绩效与薪酬管理实训总结

绩效与薪酬管理实训总结

绩效与薪酬管理实训总结不知不觉，一周的实训就要结束了，对于学习人力资源的我们来说，这是一段充满挑战又富有激情的时间，通过本次实训，我对薪酬管理整个流程操作有了较好地认识，学会了薪酬管理中各个环节的操作。在本次的实训周中，我们的实训内容是指导老师给我们分配了三个岗位，然后根据三个岗位分别制定出工作说明书，同时选择一个岗位用KPI+BSC技术，给其中一个岗位制定绩效考核制度。然后我们小组成员进行分工，分别进行查找资料，进行编辑，然后整理出最终结果。在实训中，我负责的是绩效考核制度的制定和实训报告的最后整理。在这过程中，充分的利用各种信息，结合课本上的知识，将课堂所学的知识与实践相结合，做出的最后成果。我觉得实训重在动手，把企业发生的业务能够熟练地反映出来，同样也可以通过实训的仿真性，增强积极参与实训的兴趣。经过这些天的实训，使我对薪酬管理工作有了进一步的认识，是我们系统的练习了企业薪酬管理的运行程序和方法，加强对所学专业理论知识的理解、实际操作的动手能力，也是对所学专业知识的一个检验。通过这次实训，深刻的让我体会到了薪酬管理相对于企业的重要性，当然，也让我觉得绩效这一块有一定的难度性。实训让我了解了我的哪些不足之处，更让我对今后的学习有了一个明确的方向。总而言之，这次的实训，让我学会了许多在课堂上所学不到的经验，在实践中巩固了知识也为我以后走向社会奠定了坚实的基础，社会是不会要一个一无是处的人，所以我们要更多更快的从一个学生向工作者改变。低员工工作的积极性。所以，薪酬的管理工作必须保证时效性。基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。在薪酬的发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会大大降低。最后，薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要工具。薪酬管理不应该只是计算工资这样简单的常规性操作，应该发挥其其它的一些衍生作用。特别是在我们的服务性行业，工资更应该和经营联系起来。比如人工成本分析、绩效分析、项目性费用分析等都可以从侧面反映出我们在经营层面上存在的不足。在薪酬的日常管理过程中，我们可以通过薪酬的调整来促进绩效指标的改善并发现经营管理中存在的问题，然后通过相应的调整来进行风险的防范。薪酬的学习不是一蹴而就的，这需要不断地学习和实操演练才能够融会贯通。我们应该在不断的学习和探索中发现薪酬制度中存在的漏洞并完善它，才能找出一个符合我们经营发展相符的薪酬管理体系。绵阳职业技术学院人力122班杨凡瑞

扩展阅读：薪酬实训报告

薪酬课程设计报告

《薪酬管理课程设计》是人力资源管理专业本科学生在学习完织行为学、工

1.课程设计目的：

作岗位分析、绩效管理和薪酬管理等专业课程以后，结合现实企业人力资源管理中的薪酬管理实际情况，对企业战略、组织文化和薪酬管理系统进行分析并制定相应薪酬方案的一次课程大作业，是薪酬管理课程教学的延续，是人力资源管理专业教学计划的一个重要组成部分。其目的是为学生提供一个理论联系实际、将书本知识转化为实践能力的机会，培养学生团队协作能力。同时，它也是为了提高学生运用所学原理和方法，分析和解决实际问题的能力而进行的一次综合性模拟测试。

通过对模拟企业的薪酬管理体系进行分析和设计，熟悉薪酬管理中的基本制度和流程；熟悉各种薪酬管理体系建立的程序；掌握薪酬管理的各种技术和方法、以及对不同员工群体薪酬管理时侧重点；掌握各种绩效激励计划和员工福利设计的不同方法以及薪酬预算与控制的要点。并能应用所学知识拟订薪酬管理方案，为将来从事企事业单位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。

2.课程设计题目描述和要求：

1制定薪酬管理制度。根据上述内容和给定的已知企业条件完成薪酬管理

制度。

2撰写设计报告。根据完成的薪酬管理制度，写作设计报告，内容包括：

1)背景的介绍和组织战略分析

2)所采用的薪酬体系（工资等级制度）及原因3）职位分析与评价采用的方法及确定的薪酬因素4）薪酬水平和结构的确定依据

5）可变薪酬（绩效薪酬）的设计思路及考虑

6）福利及津贴的设计思路

7）经济性报酬和非经济性报酬方面的考虑

3.课程设计报告内容：

薪酬管理制度及体系设计是一个庞大的系统工程，涉及的因素相当多。薪酬管理系统设计得合理与否，直接影响到企业员工的工作行为、态度、士气和激励的效果，关系到企业战略目标能否顺利实现，关系到企业在竞争环境中的生存和发展。它是企业人力资源管理的内容核心之一。企业薪酬管理课程设计主要包薪酬管理制度设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计、绩效与激励薪酬计划设计、员工的福利设计设计等，并在此基础上确定企业薪酬管理系统。本次课程设计的主要内容如下：

根据给定已知企业的条件，按照薪酬管理的基本理论和方法设计薪酬管理制度它包括：

1、总则：主要说明薪酬管理的目的、原则、范围、组织和相关名词的定义等。

2、所采用的薪酬体系。可以针对不同的付薪对象采用单一的薪酬体系或多种薪酬体系，采用不同体系的员工确定薪酬的一些规定

3、薪酬的组成，包括基本薪酬、可变薪酬、津贴、福利和有关人员不同的组合等等。

4、薪酬各组成部分的计算的依据及公式和扣除相关规定，薪酬支付的方式

及时间等

5、薪酬调整的规定和程序、薪酬预算与控制的规定及其他的管理规定6、附则：需要说明的事项。

7、附件：有关薪酬等级的表格、薪酬评定的依据等等。

目录

第一章总则.............................................................................................1第二章薪酬体系......................................................................................1第三章薪酬组成......................................................................................2第四章薪酬计算与支付..........................................................................3第五章支付时间及支付方法..................................................................7第六章工资扣除的有关规定..................................................................8第七章薪酬调整......................................................................................9

《亿达房地产公司薪酬管理制度》

第一章总则

第一条

为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发

展做出贡献，保证公司经营目标的实现.

