薪酬管理 急用考点总结
1、薪酬预算的目标：合理控制员工流动的薪酬作出决策以及制定薪酬计划、拟工资制方案6、结构工资的实施、套改）等含量的总和率，降低企业的劳动力成本；有效影响定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进特点、优点、缺点：（工资结构反映劳动效率薪酬理论：工人在生产过程中所作员工的行为，对员工的流动率的影响；行沟通，同事对薪酬系统本身的有效性差别的诸要素，即与劳动结构权对应，出的努力是实际工资的函数对员工绩效表现的影响。作出评价不断予以完善的所有工作项并紧密联系成因果关系，劳动结构有几第三节企2、薪酬水平策略：市场领先型；市场跟目。个部分，工资结构就有几个相对应的部业薪酬管理理论随型；市场滞后型；成本导向型；市场20、能力工资制：以员工的知识技能或分，并随前者变动而变动。马斯洛需求层次理论：生理需求（也是竞争型；混合型薪酬。拥有的潜在工作能力为基础来设定薪酬2）结构工资制各个组成部分各有各的职最底层的需求）、安全需求、社会需求、3、战略性薪酬的基本要求：支持经营战水平的的一种工作制度，又称为按技能能，并分别计酬，可从劳动的不同侧面尊重需求、自我实现需求（是最高层的略；适应外部压力。支付报酬或知识工资制。（工资标准、工和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工需求）4、薪酬结构：指在同一个组织内部，一资等级、技能等级）资的各种职能作用，具有比较灵活的调激励-保健双因素的理论：对工作非常满共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两21、宽带薪酬：结构；对多个薪酬等级节功能。意因素，成为激励因素。包括具有挑战个薪酬等级之间的薪酬水平差距。他反以及薪酬变动范围进行重新组合，试制3）有利于实行工资的分级管理，从而克性和成就感工作，被群体和被上级承认映一个组织内部职位或者技能等级的数变成只有相当少数的薪酬等级以及行应服“一刀切”的弊病，为改革工资分配的认同感和责任感，以及晋升和获得个量，不同职位或技能等级之间的薪酬差较宽的薪酬变动范围。制度开辟了道路。人发展机会等。距以及用来确定这种差距的标准是什22、职位评价：是一种正规程序，以便4）能够适应各行各业的特点。对工作不满意的因为成为保健因素。处么。薪酬结构要解决的是内部一致性的根据职位或位置的价值或重要性对它们2、结构工资制的缺点：同工同酬，不同在上司的监督之下，对公司政策和管理问题。安排等级，通常是为了确定工资等级。工也同酬。方式不满，与监督者关系不融洽等。5、工资形式：资历工资；职位工资；能23、战略性薪酬：把薪酬看做提高企业1）合理确定和保持各工资单元比重的难激励因素保健因素力工资；综合工资：结构工资竞争优势的潜在手段即如何支持经营战度较大。监督、公司政策、成就、承认、工作本6、职位评价方法：排序法；分类法；因略和适应外部压力，他的最终目的是使2）由于工资单元多且各自独立运行，工身、责任、晋升、成长、地位、保障素比较法；要素计点法。企业赢得竞争优势，并保持竞争优势。资管理工作比较复杂。与监督者关系、工作条件、工资、同事
7、薪酬调查：主要指组织通过收集信息24、新出的模式和主要功能：薪酬的构关系、个人生活、与下属关系【论述】职位工资的优缺点：来判断其他组织所支付的薪酬状况的系成及其组合，（基于岗位的薪酬模式、基30、弗鲁姆的期望理论①一个人努力工作的⑴实施职位工资体系的优点：统过程，这种调查能够向实施调查的组于绩效的薪酬模式、能力、市场、年均动机强度取决他他对理想的工作绩效实①实现了职位一致性，有利于内部公织提供市场上的各种相关组织向员工支模式；维持和保障功能、激励功能、优现的信念强度②报酬与奖赏对员工具有平性的建立。付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信化配置功能。强烈的影响作用②有利于组织成本的控制。息。目的：制定起点标准；查找内部工25、构成整体薪酬战略的步骤：1根据文③员工的自我利益是组织激励的基础，
按照职位系列进行薪酬管理，操作只有在员工对自我利益的追求和实现过资不合理的岗位；了解当地与企业比较；化价值、全球化竞争、员工需要和组织③
