201*车间管理工 作 总 结
工作总结
时光如水，匆匆中冬已将去。回顾201*年的点点滴滴，百般滋味，俱上心头，其中既有拼搏的汗水，艰难的泪花，也有喜悦的欢笑，奋斗的痕迹。这一年，在上级部门耐心的指引和公司的大力支持下,本人于201*年度基本有效地完成了公司交予的工作任务,同时在这过程里本人接触和学习了不少东西,并应用于工作中,工作效率比去年有了进一步的增长。但就本人因素和公司体制的不完善，工作还是没有达到自己想要的结果和公司的期望。现就本年度的重要工作情况总结以下一、日常生产质量的协调
①在日常生产车间的质量控制虽然做了大量的工作，但仍出了不少问题，从这些大大小小的问题中可以看出我们的质量意识还是不够强、对质量的控制点没有把握好、没有制定一个行之有效的制度来对②新客户、新工艺的要求与工程工艺沟通做得有了良好的配合以及③在与物控部沟通合作的过程虽然还比较顺利，但很被动，采购信息及到货信息的准确度不够，造成生产安排的不统一跨单生产较多、换线频率高。④封样管理还是一个漏洞，没有一个标准的样板和量化的标准是我⑤物料到位不够及时以及原材料的合格率偏低给我们交货期和产品⑥仓库的物料管理混乱是我们的生产顺利进行的一大阻碍，库存显示与实物经常对不起来，到货后的物料没有及时的处理，缺货的物料
质量进行监督或者对所制定的制度执行力不够强。
及时的反馈但在数据收集及分析方面还是有待改进。
们生产线上问题的一个隐患所在；
质量带来一定的风险。
没有及时通知到相关的部门。二、投诉的解决与回复在今年随着出货量的增长和质量要求的加严后，客户投诉的次数相比201*年也有所好转。其中无铅锡有铅超标的问题是本年度最大的质量事故，其他虽大虽小的问题都能有效去解决。但本人在解决这些问题过程中直接体现了以下几点：
①沟通方法还不够科学，跟踪问题的力度不够；②公司有关部门的配合程度还不够，时常被拖迟时间；③对工艺的关注和认识不够深刻；④我们对问题解决后的跟进和预防做的不到位；
⑤没有一个良好的心态去面对和解决问题。三、调整职能，整合资源；落实责任，奖罚分明①年初我们对插件、毛管、装配、包装四条线的部分拉长以及助拉进行岗位调换，这样不仅加强了各线之间的联系和交流，也让我们的基②我们将插件和毛管整合在一起统一管理称为前道，将装配和包装整合在一起统一管理称为后道，这样在最大程度上发挥了灯管与线路板的配套功能以及尽可能的满足了出货的需要；并且我们改变原有的管理人员配置将每条拉设置为一个拉长一个助拉，这样就大大的减少了管理人员之间摩擦和扯皮现象；③我们将管理细分化，在每条小线上设立了一个不脱产的绩效监管，这样不但使我们的管理更加全面并且让更多的优秀人才加入到我们的管理队伍中来了；④将我们的质量目标进行分解细化，落实到各拉别和关键岗位，定期考核，与工资收入挂钩，做到人人有责，最大程度上确立了产品的质量；⑤针对我们灯管损耗大的问题我们在毛管拉实施灯管的损耗控制制
四、优良的团队协作精神。大家在相互的工作中，也培养出了团结协作的精神。每下一个流程的工作人员，不但负责自己流程内的工作，也都负责上一流程的检查，如果发现哪里有不合格的地方，就赶快改正。而有哪位同事一时自己的工作没有做完，别的同事都赶快去帮助。就这样，就保证了整条线的高速流畅，在面临老员工离职多人员结构新手多的情况下，仍然能够保证出货的胜利进行，与这种优良的团队协作精神是分不开的。
层管理人员的知识得到了进一步的充实，丰富了我们的管理资源；
