滩海质量改进工作总结
滩海装备制造厂质量改进工作总结
今年初质量管理小组积极开展质量改进活动，根据生产实际，深入调查，总结生产中质量管理的薄弱点。经过小组会讨论选定“工装管理、检验以及相关工装的设计制作”为今年质量改进工作的研究课题。
201*年3月份质量管理小组深入生产现场进行调研立项。调研中发现现有工装产品不足，存在各种设计的缺陷，工装管理工作混乱，图纸不齐全等相关问题。滩海厂产品多种多样，需要的工装种类繁多，我们不仅要对现有工装产品进行规范管理，还要继续设计相关工装，提高产品质量。在日常生产中还要合理安置工装，定期对工装进行维护保养。基于工装管理现状中存在的不足，质量管理小组积极组织研讨并一一制定出相关解决方案。
质量管理小组首先从我厂产品多种多样，然而工装种类不足的问题入手，开展工作。钻机移动装置是我厂的主要产品，应用广泛，需求量较大，而钻机移动装置中的主要部件导轨，在以往由于没有相应的生产条件，大多依靠外协加工，大大增加了钻机移动装置的成本。去年我厂购置了埋弧焊机，并成立了H型钢项目组，拥有了大型结构钢焊接技术。但是由于自带焊接工装的不足，大大降低了埋弧焊机的利用率，为此，质量管理小组指定专门技术人员，设计制造了H型钢焊接工装，实现了导轨自制，并应用于埕海二区钻机移动装置。
类似此项工作，还有导轨连接耳板的拼装工装研制等相关工装设计工作。以往的工装管理混乱，摆放无序，未能100%的实现工装工具的作用。质量管理小组组织相关人员对现有工装进行了全面的检查，从新进行了测量定位以及维护保养工作，并指派专人定期对工装进行检查、维护、保养。
质量管理小组的前期工作已经基本完成，并开会进行了总结讨论并向主管领导进行了回报，领导对质量管理小组的近一阶段工作表示了肯定，同时指出了不足，为质量管理小组的下一阶段工作提出了宝贵的意见。
在此指出，我厂质量管理小组的下一阶段工作为设定立项课题的管理目标。
滩海装备制造厂：王宁
201*年4月15日
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滩海项目部201*年思想政治工作创新立项成果总结
石油开发中心滩海项目部成立于201*年年底，在海洋石油开采领域尚处于蹒跚起步阶段。由于成立时间较短而生产任务却相对较重，为今后更好地开展工作，项目部决定建设有“滩海”特色的责任文化体系，着力打造文化软实力。项目部前期通过问卷调查、深度访谈、数据分析等一系列活动，重点排查项目部在立项工作各个方面存在的问题。并制订了一系列应对、整改措施，形成了以责任文化促生产，向管理要效益的工作思路。截至目前，取得了良好的效果。现就工作情况以及效果汇报如下：
一、创新立项的背景与简介（一）立项背景
文化力是企业持续发展的引擎。当责任成为一种文化，文化就可以培育员工的责任意识，催生员工的进取精神，强化员工履行使命的忠诚度，成就员工的个人价值，炼就企业的辉煌。
针对上述命题，在管理局和中心统一部署的大环境下，项目部将责任文化体系的建立提上了日程。项目部要建立的“责任明晰、恪尽职守、敢于负责、忠于企业”的责任文化，就是让责任理念融入人心、文化意识落地、打造责任员工、责任班子，建立员工对项目部负责，项目部对员工负责，项目部与员工共同对中心负责责任体系；就是把责任文化延伸、拓展到项目部生产管理的各个环节、各个领域。落实此项工作首要前提是明确“存在什么困难”，核心是“如何解决问题”。项目部通过问卷调查、焦点调查的形式明确“存在什么困难”“哪些问题最突出”；通过对调查数据的统计分析和组织深度访谈，形成具有针对性和可行性应对措施，并以规章制度的形式将创新立项的成果予以固化确立。（二）立项工作情况简介
在确立了“创新项目立项”之后，项目部马上成立了项目工作小组承办此项活动。同时，将整套活动分三个阶段制订了详尽的计划1.调研以及培训教育阶段，旨在发现问题并进行前期的工作铺垫。2.完善责任体系、落实“岗位责任”阶段。这一阶段主要任务在于制定并且完善《滩海项目部岗位说明书》让责任文化体系有一个实在的落脚点。3.总结自查阶段。这一阶段的主要工作是对创新项目实施情况进总结和评比，对标追标，查找除了差距、问题和不足。在项目部全体干部职工的努力之下，“滩海”特色责任文化体系已初见端倪，为下一步更好的开展思想政治工作打下了良好的基础。
二、滩海责任文化建设总体要求
