某采油厂对标工作总结2

某采油厂对标工作总结2

**采油厂对标工作总结

201*年我厂在集团公司、油田公司的正确领导下，经过全厂职工的共同努力，各项生产经营平稳运行。根据集团及公司的要求，本着挖掘潜力，提高竞争力的原则，与瓦窑堡、子北、子洲等三家兄弟单位积极开展对标工作，通过对标寻找差距，学习兄弟单位的在成本费用管理中的先进经验和亮点，通过分析对方在成本控制方面的优点，查找自身存在成本费用管理方面的不足，进一步提高成本管控，提高自身经营管理水平。现将我厂201*年上半年对标管理工作总结如下：

根据我厂实际情况，我厂选定子北采油厂为我厂对标单位，选定原因为我们两个采油厂核算模式基本相同，属相近开采区域，相互对比便于寻找差距。

一、吨油操作成本对标

标杆值1086.58元/吨，我厂实际值1267.02元/吨，实际值较标杆值超出180.44元/吨，实际值较拟达到值降低37.4元，拟达到值较标杆值超出217.84元/吨。出现较大差距的一方面原因为我厂产量较子北采油厂略低，在总费用相近的情况下吨油费用增加；另一方面，我厂建厂时间较长，大部分设备车辆老化严重，增加成本控制难度。下一步我们将虚心学习兄弟单位的先进管理经营，提高我厂成本管理水平。

1、燃料：标杆值215.24元/吨，我厂实际值141.94元/吨，实际值较标杆值降低73.3元/吨，拟达到值较标杆值降低47.03元/吨。实际值较拟达到值降低37.4元。一直以来，我厂严格执行燃料消耗量定额，并于每年年初组织相关科室进行燃料消耗量定额的重新测定，使得燃料消耗控制在合理水平。今后将继续执行定额，严格控制燃料支出。

2、材料：标杆值169.98元/吨，我厂实际值203.86元/吨，实际值较标杆值增加33.88元/吨，拟达到值较标杆值增加43.11元/吨。实际值较拟达到值降低9.22元。与子北采油厂相比，我厂建厂时间长，设备陈旧严重，因此材料消耗较多。在我厂努力控制下，1-6月材料支出较计划节约9.22元/吨。

3、外购动力：标杆值153.9元/吨，我厂实际值228.34元/吨，实际值较标杆值增加74.44元/吨，拟达到值较标杆值增加16.21元/吨。实际值较拟达到值增加58.31元/吨。电费超标的主要原因为11年新增117口油井，增加消耗电量390万度，增加金额234万元，吨油15.59元，同时电费较上年同期涨价0.04元/度，影响216.42万元，吨油14.42元。与子北采油厂的对比发现，我厂在电费的控制方面有较大的提升空间。

4、修理费：标杆值80.23元/吨，我厂实际值110元/吨，实际值较标杆值增加29.77元/吨，拟达到值较标杆值增加21.01元/吨。实际值较拟达到值增加8.76元/吨。增加的原因为受6月份雷击、暴雨等因素影响预提修理费673万元，吨油44.83元。

5、职工薪酬：标杆值188.37元/吨，我厂实际值370.16元/吨，实际值较标杆值增加181.79元/吨，拟达到值较标杆值增加270.17元/吨。实际值较拟达到值减少88.92元/吨。此部分差额主要由职工人数差额所致。我厂有职工一千二百多人，较子北采油厂人数多50%，由此增加工资、福利等开支。1-6月我厂职工薪酬较计划减少88.92元/吨。

二、管理费用对标指标

标杆值4,181.79万元，我厂实际值4,737.35万元，实际值较标杆值增加555.56万元，拟达到值较标杆值增加522.2万元。实际值较拟达到值增加33.36万元。

1、物料消耗：标杆值215.19万元，我厂实际值383.01万元，实际值较标杆值降低167.82万元，拟达到值较标杆值增加229.81万元。实际值较拟达到值降低61.99万元。