度，每碎一支灯管都要处罚，一月累计碎灯管少于10支的给以奖励。五、搞好员工培训，增强员工的整体素质。提高员工队伍素质是企业提高管理水平和市场竞争力的需要，也是企业精神文明建设的重要任务。一是积极响应人事部的号召，由人事部队员工进行全方位的入职培训；开展了分批次、多形式的培训活动，全年举行员工培训活动三十余次，针对后进员工的培训两次；二是充分利用待料时间和下班时间对各线的员工进行全面的产品知识培训队重点岗位的员工进行重点和专业知识的培训；三是将职业安全教育纳入到专题培训中，通过宣传栏、黑板报、培训会、座谈会等形式加强员工的职业安全道德意识，对不良行为进行批评，予以纠正，积极引导。
六、当前生产线上存在的问题：①、员工素质仍需提高。虽然大多数人的素质已经得到了较全面的提高，但仍然有个别员工的素质亟待提高。在今年还出现好几次员工偷盗公司财物被保安抓获的现象，这些都从一个侧面说明了我们的员工良莠不齐，个别人员缺乏起码的职业道德意识。一个私心浓重的员工很难设想他会为工厂的利益去奉献什么，这是我们应该引起注意和思考的。②、数据管理不够严谨。数据是我们生产线的源头所在，加强数据的管理，对产品的产量、品质状态、不良率进行跟踪，从整体来控制生产。比如今年生产的GE订单球罩系列产品因出现修改单且订单之间的牵扯较多生产周期较长导致订单扫尾出现灯管与线路板缺数较③、合理安排各岗位人员，通过管理提高生产效率。就我们目前的生产实力，要将产能再上升一个台阶，还需要在人员素质、岗位调整、人员分配、工序配合、主动管理等方面加大力度，目前各人之间事不关己的现象仍然存在，不能完全体现现代化生产流水线团结协作的优越性。其中最主要的就是管理人员缺乏主动管理意识，员工协作性差，员工之间的利益没有捆绑在一起，容易造成“内耗”，也是可能影响生
产任务和产品质量的一个方面。
大，这就是我们对数据的管理出现漏洞所导致的。④人员流动率比较高。应该说现在的就业环境是比较好了，大多的企业都面临着用工难，工人就业呈现一片供不应求的局面，所以这就要求我们调整心态、营造一个稳定的工作环境“留住员工、培养骨干、储备管理”。
⑤经常犯同样的错误。虽然每次在出现问题后都及时的解决了，但是在过一段时间后类似的错误又会发生；犯错不可怕就怕犯同样的错，这可能是我们在生产中出现的问题没有安排专人作为一个课题去完成，在问题解决后没有以报告的形式对问题分析并制定有效的对策和预防措施。
不管是平淡或是成绩，都已属于过去。在以后的日子里，我将本着“把工作做得更好”这样的一个目标更加精益求精地对待工作，积极学习其他更好的经验，取长补短，不断充实提高自己，使工作在明年能更上一层楼！
付春根201*-1-
扩展阅读：201*年生产管理工作总结
油建一公司生产管理工作总结
回顾二六年，油建一公司全体职工肩并肩所走过的历程，在大江南北到处留下了我们的串串足迹。油建铁军南征北战，头顶蓝天、脚踩荒原、风餐露宿，克服了重重困难，付出了辛勤汗水，公司生产建设在艰难困境中见到了成效。昨天，港枣项目留下了他们一行行闪光的足印；长北项目回荡着他们高亢的战歌；新疆项目印下了他们奋进的身影；大连项目洒下了他们焊花的种子。如今，正是这些代表送走了一个个寂寞的黑夜，迎来了一束束灿烂的曙光，公司施工生产综合能力得到了进一步升华。生产管理部以项目管理为中心，以优化资源配、降低经营成本、提高综合经济效益为目标，充分发挥宏观调控、协调服务和监督指导的职能作用。根据局内外工程项目地区跨度大、点多面广、战线长的特点，紧紧围绕“持续、快速、有效发展”这个主题，着力做好产业结构调整，打造主业强劲，提升公司综合实力；着重突出工程项目的前期准备工作，科学组织施工生产运行，狠抓生产建设三要素的优化配，强化生产过程中的协调工作，大力推进科学创新，完善制度规范运作，及时处理各种应急突发事件，使生产组织周密、高效运转，不断增强自我发展能力，使公司各项工作在困境中见到了良好成果。
