QC培训总结
对QC小组活动培训的几点总结
能参加这次统一组织的QC培训我感到非常的幸运，我在工段才工作了一周，对于工作还不熟悉，车间和工段能给我这个机会我非常感谢领导对我的信任。
通过这两天的培训，我接触到了以前从未接触过的东西，感觉很新鲜，收获非常多，下面我将逐条总结一下我的感受和收获。
1、
拓展了视野和思维。从了解QC到深入理解QC虽然只用了两天的时
间，但是老师所讲到的实际的例子，让我对质量控制的视野范围更加扩大，思维方式更加多样。比如老师提到的日本某汽车制造车间的中国员工因为打蟑螂将胳膊擦破，然后车间班长对这件事情的繁琐处理的例子。这让我感觉到质量控制应该从最细小的事情做起。联想起这几天在车间工作的一些小事上，我感觉我也应该有改进的地方。比如在8000制丝段RCC前的喂料中，一柜叶丝过料快结束时，打扫完落出的物料后，要将收集起来的物料倒入喂料机，就是倾倒的这个动作，总会让我身上粘上很多叶丝碎渣，并且倾倒完后扬起的灰尘也总是引起我的咳嗽。这是一个小事，并且很多年在这个岗位上工作的老同事们应该也会有这个问题。对于这个问题，我们可以忽视它，毕竟太小了，但是如果仔细思考这个问题存在的原因及解决办法，对于员工身体健康的保护还是有帮助的。我经过思考，总结出一下几个原因：
a)喂料机提升带在过料时不能将物料全部倒入皮带秤，导致残留的物料落入下面的铁盒中。一柜物料过完后，残留的物料大约能占收集落料的塑料盒的一半容量（感觉大约有15kg左右）。虽然相对于一万多公斤一柜的物料来说这是九牛一毛，但是如果能改善这种情况，使得落料数降低，将减少扬尘和在倾倒时因为过重导致操作员动作不稳所引起的粘尘。
b)喂料机柜过高。在倾倒落料时，身高183cm的我都要踩着喂料机下面的托板才能保持动作的稳定。如果员工的身高不够，那么在倾倒过程中，动作不稳定，就容易倒到外面或身上。c)收集落料的塑料盒不够科学。现在的情况是在倾倒过程中必须将盒子扣过来口朝下才能倒干净。
针对以上分析的几个原因，我提出我的改进方案：
a)对于喂料机提升带减少残料的问题上，在皮带秤入口处的提升带的下面放置一个鼓风机，当提升带物料落入皮带秤的时候，将粘在提升带上的残料吹入皮带秤入料口。鼓风机风力不必太大，以能吹下残料为准。这个改进方案比较麻烦，而且效果如何无法确定，需要实验验证，可能成本也不容易控制的很低。
b)对于喂料机柜过高的问题，如果能将柜壁在后面做一个活门，需要倒料时打开将料从活门倒入，平时过料时关闭，那么操作员的操作将更加方便安全。需要对喂料机柜进行改造，成本可能也不容易控制。
c)对于收集落料的塑料盒的问题，如果能将盒子的其中一个壁去掉，做成类似簸箕的构造，那么在倾倒过程中将非常的方便。
d)以上的几个改进方案要么可能实施难度较大，要么需要破坏原有的设备构造，具有一定的风险。其实也可以在倾倒时不直接倒入喂料机柜，可以往回多走几步路，在高度相对较低的传送带上倾倒。但是这个方法可能会倒到传送带外面，控制不好也会产生扬尘，或者不小心将塑料盒掉到传送带上随物料落入喂料机导致事故发生。
以上是我对这个工作中遇到的小事的思考。如果不是参加了这次培训，我也不会想到这么多，这些想法可能有些不切实际或者异想天开，但是我认为这是这次培训带给我的思维上的转变。
2、
加深了对量化的理解。老师在讲课中一直在提量化的问题，分析问
题解决问题都要定量，不能只是定性。她所举的“马上”有好马和坏马之分的例子也让我感触颇深。比如在我所工作的RCC+HXD辅助操作岗位上，我对RCC滚筒的了解只是定性的概念，知道物料在里面加温加潮，通过滚筒的旋转和里面的耙钉使得其效果更佳。在没有接触RCC的具体资料之前，我的了解仅到这里就结束了。当我从刘勇刚老师那里获取了RCC的说明资料之后，我才了解到，物料在滚筒内的运动方式是跳跃式的，而且跳跃高度是滚筒直径的0.7~0.8倍，物料每次下落所走的距离在90mm左右，大约要经过70次抛落和23次旋转才能到达出口。这些具体的量才让我更加深入的了解RCC设备，如果没有具体的量化，我对RCC的理解永远只能是概念性的。