（一）加强责任文化落地工作。
坚持以人本管理为核心，以责任文化定位为基础，以促进项目部发展为目标，以持续深化为动力，以典型示范为抓手，创新方式、丰富内涵、增进实效、指导实践，逐步将责任文化渗透、融入到安全、生产、经营管理各个层面，推进文化理念、文化制度、文化行为、文化视觉“四要素”落实，实现理念共识化、行为规范化、视觉一体化、制度科学化、管理精细化“五化”目标，确保责任文化落地，建设体现员工和企业根本利益、具有时代特征和“滩海”特色的责任文化，为项目部乃至中心跨越发展提供动力支持和文化保证。（二）加强宣贯工作
营造浓厚氛围。充分发挥项目部简报以及各种媒体，广泛宣传发动，掀起宣贯热潮。成立了责任文化宣讲小组，通过专题讲座、文化论坛、课题研讨等形式分层次举办培训班，利用班前班后会抓好“责任文化”的学习宣贯，开展了责任文化故事案例征集和宣教活动，提高干部职工对责任文化的文化归属感、理念认同度和实践自觉性。坚持面向社会、面向基层、面向职工群众，推动责任文化渗透力，调动广大干部职工参与到责任文化建设中来，形成“人人关注、全员共建、协力推进”良好局面。
（三）突出责任文化重点，有序推进落实。
以创新管理文化为重点，在管理体系中赋予文化内涵，在文化建设中体现制度规范性，建立文化与制度水乳交融的文化管理体系，持之以恒地开展员工行为规范养成教育，有效规范和引导员工行为。规范视觉识别系统，制定整合意见，开展推广整合工作；抓点带面，开展督导检查，坚持“面上同进，点上先行”，拓展和延伸“四位一体”责任文化体系。“面上同进”就是着力抓好文化理念、文化制度、文化行为、文化视觉“四要素”的落实，用理念塑造品质，用制度规范行为，用行为提升素养，用视觉展现风采，实现同步开展、同步推进，全面提升项目部管理水平，提高队伍素质。“点上先行”就是在“四要素”的拓展、延伸和落地上抓点带面。只有理念、制度、行为、视觉“四要素”的组合才是完整意义上的企业文化，进而深化开展责任文化工作，最终打造项目部的文化软实力。
二、在前期立项调研工作中凸显的问题
要建立一种责任文化体系第一步所要做的必然是查找不足、认识差距，因此在前期的工作中项目部着重做了立项工作调研。通过对调查数据的统计分析，我们将当前项目部在推进责任文化建设中存在的问题划分为两大类：一是“人”的因素，即员工自身生理条件，理论与技能素质，主要是思想认识水平等存在一定问题；二是“制度”因素，即项目部在日常管理中存在制度不完善、制度执行力度差等问题。（一）人员素质存在的问题1.人员年龄结构低龄化，工作经验不足。工作调研中，被调查者的平均年龄为26.8周岁，年龄跨度25岁，最大年龄为44周岁，最小年龄为20周岁，其中最多的样本集中在23-27周岁的员工中，占到了56.7%，28-23周岁的员工也占到了23%（见图表1）。
项目部员工年龄分布调研表（图表1）23-27周岁57%28-32周岁23%23周岁以下6%38周岁以上5%33-37周岁9%2.员工专业技能、团队协作、社交能力、组织能力、学习能力参差不齐，其中最重要的专业水平普遍较低。根据样本的统计，我们可以看出除了拥有较高执行力的人数比例超过了40%之外，拥有较高其他能力的人数比例均较低。其中，认为拥有较高组织能力的人仅占到15%。而最重要的专业技能高水平者仅占25%（见图表2）。以上提到的能力无论对员工自身发展还是对项目部责任文化体系的建成都是十分重要的。但这种情况影响到了职工个人乃至项目部长远的发展规划，所以，如何提高项目部员工的核心能力成为下一步创建体系的重要工作之一。调研过程中，我们着重对技能人才的分布情况做了分析，从中可以看出，在一线以及二线生产人员中，没有一名拥有高级工以上资格的员工（见图表3）。技能水平不达标，工作都难以完成，何谈责任体系之建立。
员工关于核心能力调研情况（图表2）
团队协作27%58%10%5%36%49%15%社交能力
25%36%15%36%42%7%48%32%16%4%组织能力执行力学习能力43%15%6%专业技能47%23%5%能力较高水平一般水平较差很少或基本没有技能人才分布调查状况（图表3）总人数初级工中级工高级以上504540353025201*1050机关管理及后勤人员238410一线生产人员504320二线生产人员85003.一线员工学历水平整体较高，但专业对口率较低，专业理论素质较低。由统计结果可知，一线生产人员中专科及以上学历的人员占到了88%（见图表4）。通过对201*年之后各年人员入职情况的调查可以看出在201*年入职的人数达到了58%，其中专业对口的仅仅占到了8.5%（见图表5）。样本学历分布调查情况（图表4）35