1-12月份共开发工程量8亿万元，完成局内外工程项目89项，完成企业产值83439万元，完成年计划的88％。与去年同期相比多完成工程量3812万元，但社会工程与去年同期相比下降了13个百分点。因此，公司生产管理自年初以来，着重长远抓机遇，强化领导干部靠前指挥，建立三级干部盯岗制度，进一步规范了生产建安市场管理秩序，积极推进生产组织基础管理工作。上半年，公司面临局内外工程量极不饱满，平均每
月只有5700万元的工作量，各施工生产单位以强烈的忧患意识和高度的使命感，都能够认清我们当前所肩负的责任和使命，树立起战胜一切困难的坚定信心，以全新的精神面貌，集中六、七、八三个月的时间，迅速掀起了“大干一百天、争取生产经营主动权”为主题的劳动竞赛活动，截至八月底，公司只完成5亿元的工作量。进入十一月以来，局内工程项目陆续展开施工建设，在相对工作量集中的情况下，公司充分利用年尾后两个月的有利时机，又迅速掀起了“大干六十天、打好年终冲刺仗”为主题的劳动竞赛，紧紧围绕工程生产管理、项目经营管理、冬季安全质量管理以及市场开发等四大参赛内容，各级领导干部做到分片负责深入一线，细化目标、明确任务、制定措施，积极主动地做了大量富有成效的工作，各施工队伍以旺盛的斗志和饱满的热情把生产建设推向新的高潮,仅仅两个月就完成企业产值2个多亿元，确保了施工生产高效运行，公司实现了全年安全生产最理想的奋斗目标。
年初公司在继续做大做强长输管道和油（气）田地面产能建设等主营业务的同时，积极开发和培育施工新领域中的优势项目，拓展新型主营业务,成立了两个专业化公司，重点发展船舶修造和十万方金属储罐等新业务，现已完成辽油1.26万吨油轮预制工作量1617万元，完成大连保税区两具十万金属罐主体工程，从而扩大了公司施工规模，提升了企业抗风险能力，实现多元发展、多点增效，整体协调发展的新格局。
为提高局内外工程项目管理水平，确保项目人、财、物等生产要素的科学、合理配，实现项目整体经济效益最大化，公司承揽的局内外工程，全部按照项目法施工组织管理，先后组建了港枣、长北、牙哈、合肥、大连、欢采集输管线、石化厂煅烧焦、冷冻管线、海南八砂石人工岛、辽滨船台、热电厂热网、吉林等较大项目管理部。工程总造价5000万元以上
的工程或甲方有特殊要求的项目由公司组建项目部，公司实行委派和竞聘相结合的方式确定项目经理，项目部技术、质量安全、预算、材料采购、财务等主要管理人员由公司部室选派组成，参加施工的队伍一般由多个分公司共同参战，各分公司人员组成施工作业机组，统一由项目部管理。工程总造价5000万元以下的工程，由各分公司通过内部竞标后由中标单位组建项目部或根据生产实际由公司指派的施工单位成立项目部，项目经理由分公司具有建设部颁发的有效项目经理资质证书的领导担任，项目部组成人员由分公司选派。在工程项目施工中，严格遵照工程合同要求统一部署，合理调配人力、设备资源，强化科学组织、周密安排，并执行工程月度计划安排。建立网络信息共享平台，实行项目部周报和分公司日报制度。项目部在每月下旬将本月工程项目完成情况、存在问题以及下月生产组织计划安排、机具设备使用、劳动组织调配和设备人员调入调出情况等上报公司有关部门。生产管理部坚持周五例会制，对生产组织及工期计划完成情况进行重点的动态考核，发现问题及时协调并予以纠正，确保生产组织协调有序开展。
根据辽油发[201*]29号文件精神，结合公司生产建设的实际情况，进一步强化领导干部靠前指挥，加大施工作业现场的组织协调、指导服务、监督考核，确保安全生产建设的正常运行，制定了干部盯岗制度，并建立了动态考核管理记录。
