柜面服务升级达标活动总结
全面落实柜面服务升级标达活动
至今年柜面服务升级达标活动以来，**区客户服务中心认真学习了市分公司《柜面服务升级达标活动实施方案》的精神,围绕市分公司提出的“用心服务、全面达标”、“旗舰示范、服务升级”、“创先争优、营造氛围”三项竞赛活动，坚持“以客户为中心”的服务理念，全面提升柜面服务能力。一、坚持每周“晨迎”，统一规范着装制度
围绕“用心服务、全面达标”竞赛活动，1、坚持开展了每周“晨迎”活动，坚持每周一中心全体人员在公司大门前进行十分钟的“晨迎”活动，给前来办理业务的广大客户、销售伙伴送上最诚挚的问候，道一声“早上好”，话语虽少，暖的是人心。2、统一规范着装是精神风貌的直接体现，是建设高素质柜员队伍的基础性工作，是柜面服务形象、服务水平的具体体现，为确保着装制度落到实处，中心经理加强了日常检查和不定期抽查，对不按统一规范着装规定穿着的，视情节给予立即整改、批评教育、经济惩戒处分。二、党团员带头示范，营造“创先争优”良好氛围
围绕“创先争优、营造氛围”竞赛活动，中心经理***同志以身作则，率先垂范，号召全体党员、团员同志发挥先锋模范作用，创先争优。中心给每个党员、团员设计、制作了“党员示范岗”、“团员先锋岗”标牌，并要求其摆放在柜面醒目位置,充分发挥先锋模范作用，带领广大柜员打造一支“一流服务质量、一流服务效率”的服务型团队，充分展示柜面新形象，形成争先创优的良好氛围。中心将每季度进行一次“创先争优”柜面服务明星评选活动，并将每季度服务明星照片张贴于柜面，以资表扬。
通过以上一系列举措,激发了柜面人员的工作激情，在柜面掀起了“创先争优”的热潮。提高了服务水平，提升客户满意度，赢得客户良好的口碑。用行动实践我司“以专业和真诚赢得感动”的服务理念。
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达标活动总结
达标活动自201*年12月份至今已开展5个月，在这五个月中取得很多的成绩：一、思想的转变
5个月的达标坚持使职工从刚开始的怀疑到现在的竞争取得，思想发生了重大的变化，在联合检查当中提醒一次职工可能引不起注意，但是一周至少提醒三次员工就逐步了解各种细化的规章制度，现在员工对公司的相关管理制度有了一个全面系统的了解，现场卫生、设备的保养、在制品工艺架的摆放、服装的整齐划一等进行了一些系统化的学习，现在一部分职工能够养成很好的工作习惯，下班以后能够时刻保持自己的工作区域、设备的干净、卫生、整洁，每次检查，职工可以自豪的说：“我的没问题，检查不出来什么毛病。”6S管理的最高境界就是素养，坏的习惯很容易养成，好的素养是要靠日积月累逐步的提高，提升人的品味，公司坚持以人为本为前提，以员工的呼声作为第一选择，公司服务人员以职工的满意度作为工作的唯一评价标准，想问题、干工作以职工为第一考虑对象，让员工真正感受到了公司实实在在为职工谋福利、求发展，提升职工的工资待遇，帮助职工自我价值的逐步实现。
二、领导的重视
5个月的达标坚持使管理层看到了希望，职工的潜力是无限大的，关键是怎样能够调动起职工的积极性、主动
性，达标的激励作用唤起了领导对员工激励工作的重视，提醒领导来关爱职工，能够和职工谈心聊天，开展一对一的谈心活动，机加工车间主任李宥达主抓现场管理，扎根于基层，倾听职工的心声，能够及时的帮助分析消除职工的不安动态，耐心向各职工一遍又一遍的重复现场管理的细则，在工作之余能够很好的总结现场管理经验。
三、考核的落实
5个月的达标坚持使公司检查与车间内部检查进行了很好的划分，使有错必考核，考核必落实，不再是一纸空文。
四、提升公司形象
5个月的达标变相提高职工收入水平使职工对公司充满了信心，公司能够持之以恒的坚持奖励，在焦作本土消除以往公司在人们心中的负面影响，通过口头宣传产生了很好的口碑，好的政策的不断推广、深化，吸引越来越多的就业人群来公司应聘，人员的应聘多就能够从中选出比较优秀的人才，对稳定职工的队伍起到了很好的作用。附表：达标次数总结部门连续次数一次14连续两次110连续三次14连续四次07连续五次210工模热工
机工表处理检验台21101920400602720从中可以看出新的达标职工不断涌现，能够工模、检验台、表处理达标职工比较稳定，热工车间连续五次达标12.5%，连续四次达标的8.8%，机加工连续五次达标的人数远远小于热工的达标比例。说明机加工车间达标职工的稳定性不强。
