201*年PMC部门工作总结

201*年PMC部门工作总结

201*年PMC部门工作总结

201*年出现了许多新情况和新问题，PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加……等不一而论！PMC部需要改善的空间很大，PMC人肩上的担子很重，还要多多努力！201*年我们从以下方面展开工作：

一、确定PMC部的KPI值1.预决算控制：

固定费率：下降3%---Q1：0Q2：1%Q3：2%Q4：3%间接费率：201*年每月不超过年度平均预算之3%

Q1：3%Q2：2.7%Q3：2.6%Q4：2.4%2.交货达成率

洗衣机：Q1：98.5%Q2：99%Q3：99.5%Q4：100%;豆浆机：Q1：98.5%Q2：99%Q3：99.5%Q4：100%;微波炉：Q1：98.5%Q2：99%Q3：99.5%Q4：100%;烘干器：Q1：98.5%Q2：99%Q3：99.5%Q4：100%;3.计划达成率

洗衣机：Q1：90%Q2：93%Q3：96%Q4：98%;豆浆机：Q1：90%Q2：93%Q3：96%Q4：98%;

微波炉：Q1：88%Q2：90%Q3：92%Q4：95%;copyright烘干器：Q1：100%Q2：100%Q3：100%Q4：100%;4.材料周转率：Q1：70%Q2：75%Q3：80%Q4：85%5.在制品周转率：Q1：88%Q2：90%Q3：92%Q4：95%

6.生产工单结案率：Q1：99%Q2：99.3%Q3：99.6%Q4：99.8%7.物料配送达成率：Q1：90%Q2：92%Q3：95%Q4：97%8.订单评审准确率：Q1：95%Q2：96%Q3：98%Q4：99.5%9.三账合一率：Q1：90%Q2：93Q3：95%Q4：96.5%

10.产能预算准确率：Q1：75%Q2：80%Q3：85%Q4：90%

说明：以上KPI值均基于201*年度KPI统计结果设定，直接体现慎审预算原则，201*年度PMC部所有作业绩效评估和费率控制均须纳入此KPI值控制范畴。未能达成KPI值之人员，必须填写《矫正和预防措施》，追溯未能达成KPI值之深层原因。凡与KPI值相关比率差额逾10%的，该人员将汰换出PMC部门。二、裁撤冗员

PMC部（含仓库）编制201*年度将由现行编制51人降至43人，裁撤计划如下：1.仓管人力控制在21人，裁减3人；201*年度元月20日前达成；2.搬运人力控制在6至7人，裁减2人，201*年度元月20日前达成；3.杂工控制在3人，裁减3人，201*年2月底达成；

4.标贴打印1人拟与车间统计合并，此处可合并1人，201*年度3月份前达成；5.201*年4月开始仓储人力合并作业，考核选任有能力之仓管，提升其薪资，合并其工作量，裁撤冗余，精兵简政.

6.201*年第一季和第二季PMC部人力储训作业开始，始于自身，合并部门业务量，期望通过务实有效之培训工作，提升在职人员工作能力和作业素质，提高其工作适应度，计划人员力争在7月初裁撤2人；

三、强化成品控制，强化成品监装制度，杜绝成品发货错误201*年度PMC部将强化成品入库和出货控制：

1.确立成品无小事之理念，提出“成品安，则PMC安！成品不安，则工厂不安”之口号，深入PMC部人人内心，强化成品危机意识；

2.针对201*年度易生投诉之客户：新西兰、PAB、澳大利亚、南非、俄罗期客户除正常监柜外，每板入柜前均存照备查；3.裁撤不合格人员，配置确有严谨管理和统筹能力之人员，实现成品仓的真正统筹.成品入库人员调换强势原则性和具清晰数据理念之仓管；

4.严格管控成品入库单据，达成先有入库单再行入库之目标，将ERP处理小组调出1人移至成品仓入库办公室，随入随开单，避免阻滞入库流水作业。5.配备专门性配件包装人力，建立出柜前品管再稽核制度；

6.对成品仓和监柜人员开展订单培训作业，使其每人都能成为成品QA，杜绝差错发生；7.全力导入成品出库扫描作业,留足出入库证据，以利成品异常追溯；四、结合公司战略目标和销售目标，PMC部工作细目标分解：201*年企业发展目标；-降低成本，

-提升品质控制系统

201*年企业发展战略：稳定扩展市场求生存！201*年度的销售目标为：5亿人民币（不含税）

1)生产主计划：参照产能预算中1至12月份装配产量；

2)物料需求计划：严格依据源头订单制作批次需求计划，实现物控和采购人员均在ERP系统中对请购量和采购量和对应交期进行维护目标；

3)外协计划制作：源头来自ERP系统，但采用合并落单的方式购料，原则上一月只允许下单一次,每周给付外协厂商每周之交货排程，以明确外协单号，统筹所有外协物料之进出。4)日排程制作与调整：建立常规性生产调整通知和生产监控系统，控制每日达成；5)出货计划控制；

有效沟通、优化物流、降低成本

1.开展主题培训，强化成本意识，确立培训主题：《ERP系统中的成本》，培训时间定为每月两次，逢双周星期五展开；

2.深化FORE_cast制度，把ERP系统作为工具，并加入人工因素，对库存和在手订单进行细致清理，求取净需求，不让采购多订一粒料。每月8日、18日、28日FORE_cast随生产主计划发行至采购部，由采购部传送供应商参考和备料；

