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201*年PMC部门工作总结

网站:公文素材库 | 时间:2019-05-28 02:04:43 | 移动端:201*年PMC部门工作总结

201*年PMC部门工作总结

201*年PMC部门工作总结

201*年出现了许多新情况和新问题,PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加……等不一而论!PMC部需要改善的空间很大,PMC人肩上的担子很重,还要多多努力!201*年我们从以下方面展开工作:

一、确定PMC部的KPI值1.预决算控制:

固定费率:下降3%---Q1:0Q2:1%Q3:2%Q4:3%间接费率:201*年每月不超过年度平均预算之3%

Q1:3%Q2:2.7%Q3:2.6%Q4:2.4%2.交货达成率

洗衣机:Q1:98.5%Q2:99%Q3:99.5%Q4:100%;豆浆机:Q1:98.5%Q2:99%Q3:99.5%Q4:100%;微波炉:Q1:98.5%Q2:99%Q3:99.5%Q4:100%;烘干器:Q1:98.5%Q2:99%Q3:99.5%Q4:100%;3.计划达成率

洗衣机:Q1:90%Q2:93%Q3:96%Q4:98%;豆浆机:Q1:90%Q2:93%Q3:96%Q4:98%;

微波炉:Q1:88%Q2:90%Q3:92%Q4:95%;copyright烘干器:Q1:100%Q2:100%Q3:100%Q4:100%;4.材料周转率:Q1:70%Q2:75%Q3:80%Q4:85%5.在制品周转率:Q1:88%Q2:90%Q3:92%Q4:95%

6.生产工单结案率:Q1:99%Q2:99.3%Q3:99.6%Q4:99.8%7.物料配送达成率:Q1:90%Q2:92%Q3:95%Q4:97%8.订单评审准确率:Q1:95%Q2:96%Q3:98%Q4:99.5%9.三账合一率:Q1:90%Q2:93Q3:95%Q4:96.5%

10.产能预算准确率:Q1:75%Q2:80%Q3:85%Q4:90%

说明:以上KPI值均基于201*年度KPI统计结果设定,直接体现慎审预算原则,201*年度PMC部所有作业绩效评估和费率控制均须纳入此KPI值控制范畴。未能达成KPI值之人员,必须填写《矫正和预防措施》,追溯未能达成KPI值之深层原因。凡与KPI值相关比率差额逾10%的,该人员将汰换出PMC部门。二、裁撤冗员

PMC部(含仓库)编制201*年度将由现行编制51人降至43人,裁撤计划如下:1.仓管人力控制在21人,裁减3人;201*年度元月20日前达成;2.搬运人力控制在6至7人,裁减2人,201*年度元月20日前达成;3.杂工控制在3人,裁减3人,201*年2月底达成;

4.标贴打印1人拟与车间统计合并,此处可合并1人,201*年度3月份前达成;5.201*年4月开始仓储人力合并作业,考核选任有能力之仓管,提升其薪资,合并其工作量,裁撤冗余,精兵简政.

6.201*年第一季和第二季PMC部人力储训作业开始,始于自身,合并部门业务量,期望通过务实有效之培训工作,提升在职人员工作能力和作业素质,提高其工作适应度,计划人员力争在7月初裁撤2人;

三、强化成品控制,强化成品监装制度,杜绝成品发货错误201*年度PMC部将强化成品入库和出货控制:

1.确立成品无小事之理念,提出“成品安,则PMC安!成品不安,则工厂不安”之口号,深入PMC部人人内心,强化成品危机意识;

2.针对201*年度易生投诉之客户:新西兰、PAB、澳大利亚、南非、俄罗期客户除正常监柜外,每板入柜前均存照备查;3.裁撤不合格人员,配置确有严谨管理和统筹能力之人员,实现成品仓的真正统筹.成品入库人员调换强势原则性和具清晰数据理念之仓管;

4.严格管控成品入库单据,达成先有入库单再行入库之目标,将ERP处理小组调出1人移至成品仓入库办公室,随入随开单,避免阻滞入库流水作业。5.配备专门性配件包装人力,建立出柜前品管再稽核制度;

6.对成品仓和监柜人员开展订单培训作业,使其每人都能成为成品QA,杜绝差错发生;7.全力导入成品出库扫描作业,留足出入库证据,以利成品异常追溯;四、结合公司战略目标和销售目标,PMC部工作细目标分解:201*年企业发展目标;-降低成本,

-提升品质控制系统

201*年企业发展战略:稳定扩展市场求生存!201*年度的销售目标为:5亿人民币(不含税)

1)生产主计划:参照产能预算中1至12月份装配产量;

2)物料需求计划:严格依据源头订单制作批次需求计划,实现物控和采购人员均在ERP系统中对请购量和采购量和对应交期进行维护目标;

3)外协计划制作:源头来自ERP系统,但采用合并落单的方式购料,原则上一月只允许下单一次,每周给付外协厂商每周之交货排程,以明确外协单号,统筹所有外协物料之进出。4)日排程制作与调整:建立常规性生产调整通知和生产监控系统,控制每日达成;5)出货计划控制;

有效沟通、优化物流、降低成本

1.开展主题培训,强化成本意识,确立培训主题:《ERP系统中的成本》,培训时间定为每月两次,逢双周星期五展开;