了解工资动态与发展潮流。战略对薪酬的影响确定薪酬理念；2使薪比较简单，管理成本较低。程中组织能够提供的奖赏和个人需要一
④可以有效激励员工为获取更高级8、薪酬管理的目标：达到三个目标：公酬决策与组织战略和环境相适应；3设计致时，员工才会获得最大的满足感。
平、有效、合法。一个把薪酬战略具体化的薪酬体系；4重别的职位而努力工作。第四节企9、福利和绩效挂钩的趋势：福利货币化;新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间⑵可能出现的弊端：业薪酬分配理论
①无法反应个人业绩的差异。福利社会化。的适应性。公平理论：①按照时间支付劳动报酬②
可能会造成员工消极怠工或离职按照劳动产量支付劳动报酬10、薪酬包:主要由基本薪酬；绩效薪酬；26、评价职位的流程：设立职位评价委②
加班薪酬；保险福利（薪酬四方图）。员会；选择并确定标准职位；确定职位的现象。③缺乏弹性。分享经济理论
④不利于组织核心竞争力的提升。11、薪酬预算的方法：宏观接近法：首评价方法；开展评价活动；评价反馈与
⑤较高的工资水平先对公司的总体业绩指标作出预测，然调整。
后确定企业所能够接受的薪酬总额，最27、宽带型薪酬的结构和作用：支持扁计算题：1、薪酬费用比率=薪酬费用总
后按一定的比例把他分配给各个部门的平型组织结构；能引导员工重视个人技额/销售额=（薪酬费用总额/员工人数）
管理者，由管理者负责进一步分配到具能的增长和能力的提高；有利于职位的/（销售总额/员工人数）体的员工身上。（公式）轮换；能密切配合市场上的供求变化；1、薪酬变动范围与变动比率：薪酬变动12、薪酬控制的含义：指企业在薪酬管有利于管理人员以及人力资源专业人员比率=（最高值-最低值）/最低值；中值=
（低+高）/2；理中，为确保通过薪酬预算所确立的预的角色转变；
定标准和衡量指标的顺利实现而采取的28、员工福利的概念和作用：【是企、事2、薪酬区间渗透度=（实际所得薪酬-区种种相关补救措施。业单位和机关团体为全体职工举办的集间最低值）/（高-低）*100%；
13、长期激励计划：股权激励与委托代体生活福利设施、文化福利设施以及各3、个人绩效=岗位工资*30%*考核系数；理；股票期权定价模型；业绩股票；虚项补贴制度的总称。它对方便职工生活，季度考核系数=1+（考核分数-80）/80；拟股票；业绩单位；股票增值权；股票减轻职工负担，解决职工生活困难，提月度系数=个人考核分数/部门平均考核期权。高职工生活水平，促进企业生产发展都分数；14,、股票的分类：法律的强制性分为：有积极的意义】。有利于吸引、保留和激4、绩效=岗位工资*30%*个人考核系数*法定福利和自愿福利；实施范围分：全励员工；提高员工满意度；有助于营造部门考核系数；部门考核系数=部门绩效员性福利和特种福利；固定福利和弹性和谐的企业文化，提高员工的忠诚度；分数*部门平均值。福利；现金补贴、保险和服务。享受税收优惠，提高组织的经济效益；第二章薪酬理论：第一节早期的薪酬理
论15、企业补充福利：又叫自愿性福利，提高企业的生产率。
企业根据自己的管理特色、财务状况和29、影响薪酬的因素：内部：企业战略；工资决定理论（亚当斯密和大卫李
：理论认为工资由劳动者及其家庭员工的内在需求，自主建立的，为满足企业经营状况；企业文化；企业劳动管嘉图）
所必须的最低生活费来决定。员工的生活和工作需要，在工资收入之理水平；薪酬政策；人才价值观。
：工资和其外向员工本人及其家属提供的一系列福30、薪酬体系的设计原则：战略导向原最低薪酬理论（威廉配弟）
利项目，包括货币津贴、实物和服务等。则；公平原则；激励有效原则；外部竞他商品一样，有一个自然的价值水平，
即最低生活资料的价值，工资水平就是它主要包括三大类：收入保障计划；健争原则；经济性原则；合法原则；
康保健计划；员工服务计划。31、薪酬形式的分类：介体分：货币和维护工人生活所必须的生活水平
穆勒）：16、法定福利：国家通过立法强制实施非货币；支付分：短期和长期；等级分：工资基本理论（约翰斯图亚特
的对员工的福利政策，包括各类保险和窄带和宽带；作用分：保健和激励；构对一个国家来说，一定时期的资本总额法定休假制度。（必须的;养老保险、失业成分：统一和个性；稳定性分：基本和是一个固定的量，其中用于支付工资的