2、职工薪酬：标杆值215.19万元，我厂实际值383.01万元，实际值较标杆值降低167.82万元，拟达到值较标杆值增加229.81万元。实际值较拟达到值降低61.99万元。差异的主要原因为职工人数不同。

3、水电费：标杆值233.9万元，我厂实际值0.96万元，实际值较标杆值降低232.94万元，拟达到值较标杆值降低221.9万元。实际值较拟达到值降低11.04万元。我厂电费均在辅助生产成本项目下核算，未再管理费用中分摊，与子北采油厂存在核算差异。

4、修理费：标杆值137.38万元，我厂实际值106.44万元，实际值较标杆值降低30.94万元，拟达到值较标杆值增加117.62万元。实际值较拟达到值降低148.56万元。我厂一直坚持“内修为主，外修为辅”的政策，使修理费控制在合理水平，今后将继续坚持这一政策。5、劳务派遣费：标杆值215.38万元，我厂实际值54.03万元，实际值较标杆值降低161.35万元，拟达到值较标杆值降低210.38万元。实际值较拟达到值增加48.93万元。

三、其他指标对标分析1、利润总额对标指标

标杆值-6,112.65万元，我厂实际值-5,684.71万元，实际值较标杆值增加427.94万元，拟达到值较标杆值增加2381.45万元。实际值较拟达到值降低-1,953.51万元。较子北采油厂相比，我厂亏损情况略好，但与我厂目标责任相比，亏损增加。增加主要原因为上级分摊管理费用1,220.14万元；营业税金及附加较上年同期增加390.71万元；劳务派遣较原计划雇工月工资多开支255.86万元；外协作业费根据实际作业量较半年计划多计提88万元；由于电费价格每度上涨0.04元，电费较计划多开支216.42元。以上成本、费用以及附加合计影响2,171.13万元。

2、投资总额对标指标

标杆值832.3万元，我厂实际值4619万元，实际值较标杆值增加3786.7万元，我厂201*年全年计划总投资27947万元，-6月份实际完成投资4619万元，完成计划投资的17%。投资计划为年初制定，1-6月大部分施工已开始，但费用未结算，各项工程正有序开展，我厂已严格监督工程开支，确保年底按计划完成投资。

四、今后的工作重点

通过对标我们发现，在材料、电费消耗及管理费用控制方面存在不足。下一步我们准备从一下几方面着手：

1、加大对设备管理力度，合理使用现有设备，做到正常使用，定期保养，计划检修，适当停用，逐步降低设备消耗。同时充分利用厂机修车间和各基层单位的内修力量，坚持以“内修为主，外修为辅”的原则，有效控制修理费支出。

2、及时修订定额消耗指标，建立健全各种燃料、药剂的领用、消耗记录。根据设备的新旧程度，消耗技术指标以及污水处理药剂比例，对材料重新核定消耗定额，使成本控制由事后监督向事前控制转移，便于成本费用的考核控制，出现异常现象，尽快查找原因，提出解决问题的措施。

3、电力消耗方面不断推行间隙抽油和节能新产品的应用，同时积极进行论证规划，力争尽快解决长期困扰我厂的村庄无偿用电老大难问题。目前已经完成设计规划，正在进行费用预算和协商谈判工作。

通过此次对标，使我们发现自身不足及今后的工作重点。下一步将根据对标情况，到子北采油厂进行调研分析，分析子北采油厂在材料及电费控制方面的先进经验，通过实地调研和参观学习，查找我厂目前的差距、存在问题的原因，制定改进方案和措施。引进子北采油厂先进的管理理念、模式及方法，结合我厂实际，创出适合我厂的管理新模式与新方法，以提升我厂各项指标，在全厂范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。

