某供电公司企业管理工作总结
某供电公司201*年企业管理工作总结
今年以来，在集团公司坚强领导下，某公司发扬创先争优精神，开拓创新，攻坚克难，顺利完成“三集五大”体系建设任务，在同业对标、标准体系建设、质量管理、管理创新工作等方面取得一定成绩。先将工作开展情况汇报如下：
一、201*年工作总结
1、深入推进同业对标工作。一是根据“三集五大”体系建设，调整公司同业对标领导小组和工作小组，首次将县区公司纳入组织机构，顺畅组织管理体系，理顺工作流程。二是适时召开公司同业对标工作会议，公司总经理与指标负责单位签订年度目标考核责任书，明确年度目标任务，切实做到责任到位、压力到位。三是坚持开展月度指标分析，不定期开展季度指标数据分析会。各专业管理部门认真组织研究对标体系中的各项指标，尤其是对新增指标切实做到“三个清楚”，明确存在问题及下一步改进措施，确保措施针对性和有效性。四是加强同业对标工作专业化管理，牢固树立“用指标数据说话”的管理理念，坚持“用数据评价业绩，用业绩考核工作”，充分发挥专业对标主体作用，重点在主观原因上下功夫，深入查找组织、技术、管理等关键影响因素，专业管理精益化水平明显提高。五是创新开展县区公司横向对标工作。以集团指标体系为参考，科学设县区公司指标体系和评价体系，对县区公司指标数据进行过收集和排名，增强县区公司同业对标工作责任感，切实实现县区公司同业对标工作对市公司工作的有力支撑。六是加强指标体系学习和宣贯，印制201*年指标体系手册，便于各指标单位学习和查阅。下发201*年指标体系调整情况说明，切实做好新指标体系宣贯工作。七是加强同业对标工作学习和交流。建立同业对标工作网站，不定期编发《某供电公司同业对标工作简报》，进一步加强各专业部门、县区公司同业对标工作学习和交流。八是提前组织开展典型经验提炼工作。根据集团公司201*年典型经验科目设，提前做好各专业典型经验课题征求工作。定期对各单位典型经验撰写情况进行调度安排。截至12月10日，某公司完成15个专业37项典型经验撰写申报工作。九是认真开展班组对标工作。根据集团公司班组对标“一发布，两评价”工作要求，细致准备班组对标申报材料，从严开展班组基础管理达标检查，不定期开展现场发布演练，切实提高对标班组综合竞争力。某公司共组织运检、安监、工会等部门参加的班组检查4次，查处整改问题73项，安排发布演练7场次。
2、切实做好一体化标准体系宣贯和执行。一是积极参与并组织县公司参与公司一体化标准体系建设。深入研究“三集五大”体系各项业务及相关配套业务，积极参与，并组织县公司参与集团公司标准业务名录完善、管理流程梳理优化。按照集团公司总体部署，组织各单位、县公司深度参与技术标准、管理标准和工作标准制修订工作，积极参与标准审核，及时向集团公司提出修改建议。二是加强标准宣贯实施。坚持“统一协调、分工负责、岗位落实”原则，深入贯彻执行集团公司统一发布的标准。召开标准体系宣贯推进会议，明确各单位标准宣贯工作任务。组织制定标准宣贯工作计划，全面开展标准宣贯和培训工作，公司层面组织举办标准化基础知识培训班，学习集团公司基础标准及标准化基础知识。各分委会、系统工作组及各部门、各单位根据标准培训计划，开展四大标准和规章制度集中培训，使所有与标准、制度相关人员能理解和掌握标准的内容要求，全面掌握标准化方法和技能，营造人人学习标准、掌握标准、运用标准的浓厚氛围。三是强化标准执行力和标准体系运行管理。建立健全“组织有力、执行到位、持续提升”的标准化管控体系和运行机制，加大标准执行力度，按照企业标准体系中的基础标准、技术标准、管理标准、规章制度和工作标准，在各环节组织实施，并在实施过程中注意记录有关运行信息，保存活动过程中产生的报告和记录。定期组织检查标准执行情况，使标准实施工作更加顺利、深入地进行。