2.深化FORE_cast制度,把ERP系统作为工具,并加入人工因素,对库存和在手订单进行细致清理,求取净需求,不让采购多订一粒料。每月8日、18日、28日FORE_cast随生产主计划发行至采购部,由采购部传送供应商参考和备料;

3.针对工厂包装材料之特殊性,201*年将以PMC部为主导,实行倒推法,率先建立清晰封样完全的客户档案,防止包装材料呆滞和错漏;

4.针对MC控制节点进行岗位职责重新分配,以期完善如下节点之控制:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制;5.建立制定完善的生产与物控运作体系;6.提升准时交货和降低库存成本;

7.会同外贸部门预测及制定合理的短、中、长期销售计划.达成公司策略管理目标;8.对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制;9.协助公司建立产品工程数据;

10.生产前期做好完整的生产排程和周生产计划;11.提高备料准确率,保持生产顺畅;12.配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料;

13.完善降低物料成本机制和停工待料工时;生管物控论坛14.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调;15.缩短生产周期,提高企业竞争力;

五、基本制度建设

201*年PMC部将建立如下制度并有计划实施之:1.准时生产控制制度;

2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序;3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序;

4.计划流程设定:销售预测流程/生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程/库存计划流程

5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定;6.试产/量产控制程序;

六、导入新型计划和物料控制手段

1.全力于ERP系统中推进所有作业,确保数据系统性和完整性;2.每天滚动计划表;

3.物控开始进行在线半成品计算;4.欠料分析跟进;5.备料功能;

6.呆料预防--处理。

七、在生产线上同时建立PMC部的控制节点1.物控开始监控在线补充物料计算;2.物料补充时间间隔计算;

3.在线物料标识及卡设计和推行应用;4.三天均衡化请购物料计划板;5.退料/换料监控;

八、生产计划进度控制

1、缩短产品周期流程(PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期);2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析;3、插单产能规划;4、产能负荷分析;

5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析;6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析;7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后;九、进行存量管制

1.需求预测变化和库存相应调整控制;

2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度;

3.制订远期采购库存制度:采购安全存量、最高存量、最低存量;4.库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算;

行动源于思想,201*年度的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门,以发展和承载PMC部201*年使命。

工欲善其事,必先利其器,公司欲取得优异发展,必须将PMC部锻造成其成本控制利器!祝愿我灌溉心血的PMC部在201*年里历练前行、健康创新、茁壮成长,终酿得公司百花成蜜!

扩展阅读:PMC 部门201*年度部门工作总结

恒宝PMC部门201*年度工作总结

201*年工作情况总结:

1.生产的安排情况:

201*年9月开始,恒宝喷油油色部门转成全部生产西德产品,恒宝这边的订单喷油油色工序全部安排外发,少量产品除外,啤机及包装视本厂的产能安排外发

2.201*年订单完成情况:

201*年全年订单数量是8232238PCS,至12月底实际走货数为7732729PCS,尚有499509PCS未能按期走货,占全年订单总数的6%,201*年至12月底未能走货的占全年订单总数的11%,201*年较201*年有所下降3,目标达成情况

09年PMC的部门目标是:回复客人货期时生产周期由原90天或更长缩短到60天达

到90%

回复客人货期时生产周期缩短达成率:此点因外发厂生产周期的问题,已改成新产品放产后60天走货,PAPO及IMG客户收单后100天,其他客户收PO后90天走货

201*年PMC的目标:1跟进各产品如期交货达到90%

2西德产品每月生产数量18万(暂定)

4201*年工作中存在的问题:

A,仓库有时积压胶件较多,未能很好的协调各个生产环节

B,生产进度跟进未能很好的跟进到位

5201*年工作计划:

一,跟进各客户生产进度,如期交货达到90%,为达成此目标,PMC将从以下几方面着手跟进:

A,由各跟进客户的PMC按生产单所给的交期跟进外发产品按期回厂,有问题提前反映

出来,以便相关部门解决

B,啤机安排由一专人跟进生产的安排,胶件进仓的跟进,确保能按时提供白胶件,因工

模问题及质量等问题不能按时提供胶件的,提早反映出来,通知到相关部门沟通处理之后生产的衔接安排问题,避免生产等待的浪费时间

C,喷油油色和包装由一人跟进生产计划的安排,同样出现生产异常问题时,及时与相关

的部门沟通协商生产的后续安排工作,避免生产等待的浪费时间

通过以上几个环节的跟进,减少不如期的发生,减少生产衔接不上等待的时间浪费

二,减少仓库的库存,减少胶盆的积压,为达成此目标,将做以下工作:

A,计划啤塑较大体积的产品时,提前给资料相关部门,以便做好后面工序的安排工作,

通过此计划的实行,日后再整理出所有产品各个生产环节的安排计划B,每星期检查仓库的库存,发现积压情况了解原因并及时通知到相关部门解决,做到日

后尽量避免相同问题的发生

PMC部门是走在公司前面的一个团队,是承上启下,沟通内外,协调左右推动公司朝着既定的目标前进的部门,PMC部门管理的好坏,对公司来说起着至关重要的作用,公司生产是否正常,客户订单是否能按时完成,货仓是否堆积物料都掌握在PMC的手里,在新的一年要理顺关系重新构建组织架构,使每位职员更加明确自己的职责,做到团结一致,更加自我强化工作意识,冷静处理各项事务,力求周全,准确,适度避免疏漏和差错,不断改进PMC部门对其他部门的支持能力,服务水平,力求取得更好的成绩

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