部分，即工资基金也是一个固定的量保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、可变。
住房公积金的部分费用，法定假日，带32、资历工资的概念：以职工个人的年工资差别理论在完全竞争的条件下，企薪年假等待遇。龄、工龄、学历、本专业工作年限等因业间和企业内部的工资水平应该趋于相
等，因为劳动者能够自由选择报酬不低17、弹性福利计划的形式：自助式福利；素为依据的薪酬制度。
于他人的职业，工资水平也会随着工人标准组件式福利；核心外加式福利；弹33、薪酬结构划分矩阵薪酬预算：
性支用帐户式福利34、薪酬预算：（实际上指的是管理者在职业和劳动岗位的转换和竞争达到一种18、职位工资制：在对工作本身的价值薪酬管理过程中进行的一系列成本开支均衡状态
作出客观评价的基础上，来承担这一工方面的权衡和取舍；控制：为确保通过第二节企作相应职位的人应该获取的工资水平的薪酬预算所确立的预定标准和衡量指标业工资决定理论一种基本工资决定制度。（岗位等级、职的顺利实现而采取的种种向相关补救措边际生产力理论：薪酬理论的核心是证
明，工资水平决定于劳动的边际生产力位等级）施；沟通：与员工沟通了解情况。
19、薪酬管理：一个组织为实现组织发29、结构工资实施的要点、（1、建立健集体交涉薪酬理论：工资在一定程度上展战略，根据组织状况，设计、制定和全人力资源的基础工作2、设计结构工是劳动力市场上雇主与雇员之间的集体调整与薪酬相关的一系列项目的过程。资制的基本模式3、确定各工资单元的内交涉的产物这一过程包括对薪酬水平、薪酬体系、部结构4、确定各工资单元的最低工资额人力资本理论：人力资本是人力资本投薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体和最高工资额5、测算、检验并调整结构资形成的，是存在于人体的知识和技能
扩展阅读：薪酬管理总结
1.薪酬反应的是人力资本如何参与企业分配
2.经济学研究工资的性质，研究工资水平由什么决定；管理学研究工资的效率。
3.津贴属附加薪酬，指对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外工作量和额外生活费开支等进行的补偿。如：在大雪天指挥交通的警察比平时工作时间延长了或死亡。津贴的工作内容依然是本职工作，但不能超出工作说明书规定的工作范围。
4.“制度”与“机制”的关系：
A.本质区别：制度是要求成员共同遵守的，按一定程序办事的规程或行动准则。机制是指复杂系统结构各个组成部分相互联系，相互制约，相互作用的连接方式。
B.二者密不可分
C.联系：制度是基础，没有制度就没有机制；机制是制度的灵魂，有了机制制度才能运行。
5.衡量行业竞争结构的指标：行业竞争者数量；行业集中度。行业竞争者数量越多，行业集中度越小，行业竞争强度就越大；反之，行业垄断度就越高。
6.薪酬安排和绩效考核都应考虑外部竞争和内部公平。
7.职位和能力多用于确定基本工资，而绩效多用于确定可变薪酬。（绩效分为任务绩效和关系绩效）岗位绩效根据岗位风险程度来确定。
8.需要编写工作说明书的情况：A新兴产业出现，设置了新岗位时；B企业战略调整时，组织结构发生变化；C组织有重大人事变动时；D组织运行一段时间后，职位与系统结构不适应；E重新搭建组织结构时。工作说明书主要工作在于将某项工作的责权利界定清楚，一般由组织（战略）委员会决定何时编写什么样的职位说明书。人力资源部门在职位分析中的角色：协调，沟通上下级。
9.在工作分析前，必须先进行组织结构设计。《组织结构设计》《企业流程再造》
10.在划分薪酬要素等级时，重要参与人员：A领导的参与非常关键；B职位评估专家的意见尽量参考；C中层管理人员的意见；D一线员工意见，尤其是老员工的意见；E同行业中其他企业员工的意见。11.在收集资料时，可参考企业年鉴，这样就避免了采用直接方式询问企业而使最终获得的数据不真实。
12.统计学中进行比较时多使用相对数。
13.薪酬调查最核心最关键的问题是进行问卷设计。
14.利用资本雇佣劳动力已不再是主流，薪酬和入职培训已不再是企业成本，而是对人力资本的投资。对人力资本投资的比例大小取决于公司生产的盈利能力。