各部门要正确处理好规章制度和管理标准之间的关系，对集团公司管理标准覆盖了的管理制度予以废止。抓好标准化管理集成系统的深化应用，依靠信息化手段确保标准化管理落地，实现对标准全生命周期管理和信息系统流程的统一管控，提高标准体系运行管理水平。四是开展标准体系自我评价和持续改进。组织各单位、县公司对标准体系运行情况进行自我评价和自验收，查找问题，对不符合项制定纠正和预防措施，跟踪实施和改进。公司组织专家队伍成立评价验收小组，对公司实施标准体系情况进行全面监督检查和验收，提出不符合项，形成自我评价和自验收报告反馈有关单位。各单位对影响企业标准体系管理要求的不符合项目采取纠正措施，保持标准体系的有效运转和持续改进。综合分析企业标准体系运行中存在的问题，针对存在的问题进行整改和完善，及时将自验收报告反馈集团公司。
3、扎实开展管理创新和QC活动。年初对公司201*年管理创新和QC小组活动工作计划，组织各单位积极申报管理创新课题和QC小组注册工作，201*年，某公司共注册QC小组20个，提炼成果20项。不定期对各单位管理创新和QC活动开展情况进行督促和指标，并将管理创新、QC活动开展情况列入某公司201*年基层单位领导干部监察履职检查重要内容。201*年，某公司“巾帼”QC小组荣获全国优秀质量管理小组荣誉称号，共有3项成果通过集团公司初评，并推荐参加集团公司201*年QC成果发布会；申报管理创新成果11项，其中4项成果通过山东省企业联合会初评，6项成果上报集团公司参加评审。
二、工作中存在的问题
1、在同业对标方面：一是同业对标专业管理水平需进一步加强。各专业管理发展不平衡，在集团公司层面竞争力不强，基础管理存在薄弱环节，部分管理手段和管理模式不能够适应新对标体系对标需要。二是县区公司横向对标方面需要进一步摸索方式方法。目前县公司存在两套对标体系，两套体系在对标要求和评价体系方面差距较大，县公司被动开展对标工作，在给县区公司带来对标困惑同时增加县区公司工作量。
2、在质量管理和管理创新方面：需要进一步加强培训，提高公司整体水平，增强整体竞争力，确保多出成果，出好成果。
三、下一步工作打算
1、落实各级责任，全面推进同业对标工作。充分发挥同业对标专业管理职责，加强综合管理，组织好指标分析诊断和工作推进。深入开展指标分析，积极和集团公司对口管理部门汇报沟通，保证优势指标扩大、劣势指标提升、基础指标巩固，努力做到专业争标杆，指标上A段。
2、加强专业管理，深入推进县区公司横向对标。梳理调整县区公司同业对标指标体系，在充分征求专业管理部门实施意见基础上丰富县区公司对标指标，尽可能确保指标设科学合理，指标评价公平公正，对标效果显著有效。
3、重视典型经验建设，发挥同业对标工作引领作用。把学习和运用典型经验作为加强指标管理的重要内容，作为提升指标水平的重要手段，充分发挥典型经验的指导、示范、带动作用，真正体现同业对标提升管理和绩效的目的。切实抓好典型经验的培育，及早发掘具有创新性、综合性、系统性、跨专业的管理经验和先进做法，提高典型经验申报质量。
4、加强培训和交流，提高管理创新和质量管理工作水平。充分利用201*年冬训有利时机，举办管理创新和QC活动讲座，提高公司人员撰写报告能力。扩大公司管理创新、QC活动开展平台，将县区公司纳入统一管理范围，统一开展活动，统一组织评选，统一组织成果发布，增强各单位荣誉感和压力感，提升成果整体水平和质量。
扩展阅读：××公司月度经营管理工作汇报
月度经营管理工作汇报
一、××项目开发建设实施计划
1.开竣工计划：201*年12月18日举行开工典礼，组织打桩开工；201*年9月28日竣工；201*年10月1日201*年1月1日开张试营业。
2.工程建设进度控制计划：
①打桩工程201*.12.18201*.1.28共40天。
