考评部工作总结
考评部201*年度总结
考评：简而言之就是如实记载院里组织的各项活动的出勤情况，工作的实质就是要知道每位学生的人身安全，对他们和学工办负责，做好考评部的日常工作按时准确的做好周日考评，学风考评，参加校考评会议，并及时将校一级有关考评工作的要求指示传达到院里，结合院系的实际开展相关工作。
考评工作部不像其他部门那样有多大变化，只是一些繁琐纠结的事，特别需要耐心。考评工作是一项长期的，连续性的，周期新性的，同时存在不定的因素，要做的事情其实也是蛮多的，相对其他部门需要更多时间，精力吧。
8月底，按照新学期的考评工作要求，对08.09.10各年级
各班人数进行为期三天的大检查，详细记载学生到校情况，并做好纸质电子的存档，每日定时向辅导员汇报相关考评数据。
9月初，按照院里迎新工作计划部署，考评部参与迎接新生
工作，弄清新生的总人数以及各班的新生人数，每天分早中晚三次对新生进行考评，一定要知道每个新生的去向，汇总及时向辅导员如实反馈。并于整个九月对全院各个年级各班人数相关情况作初步调查统计，为以后的学籍信息清查做准备。
10月份，在新生各班的考评班长确定时，召集各班考评班长
开会，使其明确考评班长的义务与职责，让他们意识到每个考评数据的意义和重要性，要求他们学会对每一个数据负责，了解外院的考评方式以及考评时间，便于考评工作的进行，准确的知道每一个人的去处，确保每个学生的安全，及时掌握每个学生的情况；加紧与校考评部常联系，及时参加校考评周日例会，了解校考评部的工作方式，请假条的发放时间和数量，并将请假条的发放进行革新，由考评部直接管理，由各班需要请假的找考评部负责人员即可。明确考评工作的细则，让外院与校考评部的工作衔接更紧密，更及时，保证“上情下达，下情上传”；
11月份，在各班人员基本稳定后，对外院所有的学生进行
一次大规模的学籍清查，为下一届考评部干事做好准备工作；不断总结周日考评、学风考评、例会考评、出勤记录出现的问题，制定出有效的方案解决出现的问题，同时预防出现新的问题；
12月份，通过三轮面试后，选拔新一届考评部的干事，让每
一位干事了解该部门的详细工作，明确自身职责，积极配合其它部门的工作。经过三轮面试确定考评部的四名干事，在接下来的两周里，按照原先的新干事培训计划对新干事进行轮训，详细地给她们介绍考评部的相关工作，工作要求。尽快让新干事了解本部门的相关工作流程，工作要求及配合好与考评部工作密切相关的学办，语工等部分做好常规工作，知道如何做好周日和学风考评以及相关团活动的出勤考评，全院的学籍清查工作。在工作上衔接好，做好考评。其次配合十二月份的团活动圣诞树设计大赛。做好相关出勤情况的记载，做好考评。同时做好考评部年度总结配合院里学工年度检查工作。
总结两点：一：团结配合。从所有活动不难看出，考评部和宿管部一样，每次日常工作都需要每位院干的真诚合作、配合，就如同09级学生会主席袁帅一直强调的那样，我们要各尽其职，积极主动，团结合作，共同进步，而在这一点上各位院干做得很好，这是值得肯定的。二：以人为本，认真负责。温家宝总理提出要“以人为本”的治国新理念。考评的一个重要目的是要弄清楚每位学生的人身安全等问题，需要高度重视，虽然这学期相对以往要平安，但是还是要做到未雨绸缪防止突发事件，作为考评部成员更应该以高度认真负责的态度去对待考评工作。同时在日常考评工作还是有很少数院干未能认真负责的做好各项考评工作，存在一些之后问题，如经常有院干忘带考评条，没有及时考评等情况发生）下年度开始可斟酌采取适当有效地措施加以改良，考评部的常规工作的方法是有一定套路的，但也可是大胆尝试一些创新，独具一格的方法，思路，提高办事效率，创新考评，打造精品考评工作。
考评部201*年8月15日
扩展阅读：人力资源部绩效考核工作总结
办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢迎访问：！人力资源部绩效考核工作总结
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门(财务\\行政部\\人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:
一、职能部考核试行结果(附:职能部考核情况一览表)
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:
部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估(CP):职能部经理的CP考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的；职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢迎访问：！员工工作态度评价(AT):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题:
1、考核本身设计问题
作为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢迎访问：！3、认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下:
1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；
2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；
比如:最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通:
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行:
以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢迎访问：！资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路
工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，
工作思路:
职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。
9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。
下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
什么是KPI（关键业绩指标）？办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢迎访问：！KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。二、确立KPI指标应把握的要点
1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
三、KPI的抽取与分解示例：
四、运用KPI进行绩效考核的难点
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢迎访问：！清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
友情提示：本文中关于《考评部工作总结》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，考评部工作总结：该篇文章建议您自主创作。
来源：网络整理 免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。
公文素材库友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.bsmz.net Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有