认真吸取重庆“12.23”特大井喷责任事故和吉林石化“11.13”爆炸事故以此为戒，坚持以人为本，“严”字当头，充分认识安全生产责任重于泰山的重要内涵，对施工项目认真进行风险识别，认真开好班前会，对当天施工存在的风险，明确责任、采取风险消减措施，全面推动各项基础管理工作。在全公司树立“没有安全的进度、一分钟都不抢；没有安全的效益、一分钱都不要”
的企业观。集中精力抓好冬季安全生产，切实落实好安全生产责任制，严肃查处“三违”行为，在生产建设过程中真正做到“安全第一、文明施工”，确保公司安全生产大局的稳定。对工业动火、进入有限空间、高危险作业、大件拉运等高风险作业，公司严格履行作业许可制度，严格实行作业方案审批制度，严格实施特殊作业监控制度，严格执行基层干部盯岗制度。在各个管理环节中，坚持“谁签字谁负责”的原则，形成了依照程序、按特殊监控进行的管理体系。截至现在，累计工业动火178次，其中一级动火12次，二级动火102次，三级动火64次，均达到了安全生产运行。
公司生产管理部于10月27日召开了冬防保温专项工作会议，成立了以公司主管领导王永志副经理为组长的冬防保温领导小组，全面安排部署了201*年冬防保温工作，并重新修定了管理办法，下发了《关于设备冬防工作的通知》。各基层单位、项目管理部都能够结合本地区的实际情况，积极响应并制定了冬防措施。对生产、生活保温设施、机械设备和运输车辆的换季维修、野外施工人员的冬季劳动保护进行了全面检查，对存在问题积极进行整改，不留隐患，工作做得比较扎实到位。通过逐队、逐点、逐台设备、逐项设施责任落实，目前在用设备已全部检修，更换了冬季机油和加注防冻液，停用设备集中存放，配齐了野外施工人员的冬季劳保，完成了冬防保温工作。二线生产单位还组织专人对厂房、办公楼等破损的门窗玻璃进行了更换，对热量不足的暖气设施进行了整改，确保了冬季生产、生活的正常需要。
生产管理部是HSE/OSH管理体系文件5.5.2《承包方管理》和5.5.7《应急准备和响应》的主责部门，负责生产服务过程中的承包方管理和应
急工作的控制与管理。按照体系文件的要求进行了策划与控制、运行与管理，各项措施落实到位，使体系运行得到了正确的实施与保持。在施工现场以实现“施工现场标准化、岗位操作标准化、基层管理标准化”为目标，以HSE管理体系“两书一表”为指导，公司编制了12个专业的“作业指导书”，在施工过程中各施工队伍认真执行“作业指导书”和岗位操作规程。通过对施工作业现场、重点要害部位的检查，促进了基层风险识别管理和“两书一表”的深入实施。公司12个专业化公司，健全了岗位员工违章积分记录和处罚台帐，进一步夯实了基层基础安全生产管理工作。
公司针对重大突发事故的预防，进一步完善了二级应急响应预案18套，三级处预案99套，使风险防范控制的范围基本上覆盖了生产、生活的全方位，为公司控制重大事故、减少损失提供了保障。为提高各级应急预案的有效率和执行率，制定了年度应急预案培训和演练计划，储备了响应的应急物质。各单位按照计划着重从应急报告流程、应急反应流程、发生紧急情况时的正确自救、互救以及处理方法。1－12月份，各单位共组织应急培训21期，培训人员730人次；组织各类应急演练11次，演练率达到了61％，大大提升了突发事件的应对能力,为局内外施工人员的正常生产及生活秩序提供了可靠保障。
12月上旬，公司以生产管理部为主责部门及时下发了油一生发
[201*]113号《关于迎接局第44次岗位责任制大检查的通知》，派专人专车逐个单位进行火速送达，并对本年度的岗检做出了具体的工作安排。我们在认真组织基层开展冬季安全生产自检自查的基础上，成立了以公司经理、党委书记为团长，党政副职领导为副团长的5个检查分团，12月6－10日集中五天的