达标活动虽然开展至今取得很好的效果，但是其中也暴露出一些问题：一、领导要重视达标活动
达标活动联合检查规定每周二、四、六生产质量部、技术部、企综部联合检查，如果未检查的将给予考核，因为大家有时候工作很忙，有的部门就敷衍了事，每次检查但质量不高，不能很好的发现职工中的不良状态，使其扼杀在萌芽状态，直到问题暴漏才会去反省问题，注重这方面的检查，另外检查疏漏了一部分职工存在不平衡的现象因为每次检查基本是下午6：00开始检查，这样就疏漏了夜班的设备卫生的检查，另外达标涉及产量、质量奖励分数比较多，很多的班长认为只要产量、质量控制的好，其它的扣分很少，产量、质量上奖的分数就能达标，从未意识到现场管理的重要性，现场管理进行的好坏对工作的效率产生很大的影响，同时也会影响员工的心理状态，在好
的工作环境中，人们的干劲自然而然就会提高。领导提出很响亮的口号，本意是很好的，但是所有的成绩贵在坚持，虎头蛇尾干工作不但起不到很好的正面作用还会引起负面影响，要真正去落实达标问题，就12月份是很隆重的召开了一次全体表彰大会，此后虽然开表彰会，但是从上到下都未得到重视，如果达标活动得不到领导的重视，达标活动就会昙花一现，好的开头不能坚持下去，在看到了希望的时候被打灭。
除了公司的联合检查，各车间领导要结合自身内部的职工的实际表现情况，做内部的考核，因为联合检查时候很多不能落实到职工个人，特别是热工车间，浇注台上落实到每一位职工比较难，结合热工内部考核办法，把达标真正落实到实处，真正实现全员竞当标兵的良好氛围。
最重要的一点就是，每次联合检查的时候最好所有部长带头，领导起到模范带头作用，这样就能够起到很好的表率作用，领导的话一般具有威信，有威则听，有听则行，能够引起员工的重视，真正改变自己的不良习惯。二、达标活动与领导绩效挂钩
目前达标活动主要关系到员工的个人利益，与班组长、领导的利益基本不存在任何的经济关系，认为职工没做好，充其量就是面子上不好过，但是我的工资一分钱没少，我该拿过少拿多少，为了避免这种不良思想，达标活动还应当紧密与车间主任、各班组长薪酬和绩效进行挂钩。这样领导就会狠下功夫，一手抓产量、质量，一手抓现场管理，两手同时抓，两手都要硬，良好的习惯能铸就就是企业的文化，企业文化能够推动公司经济建设的发展。
三、达标活动奖励资金
达标活动一定要抓好，走好。否则将会起到反作用，现在已有这些苗头产生，班组长觉得反正又不是我的钱，我能够奖职工就奖职工，车间领导很多也是持这样的态度，达标情况走的好坏一定要与车间领导挂钩，如果出现达标奖金下发以后人员自动辞职等非正常原因离职的情况，车间领导也要承担责任，责任要落实到实处，不然车间领导将要人浮于事，拿高工资办虚事，变成踏踏实实做好表面工作的领导。为了能够避免此现象，我建议达标活动的资金来源可以是“三七开”，即公司出资金的70%，车间出30%；逐步加大车间的出资比例，直到达到100%。四、达标活透明化管理
建议可以实行透明化扣分制度，使每一位职工能够清楚明白自身的问题，查找不足，知道自己哪方面不足，能够查找补缺，使达标活动能够公开、透明、公正的开展，避免暗箱操作，也可以看出每一检查部门主要的检查项次，张榜公布，实行透明化管理。
三、达标全面化
所有职工普遍工资上调、大生产的情况下，行政的工作量相应的增加，5月份准备实行全员达标，这样开展达标就可以激励行政部门更加、更快、更好的为一线生产者服务，提高所有职工的积极性，最终公司就会呈现一种生机勃勃、拼搏进取的一派新生气象。
三、达标的改革
达标活动拟树立“靠质量创品牌的经营旗帜、搞研发出新的创新旗帜”等5面旗帜，树立各种典型、学习各种典型，向高素质员工看齐，团结协作，让“产量标兵、质量标兵、节约模范、奉献模范、检验能手、维修能手、技术尖子、管理典范、销售状元”等10种标兵的选拔、评定，经得起考验，从而稳定机关，服务基层，促进企业又好又快发展。优秀团体应采用流动红旗，给予荣誉表扬，这样能够使达标活动的每天时时刻刻都在宣传。达标文件也要随着公司的发展进行相应的变化，这样可以适应公司发展的需求。
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