，应根据实际应耗数量计算节超情况而不是设计应耗数量计算节超金按4:6分成，否则容易造成虚数量部分效益流失；

12、有些费用的处理过于简单；

13、计价的周期不规范，没有固定周期，末次结算延后，不及时；

14、零星计时工及台班用量过多；

15、对劳务队本身盈亏情况了解掌握不够；（三）物资设备管理方面

16、集中采购涵盖范围、频率不够，材料集中管控力度不够；17、收发料单填写不规范、无编号、登记不全；18、周转料采购、租赁无审批登记台账；19、基础管理台帐资料不齐全；20、合同存在不合理条款；

21、工程数量控制没有已完实际数量台账，总体控制较差，没有材料节超分析；

22、材料消耗限额不全，应耗数量计算不准确，造成节超不准确，特别是搅拌站；

23、材料成本核算效果不好，应以劳务队为对象单位控制；

24、对劳务队材料节超考核周期过长，对过程控制不力；（四）安全质量方面

25、体系、规范管理、严谨度方面不够；

26、现场安全员安全日志填写日期不连续，部分填写格式不规范；

27、安环部对现场作业人员安全教育培训不符合要求，未按安全规章制度的要求进行定期安全培训；

28、部分危险性较大的分部分项工程未对作业人员进行专门安全技术交底，无安全技术交底资料；

29、未编制工程安全生产投入费用台账；

30、质量大检查每月一次，但无检查记录，检查整改问题执行方面较差；31、质检员通常在施工现场发现问题，只是进行口头通告，而未有书面资料；

（五）人力资源管理方面

32、奖金分配办法不齐备，奖金台账不齐，一次性奖金分配缺相关考核资料；

33、考核管理无规律、无实效、无兑现、无激励，考核兑现激励不明显；

34、考勤台账混乱，记工单没有月份，没有签字，不规范，存在风险；

（六）其他管理方面

35、项目各业务部门之间协调沟通不够，程序不合理；36、项目管理人员责任感不强，业务水平不高。三、整改措施

1、根据项目实际情况及各项检查提出的整改意见，调整责任成本中心的划分，更新责任成本管理办法；

2、规范和健全各职能部门基础台账的建立；3、全面清理工程设计数量、施工图数量、现场实际数量、劳务队计价数量；

4、全面清理材料数量，以劳务队为对象，清理库存，重点核对发料数量，清理实际施工数量对应的材料应耗数量，按节超抓紧兑现或扣款；

5、对已完工程开展分析、总结、兑现；6、以xxxx作为提升管理活动开展的示范工点，全面规范和提高项目管理水平；

7、争创xx奖的各项工作有较大差距，要强化部门力量，全力做好x标争创优质工程奖，x标争取国家xx奖的有关工作；

8、加强人员的培养，强化精细化管理的意识；9、加强各项管理工作的检查频率和力度；

10、继续抓紧变更索赔工作的持续跟进，确保项目效益最大化；

11、根据项目部下达的《关于加强劳动纪律及严肃上班纪律的通知》，继续严格执行早点名制度和招待费支出前汇报制度。

在下一步工作中，我们将在集团和公司的部署下，制订推进方案，细化措施，把管理提升与日常管理结合起来，继续在各项工作中深挖问题和不足，提高项目成本管理，提高项目降本增效能力；积极深入推进“法人管项目”，实现项目实施全过程的可控，细化管理措施，安全、优质、高效的完成项目工程，为企业培养、储备一批骨干管理技术人才。

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