3、
对头脑风暴的理解。老师在讲课中专门提到头脑风暴的方法，就是
大家有什么想法都说出来，哪怕不对也可以说，因为一个人的想法可能会引发其他人的连锁想法，最终形成思想的风暴。回顾我在工作中所遇到的事情，在入职培训期间，作为班长的我要组织一场才艺展示表演，我们在青州培训期间就已经开始了这个筹划工作。我在主持这个工作的时候，一开始是收集大家的节目信息，同事们对才艺展示的理解开始仅仅理解为唱歌跳舞，然后通过大家小组内的讨论，然后是班委之间的讨论，层层启发，才有了创新的节目。其中感触最深的是有人提议不要总是自己在想，可以求助于网络，或者问一问还在学校的师弟师妹们有没有什么好的节目或策划，或者回顾一下自己在大学中参与策划的一些节目。第二天就有人提议跳荧光舞，说是他曾在学校策划过这个节目。虽然这个节目最后由于表演场地光线太强没有选上，但是这件事让我感觉到，在头脑风暴中，一个可能是不经意间说出的话都有可能引发一场思维的大风暴，
4、
对QC知识的掌握。通过培训，我了解到QC原来可研究的东西这么
多，比如其思维的模式、运行的流程、使用的方法、注意的事项等等。有些东西我在学校没学过，通过培训有了初步的理解，有些东西是学过的（比如统计），通过培训加深了印象并且找到了理论与实践结合的切入点。这些知识的储备，为我今后参与QC小组活动提供了可依据的框架，找到了可供参考的“靠山”。
5、
对工作中质量控制的理解。QC活动的目的是为了改进质量、降低消
耗、提高人的素质和经济效益。其中提高人的素质是核心目的。我们搞QC，不是为了拿奖而搞，而是为了在生产管理工作中能有所提高。通过这次培训，我觉得虽然我经验不足，但是我今后会在工作中潜移默化的运用到QC的理念和精神，让QC成为一种意识，一种习惯。我觉得这一点才是我这次培训当中收益最多的，它将在我的工作中扮演非常重要的角色！
最后还是要感谢车间领导给我这次提升自我的机会，我一定会运用好这次培训所学到的知识，在今后的工作中多观察，多学习，多思考！
扩展阅读：QC培训总结
QC培训总结
我于201*年10月27-28日两天参加了州公司组织的QC培训。通过短暂的学习对QC基础知识有了一些浅表的了解。
QC即英文QUALITYCONTROL的简称，中文意义是质量控制，其在ISO8402:1994的定义是“为达到质量要求所采取的作业技术和活动”。QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组活动在企业经营活动中有多重的作用：一、发挥人的主观能动性，激发积极性，提高人的素质
在现代企业管理中，尽管出现了如计算机这样的高新科技设备设施，但它毕竟是工具，只有合适的人掌控它才能发挥作用，而人始终是不可替代的，所以在管理上普遍提出“管理以人为本”的理念，强调发挥人的主观能动性，激发人的积极性，挖掘人的潜能，提高人的素质。在当今竞争日趋激烈的环境下，过去的管理观念这种管理方式已无法面面俱到，如何提高人的积极性是企业的一个重要工作。QC小组活动，就是从尊重人性的观点出发，认为人人都想做好工作，完成所交付的任务，使员工在工作中获得更大的满足感与成就感。QC小组作为现代企业发展的一个体细胞，人员自动自发进行质量管理活动所组成的小组，针对提出的问题，与组员一起进行研究分析，解决问题，因而改进工作及周围环境，从中获得成功的乐趣，体会到自身价值和工作的意义，体验到生活的充实与满足，有了这样的感受，人就会产生更高的工作热情、激发出巨大的积极性和创造性，自身的潜在智力与能力将会得到更大限度的发挥。二、不断的改进质量，提高经济效益