15.确定薪酬策略（领先还是滞后）时，应先进行具体量化，然后进行数据分析；在确定基本工资占总体薪酬的比重时，应提前预留空挡和上升空间，以保证激励作用。
16.知识，能力，素质三者关系：A知识是形成素质的基础；B素质是对知识的积淀与超越；C素质比能力有更大的包容。能力是素质在一定条件下的外显，素质不仅外显为能力，能力从本真上只是智力品质的表现，素质还包括理想，品德，情感，意志等非智力方面的品质。知识是企业最重要的资源，隐性知识是构建核心竞争的关键要素。
17.大学素质教育的原则：A主题性原则（尊重受教育者的主体地位）B基础性原则C综合性，整体性原则。大学教育的职能：A教书育人B服务社会C文化传承创新D科研
奖金用于调动人的积极性和创造性，具有可变性，与生产效率挂钩。公平是博弈双方的妥协薪酬是员工为某一组织工作而获得的自己认为各种有价值的东西，或员工因就业得到的所有货币收入及实物报酬的总和，战略的核心是选择。薪酬战略指在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择。
一般的绩效考核都是考核任务绩效，关系绩效没法考核。
对绩效考核基础进行选择的原因：A随着时间的变化，考核指标的确定可能不一样B企业类型千变万化C组织在各阶段的任务不一样D绩效考核要实现的目标
并不是组织中所有职位都要进行绩效考核，要看企业核心竞争力的构成要素，绩效考核的主要办法是流程考核。战略思想和能力只有放到流程中才能得以实现。任何产品生产都存在流程，加强流程管理是为了减小次品率。流程各部分比重的确定方法：A专家或重要人员进行绩效面谈B根据行业平均标准确定
稀缺资源定价解决的是人与组织的关系问题。
组织支持感的主体是员工，员工忠诚度的主体是组织。组织支持感到员工支持感有一个传导机制，传导机制的核心是信息不对称，可能是工具，媒介或方法方面的原因导致的部队称。
绩效考核时可以只对关键部门进行考核，一般部门和人员可按一般水平计算即可。奖励绩效是奖励知识和能力，知识和能力转化成可量化的货币后，是满足需求。在进行激励时要交叉使用货币性的和非货币性的。
绩效加薪影响的是下一期的绩效工资，而不是当期绩效工资。虽然在企业中使用最多的是绩效加薪，但绩效加薪使用最多的领域病史企业，而是公务员领域。一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪方式，且必须以绩效评估为基础。
领导的确定：在县级单位，科长及以上即可算领导，即管理员，以此来测定相关管理人员的管理激励计划。在厅级单位，副处级以上的才能算领导。
微观经济学配置资源，宏观经济学利用资源。
在企业中，谁最难被监督，就让其当企业法人。衡量管理人员的绩效是通过其分管的部门的业绩来衡量的，对高管最难进行监督，只有对其进行激励，对有利于组织的行为的激励是关键。
绩效包括工作绩效，工作行为和工作结果，生产人员和管理人员的激励计划属于工作效率和工作结果的范畴。现在的行为研究越来越过渡到对人的心理行为的研究，如员工忠诚度，组织公民行为，组织支持感等。无形的心理活动影响着有形的活动和行为。
进行奖金分配时应首先考虑分配的程序，原则是合理，合法，合情。其程序是：A先进行分配概况说明B选小组代表C运用德尔菲法提出方案，并运用外部专家的力量确定筛选出最优的几种方案D在最优方案中采取抽票方式进行选择更优方案E采取至少三种方法对方案利弊进行预算，明确每种方法的受益对象F公示抽票结果G召开会议，由领导将制度确定下来H绩效面谈
绩效考评程序：A对组织进行分类（确定组织类型）B确定构成其核心竞争力的关键要素（个人，团队，组织）绩效制度考评安排有一定程序，但在具体操作时需要有倾向性（根据组织在该短时间内的特点和情况）
刚性制度和柔性制度相结合才能很好调动员工积极性劳动雇佣资本，而不是资本雇佣劳动观念更新是一切创新的前提
理想薪酬方案的特征和原则：A内部公平B外部竞争力C企业能支付得起D符合法律要求E易于理解和可接受性F能高效管理的G多元性和弹性的H适合组织的
当今的劳动力中的“力”指核心竞争力
人力资源管理部门属于职能部门，人力资源管理贯穿企业的始终，人力资源管理方面的人员在企业各级组织中都可就业
GDP每增加1%，就可解决100万人口的就业问题。
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