②地下室工程201*.1.28201*.8.28共210天，其中土方、围护70天，钢筋砼底板55天，钢筋砼墙、顶板65天，外墙防水及回填土20天。
③上部主体工程201*.8.28201*.2.8共160天。④内外装饰工程201*.2.8201*.5.28共110天。⑤室外配套工程201*.5.28201*.9.28共120天。3.设计出图计划：
①201*年12月5日前完成正春和布店加固设计。②201*年12月22日完成基坑围护设计施工图。③201*年1月18日完成地下室和智能系统施工图设计。④201*年3月15日前完成索膜结构与钢结构设计。
⑤201*年4月5日完成环境景观、灯光广告和公共部分装饰工程设计。⑥201*年5月5日完成±0.00以上全部施工图设计。4.招投标方案与计划：
①招投标方式：邀请招标，实行初步设计概算或单价费率报价招标。②招标范围：所属组团内的全部土建、安装、装饰工程，不包括索膜结构、智能系统、室外灯光广告、园林绿化、电梯工程等特殊专业项目。
③施工招标时间安排：12月底前完成整个项目的施工招标。④专业项目工程招标：
*201*年1月15日前完成土方、围护工程施工招标；*201*年3月8日前完成智能化工程招标；
*索膜结构与钢结构工程情况特殊，一般设计与施工同时招标，可安排在3
月15日前完成。若设计和施工分开招标，则施工招标可安排在主体工程施工时进行；
*室外灯光广告、园林绿化、电梯工程可安排在主体施工阶段后期进行。5.材料和设备供应：
①打桩工程中钢材和水泥甲供。
②地下室因现场条件限制，采用商品砼，钢材和商品砼均系甲供。③主要材料和机电设备采取甲供方式。
④围绕进度计划，结合招投标和合同条款以及设计、施工、监理的要求组织采购、供应。
⑤实行核心管理，可有效控制成本和资金，防止产生相互扯皮和推卸责任的行为。
6.项目实施的其他工作：
①12月5日组织打桩工程的图纸会审。
②12月10日前费率招标计委批复，并编制标书，组织招标。
③12月12日前围绕打桩工程对周边建筑的影响及定位放样、施工程序，组织打桩、监理、设计单位及咨询顾问进行讨论，提出处理措施。落实正春和布店的详细测绘，并对正春和布店加固设计进行论证。
④201*年1月10日前组织基坑围护的专家论证。
⑤201*年2月9日组织咨询顾问和专家对地下室施工图进行审查。
二、××项目开发建设实施说明
1.关于开发进度计划：
①农行贷审会未通过带来影响，不可测因素增加。
②尽可能促使打桩工程先开工，但需变通方法。打桩工程总工期38天，尚需考虑打桩完成后静载测试和低应变动测所需时间，部分可穿插。
③设计出图计划有所改变，但定型前的工作和出图后审图尽量留有必要的时间，可有效控制成本、节约造价，也使项目设计更优化。
④地下室施工将经历冬雨季，对施工进度、质量控制将带来影响。⑤控制在201*年1月1日（元旦）开张（试）营业，举行开街仪式，据此要求尽快领取相关证照，确保12月18日组织打桩开工，使打桩、土方、围护和地下室钢筋砼工程能延续施工。
⑥根据项目开发执行计划，总建设工期21个月，因关键分部分项工程经历冬雨季和春节，有可能适当延期，但计划可从严控制和要求，适当留有一定余地，有利于项目的内外操作。关键是打桩工程是否能先行施工以及打桩开始后其他分项工程能否延续施工。
⑦原开发实施和执行计划有所改变，不确定因素尚存，对经营目标及其相关的行为要从财务、技术、材料成本市场新需求方面分析和控制成本的变化，尽力保持建设施工过程中人力、技术和材料耗费与计划的一致性。
2.关于资金筹备和土地证申领：
①打桩工程较特殊，嘉兴有不成文的特殊做法，土地证因素局限性小，可争取在12月中旬开工。其工程款支付除部分延付外，需企业自筹。其具体比例和数额可根据打桩工程合同、补充条款和完善内部管理来进行控制。