中专高职专科本科硕研以上3025201*1050机关管理及后勤人员机关管理及后勤人员15134一线生产人员一线生产人员632120二线生产人员二线生产人员16员工入职时间与专业对口调研状况（图表5）总人数专业对口人数504540353025201*1050201*年之前入职201*年入职201*年入职201*年入职201*年入职201*年入职474201*年之前入职1612201*年入职83总人数201*年入职61专业对口人数201*年入职424.多数员工对工作关系了解不足，对自身发展方向认知不清，这一点对责任体系建立带来了不小的阻碍（见图表6、图表7）。员工对自己工作关系认知情况调查（图表6）说不清19%不了解5%比较了解51%非常了解25%员工对自己发展方向认知程度调查表（图表7）
非常清楚9%说不清8%比较清楚31%不清楚52%（二）制度层面的问题1.各项制度设置不尽合理，普通员工对制度满意率较低（见图表8）。项目部干部员工对制度满意率调研结果（图表8）100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%对管理制度满意率79%45%对培训制度满意率71%78.50%对考核奖惩制度满意率42%29%管理人员普通员工
从上图可以看出，管理层对管理制度的满意度较高，但普通员工对各项管理制度的满意率未能过半。对培训制度的满意程度都相对较高。但考核奖惩制度的满意度较低，管理人员的满意度为四成，而普通员工不到三成。2.制度执行不力。在调研过程中，我们还对项目部前期每月的《考核公报》进行了总结、分析，发现迟到早退、物品丢失、浪费、睡岗脱岗、违规操作等现象较严重，考勤制度、公共财务管理、生产管理等制度虽令不行。这些情况都是在建立责任文化体系过程中需要剔除的诟病。
三、根据分析结果研讨所制定工作思路
项目部深刻认识到，“滩海”特色责任文化体系不是一句抽象的口号，不可流于表面，想要真正实现，就必须下大力气解决上述人员、制度等方面存在的问题。为此，项目部有针对性地组织研讨座谈、焦点调查和深度访谈，深挖问题根源，群策群力，广泛吸取全体员工的意见和建议，形成了“以完善制度为基础，以《滩海项目部岗位说明书》为具体载体，用制度提升责任感”的工作思路，把责任体系从一种理念落实到日常工作的每个细处。具体作法如下：
（一）项目部制定并推行《滩海项目部岗位说明书》（以下简称《说明书》）构建相对完善的人才资源管理体系，为责任文化建立打下基础。
1.明确责任《说明书》构建了项目部素质评价体系。一是构建素质评价指标体系。评价指标主要由品德素质结构、身心素质结构、能力素质结构三部分内容组成。二是建造了项目部员工的素质模型，包括素质要素和评价方法等内容。从而将项目部流程管理和个人岗位责任制结合起来，建立明确的责任体系，明确每个员工具体的工作职责、任务标准、运行程序、时间要求、考核标准、奖惩办法等，形成环环相扣、责任明晰的执行责任体系，使每个员工清晰地知晓自己的岗位职责，肩负的责任，以便按任履责。同时，也便于项目部对员工进行检查、考核和奖惩，这为今后提高员工的综合素质以及责任感提供了基础。
2.履行责任《说明书》构建项目部管理绩效考核体系。精准量化的岗位职责使得责任有个具体载体，使得考核有量化依据，考核的内容是员工的工作绩效，而如何通过考核来真实的反应员工工作的实际情况，则是考核手段发挥真正价值效用的关键。这就要求每个员工都能严格按照责任分工，履行自己的职责。其中包含着两层意思，一是爱岗敬业，恪尽职守，做到兢兢业业地做事，踏踏实实地工作，有“俯首甘为孺子牛”的精神。二是勇于进取，敢于创新，不仅对自己的工作切实负起责任，而且能结合工作实际，充分发挥自己的聪明才智，创造性地开展工作，尤其是遇到困难时，不推诿，不退缩，知难而进，以坚忍不拔的信心和勇气去攻坚克难，努力完成任务。因此，做好完善的岗位分析，制定详细、精准、量化的岗位职责说明书，是整个责任文化体系得以真正发挥作用的前提和基础。