扩展阅读：某采油厂201*年对标工作实施方案

**采油厂201*年对标工作实施方案

201*年我厂在集团公司、油田公司的正确领导下，经过全厂职工的共同努力，各项生产经营平稳运行。根据集团及公司的要求，本着挖掘潜力，提高竞争力的原则，与瓦窑堡、子北、子洲等三家兄弟单位积极开展对标工作，通过对标寻找差距，学习兄弟单位的在成本费用管理中的先进经验和亮点，通过分析对方在成本控制方面的优点，查找自身存在成本费用管理方面的不足，进一步提高成本管控，提高自身经营管理水平。现将我厂201*年对标管理工作具体实施方案制定如下。

一、成立领导小组，建立组织机构

为了加强厂对标管理工作的组织领导，成立对标管理工作领导小组：

组长：副组长：

成员：厂内各科室负责人及相关二级单位负责人

领导小组办公室设在财务资产科，主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。

二、确定对标工作总体安排，确保对标工作有序开展根据我厂目前实际情况，确定总体的工作安排。本次对标管理活动分五个步骤。分别为是现状分析、选定标杆、制定方案、组织实施和改进提高。1、现状分析

厂相关部门深入细致地对厂的现状和兄弟单位发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合本部门的对标指标体系。2、选定标杆

各部门根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，确定对标指标的目标值。我厂本次对标管理工作分厂内对标和厂外对标两部分。其中，厂内对标单位为三个采油队之间。厂外对标单位为我厂与瓦窑堡、子北及子洲三家采油厂。3、制定方案

各部门于六月底前结合本部门实际制定完成本部门的对标实施方案并组织实施。实施方案要细化各个费用项目明细，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。4、组织实施

各部门对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。5、改进提高201*年第四季度末，各部门要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。三、制定实施方案，保证对标工作顺利完成

根据油田公司《对标管理工作方案》的精神及201*年6月13日油田公司财务资产部召开的关于对标管理工作方案座谈会的具体要求，我厂制定了201*年对标管理实施方案。

对标期间：201*年1月1日-201*年12月31日1、外部对标单位对比分析

本着近似原则，我们选取瓦窑堡采油厂作为我厂标杆，该厂与我厂产量相近，开采区域相邻，吨油成本对比有较强的说服力。

对标指标主要包括：吨油操作成本（按明细对标）、管理费用（按目标责任指标总额）。

201*年年初核定现金操作成本40,611.72万元，吨油1,344.76元，生产部门核定油井3423口，单井费用11.86元。下浮后分别为操作成本39,821.63万元，吨油1,305.63元，单井11.63元。现金操作成本较年初计划下降吨油39.13元，总额下降790.09万元。下浮2.91%。

管理费用由年初计划总额9407.97万元，降低到9360.93万元，降低47.04万元，下降0.5%。

2、内部对标厂所属的三个采油大队之间依据原油产量和生产耗费进行对标。我厂选取了两组进行对标，分别是：采油一大队和采油二大队，采油二大队和采油三大队。对标指标采用吨油成本按费用项目进行对比。

（1）采油一大队和采油二大队对标，以采油一大队为标杆，采油二大队吨油操作成本要降低到307.91元，其中：燃料81元、材料95元、修理费33元、外协作业费18元、办公费0.62元、差旅费0.9元、低值易耗品1.2元，其他0.62元。

（2）以采油二大队为标杆，采油三大队吨油操作成本要降低到456元，其中：燃料94.8元、材料138元、修理费40.63元、外协作业费38.89元、办公费0.79元、差旅费1.43元、低值易耗品1.27元，其他1.27元。

四、改进提高，保证对标工作落到实处

在确定指标的基础上，寻找与标杆指标的差距，安排各项工作。一是针对不同的标杆指标，成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找本部门目前的差距、存在问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落实到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合本部门实际，创出适合本部门的管理新模式与新方法，以持续提升部门各项指标；五是重点从本部门指标差距较大的工作方面入手，组建课题小组，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改。

厂领导小组将对各部门对标管理工作进行检查、评估，将活动开展扎实并取得实效的单位、部门树立为先进示范单位，将其先进经验进行推广；其他部门要将先进示范单位加入对标目标，在全厂范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。

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