时间，按照岗检要求，重点从冬防保温、冬季安全生产、环境保护及质量管理等四大方面着手，对公司所属的12个专业化分公司、6个社会项目部、3个多种经营企业和4个公众聚集场所进行了岗位责任制大检查。公司5名领导、机关6个相关部室计32人参加了检查，共检查施工生产现场46处，检查各种设备62台，查阅各种台帐、管理记录89册，考核询问82人次，对检查出的86个问题，进行了限期整改，目前消项复检工作已全部完毕。12月11－13日，局第三检查团利用三天时间针对一线施工现场、二线生产车间和基础管理资料进行全面检查，对提出的33个问题公司领导非常重视，生产管理部及时召开了专项工作会议，进一步落实责任人，排出限期整改计划，并利用电传和网络平台等多种形式向局内外所有单位进行公开通报，监督站督察人员分项深入各个第一线场监督整个整改过程，严格履行当场消项双方签字认证手续，在12月18日局复检时已全部整改完，从而有力保障了冬季安全生产正常运行。
生产管理部在油一外网建立了广东、港枣、长北、苏十、南方分公司、巴州塔里木分公司、西部管道和兰银项目部八个重点项目的生产、人员、设备及能源消耗等信息系统。在局内工程项目管理中进行了两网合一，现已搭建了各专业化公司能自己独立运作的操作平台，建立了生产、人员、设备及其它信息等四大系统，为公司领导科学决策提供了第一手资料，同时也为公司职能部门及时掌握各工程项目的施工生产动态，在第一时间内为他们协调解决问题，提供了自动化办公共享平台。
以项目管理为中心，强化组织协调，生产建设取得新成果。在局外工程项目管理中，年初以来重点强化了广东、港枣、长北、苏十、新疆、合肥、大连和兰银等工程项目的前期准备和动态管理工作。生产管理部组
织召开多次专题会议，以专人信息反馈、跟踪督办等形式，抓住突出问题，及时衔接各方面工作，尽最大努力在人力、设备等资源上为社会项目创造条件，确保了抢上抢建施工生产不受影响。尤其是长北气田项目部于3月10日正式打火开工，在610管线百道口焊接质量检测过程中，一次合格率达到了百分之百，实现了快速、高标起步，赢得了业主壳牌公司和华成监理的高度赞誉。特别是港枣项目部对所有领导干部进行了职责重新分解，立足本职岗位，树立“建设一条管道，打造一个精品，培育一流队伍，播撒一片诚信”的奋进目标，不折不扣地执行项目计划，做到了各项组织、协调、服务等工作及时到位。在质量、工期、安全、环保、效益和作风等方面走在各参赛项目管理的前列，做出了突出的成绩。在争创QHSE管理先进单位活动中，受到了业主各级专家和领导的一致肯定和赞扬。在船舶制造和十万方金属罐施工过程中积极组织协调，精心筹备，提早上手，积极做好新项目的开工前期准备工作，争得了项项工程抢先机，开辟了1.26万吨船舶和十万方金属罐的施工新领域。在局内施工中，面临施工点分散的困难，但我们严格按照项目管理办法，把石化厂锻烧焦工程、冷东管线、高采坨36＃站、锦307块输气管线、太子河穿越和海南八沙石人工岛等项目视为管理重点，进一步强化本部室的职能作用，加大项目施工的组织协调力度，坚持周五例会制度，及时协调解决各专业公司在生产建设中遇到的各种问题，重点搞好生产三要素的优化配以及动态控制管理，确保了生产建设有序进行。在重点工程项目的生产组织协调中，生产管理部还派专人盯住现场，克服了工艺复杂、设计图纸不全、施工难度大、工期要求紧等困难，进行了精心组织、周密协调、严把工序，积极帮
助各项目部与业主、地方政府之间的关系，确保了各工程项目优质、安全、文明施工。特别是今年施工的第一条
219管线工程，也是公司在欢采