②应积极做好政府、土管局工作，政府对农总行贷审变化深表理解，在此基础上争取将其理解变成支持，一方面继续做好农行工作，另一方面争取土地证的变通领取。
③根据已缴纳土地费用7500万元，可分区分段领取土地使用证。按出让地价5040元/计可领取14881计22.3亩土地使用证，占总出让土地的38%，技术上应完全可行，政策上需变通支持，我方有一定的理由。这与工程实行搭接、穿插、流水施工相吻合。
④筹集资金渠道要多元化，不能“在一棵树上吊死”，农总行申请贷款是华庭公司在嘉兴运作的一个“小平台”，针对华庭股份云栖、北京等地项目，应有一个扎实的融资“大平台”，需要有长期支持和合作的银行、财团。
⑤资金因素造成计划的变更，短期目标和长远目标的滞后实现，最终必须通过经营和执行的合理的调整，这属正常的经营行为。但经营性的必备条件是必须具有能动性。房地产融资是房地产专业主要科目之一，公司全员应统一认识，客观分析，对外要有一致的口径，避免不必要的言行对公司带来负面的影响。
⑥应付未付的各项费用，如三通一平、设计、咨询、营销策划等资金的筹措需公司自筹或短期融资。
⑦开工的不确定性制约年度预算编制的准确性，计划的调整造成成本的变化，需要进行相应的调整。
3.关于开工前准备工作：
①开工前准备工作仍需紧锣密鼓，一鼓作气展开。按原计划，时间很急促，计划调整后留有一定的时间，可充分考虑设计、前期、工程、材料采购、营销方面的技术准备，对投资成本和建设造价进行控制，使方案更合理、技术更成熟、成本更经济、管理更科学，使前期物业顾问咨询、营销策划委托工作更有效，也使我们的工作更优化。
②施工图设计从严把好造价控制关，继续强调和要求建筑、结构、和各专业设计的经济性、合理性，对地下室结构施工和防水、索膜结构等技术难点和易形成隐患、通病的项目从技术上考虑得更充分；对环境绿化景观、广告照明、公共部分装饰和室外总体工程进行充分的方案论证和标准控制；对新技术、新工艺、新产品的引入和应用考虑得更充分等等，均可在目前予以充分“洗盘”，有利于今后的“拉升”。
③根据项目进展和管理上的需求，进行合理的管理架构调整和责权利的界定分配，对是否引入项目总工，是否设立经营管理职能（常设）部门及部门权重的调节、核心人员的把关等问题，可充分酝酿和讨论。
④增强营销策划顾问、前期物业顾问、监理公司等涉外部门与公司各职能部门的融合，将技术优势最大化。
⑤组织相关人员考察全国较典型的商业、步行街项目，汲取设计、工程、材料、物管、招商的成功经验。
4.关于施工招投标和承发包：
①本项目开发程序特殊，考虑到工程结构复杂、专业分项较多、用材品种繁多、现场条件制约、施工周期较短等特点，故本项目采用费率招标方式较为妥帖。
②本项目宜采取包工包料总承包，但主材和设备需甲供，特殊专业如索膜钢结构、电梯、园林绿化、智能化可分割发包，但也需纳入总包管理，总包单位对工程质量、造价、工期、安全文明等方面全面负责。
③考虑到砼搅拌、材料和周转材料堆放、机械设备布置、钢筋模板加工及堆放，尤其是地下室钢筋砼结构施工穿插搭接，土方、围护、钢筋砼工程施工的延续性，以及尽快领取预售证和回收资金，故本工程宜由一家施工单位承建。不论监理、质监、安全文明与治安还是在工程、资金、结算等方面均有利于我
方控制与管理，有利于施工期项目整体形象，也会带来成本的大幅节约。本项目由一家施工单位承建并对各专业工程实行总承包管理，主要考虑到：
*施工现场条件限制。
*公司管理力量相对薄弱，缺乏大型项目开发经验。*地下室土方、围护和钢筋砼延续施工及其结构要求。
*上部结构分区不均匀，大部分为二~三层框架结构，施工周期较短，合理组织搭接施工和流水作业，将大大降低施工成本。