3.追究责任《说明书》构建项目部的奖惩管理体系。《说明书》中的规定真正实现了“按绩取酬、多劳多得”，以此在项目部员工中建立起有效的薪酬激励机制。对业务类岗位，要在工作任务、工作标准、工作责任细分的基础上，探索制定每项业务合理的考核计价办法；对非业务类岗位，也制定了具体可行的工作标准，以有效推动每个岗位的员工提高工作效率和工作质量。对员工失责、失职、渎职行为严厉进行责任追究，以便强化责任意识，显现责任制度的刚性约束。项目部还建立了责任追究机制，对失责、失职、渎职行为严肃查处，决不姑息迁就。在坚持追究责任制度的基础上，逐步推行领导干部、管理部门和人员问责制，进一步增强员工的责任心和责任感。
（二）制定并完善相关管理制度，以管理促进文化体系建立。制度是管理具体化的载体，它的完善程度决定了管理的效果。经过调查研究发现干部职工对于项目部前期制定的相关规定不尽满意。在分析调查结果之后，项目部组织了广大干部职工进行了详尽的研讨，制定并且完善了相关的规章制度。
1.进一步完善了《滩海项目部规章制度汇编（试行）》（以下称为《汇编》），此项《汇编》是在项目部成立初期制定的。随着项目部以及中心的发展，也必定要求其与时俱进。此次立项工作也正为它的完善提供了契机，完善后的《汇编》更加明确了责任的划分，真正实现责任落实到个人。
2.其间，项目部重点对奖惩制度进行了完善。较之以前考核奖惩多流于形式的情况，现在的考核奖惩制度注重其落实的效果。“奖谁罚谁”大家评议说了算，真正做到了奖惩分明。项目部要求对责任履行情况进行检查、督促和考核，以促进责任落到实处。首先，建立了考核责任制度，明确了考核的内容、形式、要求、组织机构等。其次，坚持定期进行考核，做到了严肃、认真、公平、公正、公开。再次项目部强化了绩效考核，将绩效考核结果与人才选拔任用、收入分配，奖罚评先等有机地结合起来，激励员工认真履责，多做贡献。提高了员工工作积极性，大大增强了员工的责任感。四、开展责任文化建设工作的效果
项目部自开展责任文化建设以来，尤其是《说明书》制定实施后，取得了显著成果。我们就实施开展文化建设工作前后的一系列数据上进行对比分析，如考核情况、考试情况、违纪情况以及定员情况等，发现活动实施后，广大干部员工的工作责任感、积极性都有较大提高，项目部以往存在的诸多问题也得到了不同程度的改善。
（一）责任感提升促进员工学理论，员工理论素养和专业知识水平显著提高。
责任文化体系建立以来，培训工作得到极大重视。项目部定期开展内部理论、技能培训，积极参加中心组织的各类培训学习，分批次组织员工前往桩西采油厂进行海上采油实习。通过一系列的培训学习，项目部初级工通过率约达到70%，“四小证”获取率约为82%，较以往都有显著提高，项目部内部考试合格率也由43%上升到约86%。
（二）责任感提升促进员工练技术，工作效率大大提高。通过一系列培训学习，以及《说明书》的制定实施，项目部新员工快速成长，责任感提高的同时，技能水平也不断提高，以定员人数为例，员工技能提高后，海上平台定员人数由10人减少至7人，油轮过驳人员由8人减少至5人，工作效率较以往显著提高。
（三）责任感促提升进员工守纪律，队伍风貌焕然一新。责任文化体系建立后，激励与惩戒机制更为完善、科学，在奖惩双管齐下的效用下，员工违纪情况明显减少（详见图表9）。项目部出勤情况良好，迟到、早退、旷工、脱岗、睡岗等现象不断减少；公共财物丢失、毁损、浪费情况有所减轻，手套、黄油、油漆等物品消耗量降低。
项目部员工违纪案件数量调查表（图表9）14121086420201*年第一201*年第二201*年第三201*年第四201*年第一201*年第二201*年第三季度季度季度季度季度季度季度违纪案件数量57129731
结语新构建的项目部责任文化体系以安全为“天”，管理为“责”，廉洁为“气”，美德为“魂”，确立了“立责于心、公允至信”的核心价值追求。责任文化定位于此，就是顺应能源行业发展规律，以国家战略和市场需求为导向，“以人为本”，激发和调动广大干部职工的责任凝聚力、向心力、竞争力。当然，责任文化不是一蹴而就的，在今后的生产工作我们将继续秉承石油人特有的奉献与责任精神不断与时俱进、开拓创新，为实现百万吨中心乃至整个油田的发展贡献自己的力量。
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