一个企业的产品、服务质量如何，关系到企业在市场经济中的地位，甚至关系到企业的兴衰，“以顾客为关注焦点”就要求企业必须向顾客长期、稳定地提供优质的产品和服务，企业只有持续不断地实施质量改进，才可能实现这一基本的要求。任何一个企业，在生产、施工、服务等方面多多少少都存在着一些问题，通过QC小组活动，不断改进产品质量、工作质量、服务质量等，采取的旨在提高过程的效率和效益的各种措施，以纠正偶发性事故和改进解决长期存在的问题；另外，开展QC小组活动，不断提高生产、服务效率，节约点滴物资消耗，提高物资资源的利用率，通过降低企业物资资源和人力资源的消耗，增强职工的效率意识与节约意识，最终提高企业的经济效率。
三、改善人与人之间的关系，增强团队凝聚力
成立QC小组的基本原则之一是“自愿参加，上下结合”，小组成员自觉参与质量管理，自愿结合在一起，自主的开展活动，在内部讨论问题，解决问题时，小组成员间相互平等，不分职位与技术等级的高低，高度发扬民主，各抒己见，通过“头脑风暴法”等方法互相启发，集思广益；而不是靠行政命令，小组成员就不会有“被迫”的感觉，让成员有兴趣去完成该项工资，从而在其以后开展活动中充分发挥自己的主动性、创造性，创造条件自主的开展活动。在小组活动中，产生共同的兴趣爱好，通过长时间的交往，增进人与人之间的交流和了解，塑造良好的团队关系，整合企业全体员工的价值取向，提升团队的整体凝聚力和作战能力。
四、改善和加强管理工作，提高管理水平
QC小组活动的一个重要任务是培养QC小组活动的骨干，通过活动，及时发现一些质量意识较高，热心于不断改进质量的积极分子，有意识地对他们进行培养教育，使他们比别人先学一步，多学一些，既掌握质量管理理论，又会运用QC小组活动的有关知识和方法，将他们逐步培养成QC小组骨干，通过QC小组活动的开展，掌握各种管理工具和方法，并能加以熟练的运用，从而提高他们的管理水平。QC活动不是靠行政命令开展的，而是靠骨干组员对QC小组活动的高度热情、积极奉献、言传身教以及模范带头的行动团结全体组员、激励全体组员与自己一起主动地开展活动，最终带动全体组员的共同提高。
五、提高客户满意度
QC小组大都是由企业基层员工组成的，因此他们与客户的接触最为密切，也往往能发现其中很多问题，因此QC小组活动的很多课题都是为了解决客户不满意的问题；随着市场竞争的日益加剧，客户满意度是关系到企业生死存亡的大事，提高客户满意度是每个服务性企业的一项重要工作，通过解决顾客不满意的问题，就能更好的为顾客服务和保证生长经营的正常进行。对传统QC七大手法的浅表认识：
1、控制图是传统QC7大手法种最重要、最复杂的内容，它可以用来分析和监控过程的变异（或变差）。而一旦发生异常则必须找出引发异常的根本原因；
2、而寻找根因的方法主要通过因果图、散点图和排列图来进行；3、直方图主要是用来通过有限样本估计总体特征的分布情况；4、层别法其实是一种按“类别”细分的方法，有点类似于“市场细分”的概念，如乘用车可细分为轿车、MPV、SUV和交叉型，轿车又可按排量细分为微型、经济型、中级、中高级、高级等，这里所说的分层即分类或细分，这种“分层”的思想可应用到控制图、散点图、排列图、直方图上，因此它是一种思考问题的方法；
5、检查表（checklist，又叫检查清单）根据它的用途来看有两个作用，一类检查表用于设备的（清）点检（查），通常称为点检表，如设备的点检表、老师上课的点名表等等，另一类用于记录数据，方便后续的统计分析用，这时类似于记录清单。下面着重对QC七大工具中的关键内容谈谈自己的个人理解，有不对之处请务必指出。一、控制图（ControlChart）
控制图基于统计学上的三个分布，即正态分布、二项分布和泊松分布。正态分布对应于连续变化的计“量”型数据，二项分布和泊松分布对应于计“件”型数据和记“点”型数据（后二者统称为计“数”型数据）。
1、为什么要这么定义呢？可以这样理解：
（1）计量型数据是连续的，必须测量才能确定，如一杯水有多少毫升，一个鸡蛋有多重，一生能活多少岁等等；
（2）计件型数据类似于有些工厂的计件工资，是按“件”统计的，这类数据主要用于统计不合格品有多少件，出错多少次等等；（3）计点型数据是按“点”统计的，如某一个产品出现多少个缺陷（缺点），某人身上有多少个毛病。由于计件和计点都是离散、可数的数据，故统称为“计数型”数据；