*有利于缩短主体工程工期，确保提前预售和加快建设周期（主体、装饰、配套、设备等专业网络化施工与管理）。
*有利于监理、质监和现场管理，有利于克服技术难点，有利于控制成本和节省造价，有利于资金的合理使用和周密安排。
④对参加投标的施工企业尤其是项目经理必须进行条件的限制。本项目对
项目经理技术与业绩素质应有较高要求。项目经理必须具备较强的综合协调、管理和应变的能力，必须具备一级项目资质（最好是优秀项目经理），必须承建过类似工程和15000以上大型地下室工程，应获得过鲁班奖、钱江杯、西湖杯（南湖杯）工程，并需经得住业主组织的专家测试评审。施工单位必须具备建设部新核定的专项资质和总承包资质。
⑥在评标中对商务标、技术标、信誉标严格把关，在合理的投标低价的前提下，施工组织设计和技术措施需经得住专家的严格评审，在信誉标中对优秀项目经理和劳模将增加评分等，均有利于工程顺利发展，有利于控制成本，有利于现场施工文明卫生，有利于综合提升华庭公司房地产开发形象。
⑦招投标准备工作要充分，一旦资金到位，即可展开并应马上动工。为此，有关职能部门应灵活做好招标、规划等部门工作，做好招投标和承发包的技术准备，使设计出图、审图、招标、施工均能同时或相继顺利展开。
三、××项目开发经营目标
1.投资成本和造价控制：总投资成本控制在4.2亿元内，建安工程、室外配套和基础设施三项合计（除中央空调外）控制在1.5亿元内。
2.可领取预售证的时间和形象部位：建安工程、公共配套、基础设施费用三项合计为15555.43万元，达到预售条件要完成25%×15555.43万元＝3888.86万元。予计完成50%钢筋砼墙板即可申领预售证，按照进度计划约在201*年6
月中下旬左右。若以组团为单位分区分批申请上市，可提前至5月中旬领取区块预售证。
3.回收资金和回收时间：预售证领取30天后可收取（现金流入）4.5亿元×0.5×40%＝9000万元，40%以外银行按揭部分在预售证领取50天后逐渐流入，主体结顶可达到75~80%，竣工验收并交付使用达到100%。总回收资金目标4.5亿元，其中预售现金流入部分为：201*年7月份可回收9000万元，201*年8月201*年1月共9000万元，平均1500万元/月，201*年2月9月共4500万元，平均563万元/月。银行按揭款流入为：201*年8月初开始收入至201*年9月初共2.25亿元，平均1730万元/月。
4.销售总额目标:为4.5亿元，按底层出售均价2.5万元/平方米和二楼0.8万元/平方米计算，共需出售约28000平方米，其中底层可售13461.5平方米×2.5万元/平方米=3.37亿元，二楼出售14125平方米×0.8万元/平方米=1.13亿元，基本可收回全部投资并略有盈余。
5.剩余资产和经营（出租）收入：
①按扩初批复和规划控制，××总建筑面积为85145.1平方米，若加上隐藏部分面积约为1201*平方米，总量达97000平方米左右。除了底层、二层基本出售外（主力百货和写字楼的12层不出售），剩余的资产将达到69145.1平方米，按建成后增值评估价5000元/平方米计，实物资产可达69145.1平方米×5000元/平方米=3.46亿元。
②剩余资产69145.1平方米可以出租或经营，其中地下室29468平方米，地上部分39677.1平方米。主要功能区块是地下停车场、超市、主力百货店和影城、餐厅、写字楼及一部分三层用房，原则上招商出租。
6.201*年完成施工产值和形象部位：
按照项目开发实施计划，24层主体可在201*年12月30日前结顶，主力百货、写字楼主体将在201*年2月8日前结顶。按投资估算进行测算，可完成施工产值约8000万元。
四、现阶段的工作重点
1.设计阶段应严格把好成本控制关，在整体上满足SMITH公司设计理念、风格，达到基本效果的前提下，力求建筑、结构及相关专业设计的经济性、合理性，力求产品达到最佳的性能价格比。
