健康路网点转型月度总结

健康路网点转型月度总结

网点转型月度总结报告

网点转型已近两个月，全面推广复制迫在眉急，网点服务全面提升，作为转型大使深深的认识到转型的必要性。下面就本月健康路网点转型工作做如下总结：

转型期间健康路网点积极做好氛围的营造，在产品展示方面花了大量的心思，设计了很多吸引眼球的产品展架、易拉宝、展板等。在转型氛围营造上同样做了很多改进，增加了很多绿色植物让网点显得更加温馨、怡人。在网点柜员的着装上也下足了功夫，笑脸牌、举手礼拉近了客户的距离。

这些措施的采取在一定程度上刺激客户的眼球，温暖了客户的心灵。记得有位客户这样说：你们的网点是越来越大、越来越温馨、服务是越来越好啊。三个越来越说到了网点所有人的心坎里，在此刻觉得转型期间所付出的汗水是值得了。

调查发现当客户处在安全的温馨氛围中时，才会更容易地接受外界的各种形式的“推荐”。

转型之前网点的布局大多根据安全管理和快速服务的要求进行设计，简单地将网点分为柜内柜外两大区域。

转型后网点在总体布局上，结合销售的原理，根据“客户分流、交易处理、需求激发、销售实施”等层次设计规划，将网点布局流程化。1、引导台

根据客户的需求和等级将客户引向相应的区域，大堂经理做好网点客户的第一次分流，由大堂经理根据网点各区域资源的忙闲程度将客户向各区域分流。同时做好相关单证的填写工作。2、自助服务区和网银体验区

根据调查发现，来营业办理交易业务的客户，超过70%的交易可以通过设备完成。为了有效发挥人员的销售作用，在网点入口处附近设立自助服务区和网银体验区，可以有效地分流客户的常见费用缴纳如：电费、水费、煤气费、交通罚没款等。

为有效发挥自助存取款的最大效果，大堂经理能够做好存款、转账业务的自动存取款一体机的使用指引。3、等候区

转型后在客户等候区增设刺激客户购买欲的产品宣传等展架。并在座椅空间上也进行适当调整，以便于大堂服务销售人员与客户交流。4、专职理财经理区

这是网点专业的的理财销售区，同时也是柜面人员转介的终点，为客户提供专职一对一理财业务，避免了柜面业务办理造成长时间等待了混乱局面。5、贵宾服务区

高端客户的专属服务区域，也是银行高端服务的展示区域。为客户办理差异化服务，同时也是专职理财经理办理相关理财业务的专属服务区域。一篇调查显示在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求我行对现有网点进行转型。

在网点转型复制推广的路上必须，严格执行上级领导要求，确定网点转型方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划。

在复制推广的过程中，可持续的改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，最终实现网点功能全面转型的根本转变。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的产品主导型向客户服务主导型转变。对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。

坚持优化布局、提高效益原则。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。

通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型。

扩展阅读：网点转型工作汇报

XX县支行网点转型工作汇报

XX年以来，XX县支行认真贯彻落实省、市行工作会议精神，紧紧围绕“以网点改造带动网点转型，以网点转型带动业务转型，以业务转型带动经营转型”的战略部署，积极探索转变和发展之路。在加强硬件设施的同时，把提升软实力作为网点转型的重点工作，以转变员工思想，提高服务和营销质量为目标，通过加强培训学习、开展系列营销活动、完善激励机制、评先选优等一系列工作，努力提升软实力。

通过努力，员工的思想得到高度统一，陈旧的理念得到更新，员工在工作中所扮演的角色得到转换，工作热情和积极性被充分调动，网点岗位设置、工作流程得到进一步完善，工作效率得到明显提高，初步形成了以网点改造带动软实力提升，以软实力提升推动网点转型的良性循环，有效地促进了业务经营发展。

一、转变观念，达成共识，为网点转型工作奠定良好的思想基础

转型工作开展之初，针对部分员工存在的错误认识，该行确定了“改造硬环境，提升软实力”的工作方针，重在提升软实力上下功夫，迅速在全行开展了系列培训教育活动，把网点转型的知识和理念灌输给员工，对员工进行“洗脑”。按照一级带动一级、一层推动一层的工作思路，全面开展软转工作。

首先，行领导以身作则，带头学习先进的服务、营销理念，并将知识以专题学习会议的形式与大家分享，使员工认识到提升

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服务和营销意识的重要性和紧迫性，通过领导带动激励员工转变。其次，先后六次组织网点负责人和大堂经理赴哈市及江浙等地，对当地转型工作出色的营业网点进行观摩学习，使他们真正体会到普通网点与转型网点的区别,体会到服务和营销理念的提升才是网点转型真正的内涵，以网点负责人作为推动网点软转的突破口，以网点负责人意识的转变推动基层员工的转变。第三，多次邀请上级行及有关单位的领导及专业人员举办了多场服务、营销及业务知识专题讲座，在为软转打好坚实理论基础的同时，进一步提高了员工的学习意识，营造了良好的学习氛围。

二、细化措施，强力推进，确保转型工作取得实效在如何转的问题上，该行在探索中研究，制订了一系列措施，在客户识别、现场管理、角色转换、人员培训及制度建设完善等方面总结出了一套的经验，主要有以下几个方面：

一是做好优质客户的识别与维护。配备了专人对系统进行使用和日常维护，并将个人优质客户系统提供的各种数据，作为决策的重要依据，同时，进一步完善了维护流程，细化岗位分工，并将优质客户的日常维护纳入绩效工资考核范围，全力抓好优质客户的识别和日常维护。

二是全面实施现场管理。明确了网点负责人、大堂经理等岗位的职责，规范晨会流程，严肃巡查制度，制定了规范化服务细则，把管理重点逐渐由内部向外部转移，由纵向向横向延伸，细化服务和营销中的每一个环节。

三是抓好员工角色转换，使其由“要我干”变为“我要干”。根据基层网点实际的情况，把网点负责人与大堂经理岗位相融

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合，网点负责人即是对内的管理人员又是对外的服务人员，实现岗位不变职责变；其次，在旺季，把大堂经理充实到前台担任柜员，这样在缓解了柜台压力的同时，也使员工的业务能力得到了增强；另外，每周安排一名前台柜员担任一天时间的大堂经理，履行大堂经理职责，不仅有效地锻炼了员工，也增进了员工间的理解，增强了员工的团队合作意识，实现了岗位不变角色变，从而推动了软转进程。

四是制度的建设和完善。及时调整工作思路，在转型网点开展了一次规章制度大检查活动。采取检查和自查的方式，查找旧制度与新工作之间的磨擦，广泛听取制度使用者的合理意见，在收集反馈意见后，逐步完善现有制度。先后制定了《个人优质客户管理维护制度》、《XX县支行营业网点规范化服务细则》、《营业网点“神秘人”检查办法》等一系列制度，内容涵盖了组织管理、服务规范、工作制度等多个方面。

通过以上工作的开展，“大厅制胜”、“渠道为王”的经营理念已深入人心，员工思想达成普遍共识，基层员工的服务、营销意识得到了极大的增强，转型工作初见成效。截止到XX年末，全行各项存款XXX万元，较年初纯增XXX万元；新发各类银行卡XXX张；代销各类保险XXX万元；新增优质客户XXX户，中间业务收实现XXX万元。

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