2、基于上述原因，计量型数据一般用均值/极差控制图（或它的变种，如均值/标准差、中位数/极差、单值/移动极差图）；计件值数据一般用不合格品数/不合格品率控制图，计点型数据用缺陷数/单位缺陷数控制图。3、三种分布如何有机统一地使用“相似”的控制图技术呢？我们从数理统计的理论知道，如果取样时候采取分组取样（例如可以每1个小时取5个样本作为一个样本组，连续取25组来分析统计规律），如果每个样本组内的数据服从正态分布，则每个样本组的平均值组成的新序列也服从正态分布。而如果样本组内的数据服从不同于正态分布的二项分布或泊松分布，采取分组取样后，每个样本组的均值组成的序列却近似服从正态分布。
这样通过分组取样后，三种常见的分布可统一到正态分布，而正态分布正是统计控制图的理论基础。
4、控制图的种类繁多，内容复杂，上述3点是初学者容易模糊的地方，理清了这些来龙去脉之后便于整体把握，举一反三。其它内容不再赘述。
二、因果图/散点图/排列图（Cause-EffectChart/ScatterChart/ParetoChart）
1、因果图采用形如鱼骨的方式推倒因果关系，故又称鱼骨图（FishBoneChart）。由于它采用的是“头脑风暴”（BrainStorm）的方式来遍历所有可能的原因，因而个别原因可能并不是“真正”的原因，或者影响甚微可忽略不计，或者跟其它列出的原因互为因果而显得重复。它一般从人、机、料、法、测、环（5M1E）这6大方面发挥想象力、进行头脑风暴，力图找出所有可能的因素。2、基于因果图不能明确界定因与果的必然形，散点图的出现就显得必要了。散点图不仅可以分析因果图中各种可能原因之间的相关性，还可以分析已推测的原因和结果的相关性。这样以来通过散点图中显示的线性相关、非线性相关或无关结论就可以判定因果图中列出的可能原因是否为真正的原因。而且如果因果图中列出的某两个原因之间又有因果关系，恰好一个原因难控制或控制成本较高，另一个与之相反，则完全可以通过对容易控制的、成本较低的原因进行控制达到化难为易、降低改善成本的目的。
3、排列图的主要作用在于识别引起变异的“主要”原因，然后针对主要原因重点改善，其道理跟毛泽东军事思想中的“集中优势兵力打歼灭战”类似（其哲学思想就是抓主要矛盾和矛盾的主要方面）因为引起变异的原因可能有很多种，有的容易改善，有的可能花了很长时间都找不到解决办法，质量工程师们要作的就是先主后次，找出影响质量的主要原因，先把它攻克掉。另外排列图还有一个作用就是通过对比改善前后的排列图可以检验改善的效果，这可以在排列图上明显看出来。
三、直方图（Histogram）
1、直方图是一种把测量数据所在范围（大区间）分为有限个“等距”的子区间，通过统计各子区间上测量数据出现的频次来分析数据的分布趋势，从而用有限个样本推测总体的分布趋势的简化分析方法。这是一种“少数”推测“多数”的分析法，目的就是为了减少工作量、降低分析成本，但具体操作中不能因为“偷工减料”损伤其统计科学性（否则统计的信度和效度都会失真），故样本数的选取很关键，可参考经验公式或经验表，一般来说，样本数以大于100（常用125)为佳，区间数取样本数的平方根（取整）。
2、直方图和排列图都是柱状图，对初学者来说是很容易混淆的。他们的区别体现在以下2点：
（1）直方图的区间划分是根据样本数来确定的，每个区间就是一个柱状图，排列图没有区间的概念，它是按类别划分的；
（2）直方图的横轴区间标有具体的数值，排列图的横轴只是定性地表示一个类，长度可长可短，而且排列图还要计算累计频率并绘制累计频率曲线，横轴方向上都是用文字标识的，最后一个类别一定是“其它”类。
以上为本人QC学习的收获总结，由于首次接触且认识尚浅，所以不对之处请多指教。
杨嘉源201*年10月28日
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