“树立形象”的一项重点工程。生产管理部主持召开了专项会议，利用元旦节日休息时间，上下齐心协力，积极运做，精心组织，参建职工克服野外冬季恶劣的气候，每天早出晚归，以日焊接90多道口的速度全力抢建，经过16天的团结合作及艰苦奋战，提前完成了公司承建的欢喜岭采油厂“擂台赛”工程施工任务，得到了业主“王牌军”的高度评价并发来了贺信，再现了油建铁军风采。在太子河管线穿越施工中总结了已往经验和教训，提前进行了设备检修，事前掌握了详细的地层结构，提早做好了风险预测，使前期准备工作靠实到位，呈现了河流穿越定位准确、施工快速、成功率高的局面，实现了定向穿越一次成功。
我们始终树立以顾客为关注焦点的指导思想，认真搞好顾客满意度调查和用户回访工作。按照QHSE管理程序，从产品实现策划、生产服务过程的控制、现场文明施工管理等各个环节，积极开展了“精品工程、满意服务”活动。今年，共筛选9项已完工工程项目，指派专人或发放调查问卷的方式进行了顾客回访，从27份试卷的信息反馈结果来看，顾客满意率达到100%，进一步树立了企业的良好形象。
以人为本，强化“六外”市场的管理，不断提高管理水平。今年年初，为了贯彻落实局关于加强“六外”市场管理工作的指示精神，我们对参与工程分包施工的企业从健康、安全、质量、环境等四个方面着手进行了职业教育和培训工作，进一步修订和完善了《市场管理办法》，认真审查分包队伍的三证，实行市场准入证制度，简化了办事手续，规范了管理程序。
全年，共进行分包工程210项，其中公开招投标项目1项，议标项目8项，办理分包工程项目总价4000万元。按照SA8000社会责任管理体系，我们把分包方日常管理责任的重点放在专业公司及项目经理部，坚持每月召开两次分包工程审核例会，进一步加大了现场办公及考核力度。针对不遵守市场管理办法的个别单位进行了通报批评，铲除了自行主张、擅自分包的现象。进一步加强了施工现场专人专职监督作用，消除了以包代管。实行定期考核各方工作绩效，完善了分包管理档案。
今年年初，生产管理部重新制定了《机械设备及外雇车辆管理办法》，进一步明确了局内外项目部所需用的施工机械设备上报生产管理部，进行统一协调配备。阐述了社会项目需要临时外雇设备小于2万元(含2万元)可在当地外雇，超过10万元的以招标形式外雇，但必须按《市场管理办法》办理相应手续。年末我们又重新制定了较为完善的《生产调度系统管理办法》，进一步规范了日常生产用车日报制度。客货等外雇车辆统一由生产管理部调度室平衡，各分公司每月23日审定路单一次，由防保公司结算。并推行了各生产单位原则不得超过4台（含自有车辆）指挥车的管理制度。进一步明晰了机械设备使用范围和结算方式，理顺了管理程序，加大了车辆日常管理工作力度。
纵观201*年生产管理工作，虽然取得了一定成绩，但同时也存在一些管理上的问题。一是项目管理水平还有待提高，表现在生产管理部系统管理的主责部门权威性不够。各项目之间、项目部与公司之间，在人员、设备调配上，不通过生产管理部的情况还时有发生。如广东LNG项目部高峰期各种车辆56台，反铲35台，焊机121台，每个焊工拥有一台焊机还
富余9台处于闲状态。公司多次进行协调，而其迟迟不办理退场，结果造成机械费占总产值高达33.2％。尤其是广东LNG项目部征地协调组织力度不够，阻碍了施工进度，现还处于征地停工阶段。在局内工程中，内部甲乙方的关系仍然存在扯皮现象，内部乙方某个项目工程量小，获利空间不大，就不积极配合，增加了协调难度。如今年在特2＃站收尾工作安排中，周五生产例会上多次进行工作部署，而建筑公司和二分公司承担的土建和工艺收口行动比较缓慢，使得业主很不满意。二分公司在石化厂煅烧焦工程施工过程中，现场组织比较混乱，施工无秩序，各项生产管理工作不到位。图纸不审核，造成多次返工；材料进场不登记，造成严重丢失；40吨吊车进入现场后不是抓紧干自己的活，而是急于忙于外包队的工作；局多次大检查发现现场文明施工不符合要求。