3.针对工厂包装材料之特殊性，201*年将以PMC部为主导，实行倒推法，率先建立清晰封样完全的客户档案，防止包装材料呆滞和错漏；

4.针对MC控制节点进行岗位职责重新分配，以期完善如下节点之控制：物料计划、请购、物料调度、物料的控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制；5.建立制定完善的生产与物控运作体系；6.提升准时交货和降低库存成本；

7.会同外贸部门预测及制定合理的短、中、长期销售计划.达成公司策略管理目标；8.对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制；9.协助公司建立产品工程数据；

10.生产前期做好完整的生产排程和周生产计划；11.提高备料准确率，保持生产顺畅；12.配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料；

13.完善降低物料成本机制和停工待料工时；生管物控论坛14.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调；15.缩短生产周期，提高企业竞争力；

五、基本制度建设

201*年PMC部将建立如下制度并有计划实施之：1.准时生产控制制度；

2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序；3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序；

4.计划流程设定：销售预测流程／生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程／库存计划流程

5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定；6.试产/量产控制程序；

六、导入新型计划和物料控制手段

1.全力于ERP系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性；2.每天滚动计划表；

3.物控开始进行在线半成品计算；4.欠料分析跟进；5.备料功能；

6.呆料预防--处理。

七、在生产线上同时建立PMC部的控制节点1.物控开始监控在线补充物料计算；2.物料补充时间间隔计算；

3.在线物料标识及卡设计和推行应用；4.三天均衡化请购物料计划板；5.退料/换料监控；

八、生产计划进度控制

1、缩短产品周期流程（PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期）；2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析；3、插单产能规划；4、产能负荷分析；

5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析；6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析；7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后；九、进行存量管制

1.需求预测变化和库存相应调整控制；

2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度；

3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量；4.库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算；

行动源于思想，201*年度的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载PMC部201*年使命。

工欲善其事，必先利其器，公司欲取得优异发展，必须将PMC部锻造成其成本控制利器！祝愿我灌溉心血的PMC部在201*年里历练前行、健康创新、茁壮成长，终酿得公司百花成蜜！

扩展阅读：PMC 部门201*年度部门工作总结

恒宝PMC部门201*年度工作总结

201*年工作情况总结：

1.生产的安排情况：

201*年9月开始，恒宝喷油油色部门转成全部生产西德产品，恒宝这边的订单喷油油色工序全部安排外发，少量产品除外，啤机及包装视本厂的产能安排外发

2.201*年订单完成情况：

201*年全年订单数量是8232238PCS，至12月底实际走货数为7732729PCS，尚有499509PCS未能按期走货，占全年订单总数的6%，201*年至12月底未能走货的占全年订单总数的11%,201*年较201*年有所下降3，目标达成情况

09年PMC的部门目标是：回复客人货期时生产周期由原90天或更长缩短到60天达

到90%

回复客人货期时生产周期缩短达成率：此点因外发厂生产周期的问题，已改成新产品放产后60天走货，PAPO及IMG客户收单后100天，其他客户收PO后90天走货

201*年PMC的目标：1跟进各产品如期交货达到90%

2西德产品每月生产数量18万（暂定）

4201*年工作中存在的问题：

A，仓库有时积压胶件较多，未能很好的协调各个生产环节

B，生产进度跟进未能很好的跟进到位

5201*年工作计划：

一，跟进各客户生产进度，如期交货达到90%，为达成此目标，PMC将从以下几方面着手跟进：

A，由各跟进客户的PMC按生产单所给的交期跟进外发产品按期回厂，有问题提前反映

出来，以便相关部门解决

B，啤机安排由一专人跟进生产的安排，胶件进仓的跟进，确保能按时提供白胶件，因工

模问题及质量等问题不能按时提供胶件的，提早反映出来，通知到相关部门沟通处理之后生产的衔接安排问题，避免生产等待的浪费时间

C，喷油油色和包装由一人跟进生产计划的安排，同样出现生产异常问题时，及时与相关

的部门沟通协商生产的后续安排工作，避免生产等待的浪费时间

通过以上几个环节的跟进，减少不如期的发生，减少生产衔接不上等待的时间浪费

二，减少仓库的库存，减少胶盆的积压，为达成此目标，将做以下工作：

A，计划啤塑较大体积的产品时，提前给资料相关部门，以便做好后面工序的安排工作，

通过此计划的实行，日后再整理出所有产品各个生产环节的安排计划B，每星期检查仓库的库存，发现积压情况了解原因并及时通知到相关部门解决，做到日

后尽量避免相同问题的发生

PMC部门是走在公司前面的一个团队，是承上启下，沟通内外，协调左右推动公司朝着既定的目标前进的部门，PMC部门管理的好坏，对公司来说起着至关重要的作用，公司生产是否正常，客户订单是否能按时完成，货仓是否堆积物料都掌握在PMC的手里，在新的一年要理顺关系重新构建组织架构，使每位职员更加明确自己的职责，做到团结一致，更加自我强化工作意识，冷静处理各项事务，力求周全，准确，适度避免疏漏和差错，不断改进PMC部门对其他部门的支持能力，服务水平，力求取得更好的成绩

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