2.入世后市场扩容，但需求可变性加大，招商出租的不确定性，增加了功能设计的难度，为此需继续加强招商与设计的融合，使设计通用性更强，商家的选择余地更大，减少图纸修改、结构变更对造价、工期带来的影响。
3.加强和深化前期物业顾问的咨询工作，促使设计和物业更优化。4.适时组建商业（物业）经营公司，将商业经营公司与开发公司（名义上）完全脱离开来，实行独立法人制，可有效规避房地产开发风险，减少招商出租、出售对开发管理的干扰，更有利于华庭股份的资本运作。专业的商业经营公司从项目开发一开始就参与和介入进来，可使建成后的××质量更可靠、设施更完善、配套更合理、服务更周到，也可使××物业价值最大化。
五、项目开发管理措施与建议
1.注重设计总监在××开发中参与的程度和作用，要求设计总监常驻嘉兴直到项目结束，避免蜻蜓点水式的管理给项目开发带来的负面影响。
①规划方案系境外设计，××项目开发定位及最终的实现需要SMITH公司及其境内合作公司继续加以指导和完善。
②嘉兴院从未接受过如此规模、难度的项目，需要公司不同专业尤其是建筑方面专业人士加以引导说服和控制把握。
③按照××边出图边施工的特殊开发程序，设计条件的交底、规划审批与审图、相关内容的调整和修改等均需要有专人负责。
④设计的优化，用材的控制，前期物业顾问咨询的深化，招商方面对设计的进一步认定以及特殊专业项目的委托设计和招标，均需继续完善和落实。
2.注重预决算及其经营管理在房地产项目开发中的定位和作用，建议改变原有的人员设置及管理模式，将仅有的预决算人员从财务部门脱离出来，充实不同专业力量并常驻嘉兴进行动态管理，有利于公司领导及时和准确掌握项目开发的经营动态并为公司领导决策提供可靠的依据。
3.工程招投标需把握和强调的事项：
①××工程结构特殊，综合性很强，某些分项工程如智能化、索膜、钢结构较专业，考虑到公司从事房地产时间不长，专业人士少，管理力量单薄，缺乏大型项目开发和具体管理经验，故必须邀请综合实力较强、业绩良好、具备合作诚意、较强抗风险和应变能力的诚实守信的施工单位及其项目经理参加投标和承担建设，这将大大减轻公司各方面的压力。所以在招投标中应对投标人
要进行限制，尤其是项目经理，这是工程建设是否能顺利进展的关键。
②本项目开发程序特殊，操作方法特别，为使项目尽快动工，必须采用费率报价招标或初步设计概算报价招标。12月份，公司组织主要管理人员、监理单位、设计院等有关专家围绕开工和招标进行了专题讨论，并作了相应的步骤，现正落实计委、招标办申报工作。实行费率招标使施工总承包单位尽快确定，可大大缩短招标周期、节约开支，促使桩基后土方、围护和地下室钢筋砼的延续施工，充分利用春节前后时间，减少春节、雨季对地下室施工的影响，缩短建设周期，同时能充分做好施工组织设计的论证及相关的施工准备，以及对正春和布店的加固、打桩工程的总包管理等，均有利于确保工程质量和安全，有利于工期及成本目标的控制和实现。
③本项目必须实行总承包制，除了部分专项工程分割发包外其余均纳入一次性招标范围，但分割发包部分需纳入总包管理。桩基工程先行开工，为了顺利进行现场接收、桩基校验和打桩资料的整理，打桩工程也实行总包管理。
4.管理架构、专业人员的合理配置与调整：①建设设立项目总工。
②工程预决算与经营管理部门的设置。
③两家公司人员优胜劣汰及有机结合，充实和加强工程、采购、销售方面的力量。
④减少关系户人员的进入，加强专业人士的引入，实现真正的专业化运作管理。
⑤建立较为稳定的核心人员管理政策，创造必要的条件促进其稳定和作用最大化。
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