二是“六外”工程项目的管理还存在薄弱环节。有的领导随意指定队伍分包工程，并且不按规定及时办理分包合同，增加了市场管理的难度。如金属公司擅自把非标预制任务进行分包，不办理任何市场准入手续，最终造成严重的质量问题。苏十土建分包工程没有进行招投标，给陆续工作带来极大的难度。新疆分公司现租用的10个力工也没有及时办理任何手续，给后续结算制造了困难。各单位及项目部在机械设备使用上随意性大，非生产车辆使用居高不下，其利用率也不高。车辆管理工作只停留在宏观控制层面上，无法进行微观运作。特别是建筑公司在社会项目施工中，外租机械设备量大，自行外雇不及时办理各项手续，双方安全责任不明确，认证签字随意性较大。新疆分公司外雇车辆、设备自行立价，其价格高于公司内部指导价，没有严格按照项目管理办法去执行。个别社会项目部在机械设备停止使用期间，没有
及时组织有关人员进行检修保养，一旦再次使用，其于分公司之间不断产生纠纷现象。三是个别单位及项目部的基础管理工作不到位。尤其是关键岗位人员的热情不高，责任心不强，定型的工作得过且过推着干。如周报和月报上传不及时，公司有关领导多次强调，大会小会多次部署，并进行多次电话沟通，不能按时完成上级交办的各项工作。四是个别单位及项目部领导的市场意识、服务意识有待进一步提高。广煤项目部对建设单位及监理人员的各项指令多次公开抵触，造成施工进度比较缓慢。金属公司在组织生产海南八的气井换热器过程中，对业主技术要求不予重视，多次违反施工程序，造成严重的产品质量缺陷，5月22日被海检中心停产整顿，给公司形象和声誉造成了极坏的影响。
明年生产管理工作重点：油建一公司全体职工以“求实、求新、求效”为主题，群策群力、同心同德，克服种种困难，继续发扬油建精神，努力完成各项工作。一是进一步强化以项目管理为中心，科学组织协调、指导服务，提高项目管理水平。认真做好各项工程的前期准备工作，突出生产要素的优化配，加强生产过程中的宏观调控。特别对社会项目部使用的机械设备调拨程序，严格按制度办事，对违反管理办法的社会项目部进行必要的处理，增加对项目管理的权威性。局内工程严格执行项目管理办法，加大对项目的监督考核力度，沟通好内部甲乙双方关系，使内部甲方在管理上责、权、利到位。二是进一步规范“六外”市场管理。坚持以人为本，工作程序化、管理制度化，深化市场管理的监督考核办法。如有分包项目，必须在每月两次的分包审核会上提出书面申请，各业务部门把关，杜绝先干后办。通过招议标的办法，使“六外”管理更加规范，持
续改进分包商在HSE和SA8000两大体系中的自我管理能力，完善分包工程档案。对于地方政府干扰造成分包项目手续不全，影响“六外”管理正常工作的，公司市场办集中精力有效协调，促使地方政府配合我们工作，最终使合同签约率达到100%。结合公司目前生产建设特点，集中力量，进行外雇车辆大整顿，相应出台一些挖潜增效的配套措施。三是进一步加强基础管理工作。坚持以项目管理为中心，夯实基础管理工作，确保下半年更好地完成生产建设任务。按照公司QHSE、HSE和SA8000三大体系管理的总体要求，进一步理顺生产管理部同机关各部室以及基层生产单位业务往来，并协调好有关部门的内外评审工作。进一步强化公司调度系统岗位培训，深化日常工作的基础管理，努力提高服务于生产的技能。按照局应急方案预审结果，建立健全三级应急处预案。进一步完善局内外施工生产信息的网络平台建设，提高信息自动化管理手段，加大服务协调力度，确保公司201*年生产建设任务圆满完成。
油建一公司生产管理部二六年十二月三十日
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