第二条按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司经

营理念和管理模式的实际情况，以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。

第三条本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。

第四条集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。

第五条目标管理绩效工资制主要由“岗位工资、绩效工资、提成工资和风险收入”组成。

第六条工资组成包括岗位工资、绩效工资、提成工资、风险收入和年功工资

1、岗位工资：是公司根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的岗位生活需要。

2、绩效工资：系公司根据考评小组对员工的考核结果进行计算，它是非固定性的浮动工资，一般随员工绩效的高低变化而变化。

3、提成工资：系公司针对房地产销售情况和公司古玩收藏艺术品的特性对营销人员和业务员所制定的一种奖励工资，一般实行按完成销售额的一定比例提取，它随个人业绩的大小而变化。

4、风险收入：是公司为了配合对项目经理人的目标管理，针对其项目的风险性而设立的一种工资收入，它一般与项目的完成进度、质量和销售情况挂钩考核确定。

5、年功工资：是公司设立的一种工龄津贴和其它津贴补贴，它是公司针对在公司工作表现较好，但工资较低的普通员工和管理人员中有一定贡献且在公司有效长时期工作的一种鼓励。

第七条职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内未行使时，则视为弃权。

第八条出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。最终解释权归本公司的人力资源部所有。

第二章薪酬体系

公司员工分成4个职系，分别为管理职系、技术职系、财会行政事务职系、销售/营销职系。针对这4个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。

1)享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评

估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和总工程师、总会计师总经济师、总经理办公室、分公司总经理、行政副总经理、销售副总经理。。

2)实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包

括管理职系中的人力资源部、财务部、行政后勤部、总工办的员工。3)实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营

销策划）和销售/营销职系的员工。

第三章薪酬组成

1.

薪酬结构图：

2.

薪酬结构：

保障部分与激励部分的工资比例为3:7技能工资占35%，岗位工资：35%，年功工资：10%，基础工资：20%，效益工资与单位经济效益小联系，与职工超额完成劳动相联系。绩效工资，根据岗位中不同人员的绩效对绩效工资进行划分。3.公司员工收入包括以下几个组成部分：

(1)员工工资=固定工资+可变工资+附加工资

固定工资，包括岗位工资、工龄工资、等级工资；可变工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成；

附加工资，包括一般福利、生产性补贴和非生产性津贴、五险一金。

(2)固定工资

固定工资=岗位工资+工龄工资+等级工资岗位工资：根据本地的最低工资标准和公司当期经济效益及可持续发展状况决定岗位工资水平，保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在亿达集团内部的工龄工资为200元/年，亿达集团内部工龄自参与组建亿达集团的单位起开始计算。来增强员工对企业的忠诚度。

等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

(3)可变工资

可变工资：包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。

绩效工资：与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到3个月支付。

年底奖金：与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。

销售提成：专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。(4)附加工资

附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。附加工资=福利+生产性补贴+非生产性津贴+五险一金

生产性补贴=工作餐津贴+劳动保护津贴+在岗职务津贴+书报费

非生产性津贴=物价补贴+水电煤气补贴+工会福利补贴+计划生育补贴

餐费：是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月300元，计入当月工资。一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。

五险一金：住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险、生育保险、工伤保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

第四章薪酬计算与支付

一、高级管理职位1.1)

高级管理职位采用年薪制

适用职位：总经理、总工程师、总会计师、总经济师、总经理办公室、分公司总经理、行政副总经理、销售副总经理2)年薪制的构成：岗位年薪+风险收入（效益收入和奖金）2.岗位薪酬

岗位薪酬是企业向企业主要责任人支付的固定收入，逐月以现金形式支付（一年支付十二个月），岗位薪酬主要考虑岗位生活费用，责任大小，经营规模，

人才价位等因素。基准值为：

A档25000元/月B档2201*元/月C档19000元/月

岗位收入=基准值*(K1+K2+K3)K1:资产相关系数净资产K11.5亿元及以下0.61.5~4（含）亿元0.74~8（含）亿元0.88亿元以上0.9K2：企业运营实际状况（取值范围为0.2~0.4）

K3：职位管理难度系数（取值范围为0~0.5）一般只有少数企业经营者可以

获得。3.风险收入短期风险收入：主要考虑当年利用企业资源对外经营的盈利状况和企业内部管理的运营效率。长期风险收入：主要考虑企业资产保值增值情况和企业的长远发展，技术创新和企业的经营战略等。

风险收入=短期风险收入+长期风险收入短期风险收入1.计算公式：

短期风险收入=(K4+K5)*岗位收入*K6

K4=企业年度资产利润率/行业资产利用率标准值K5=企业年度劳动生产率/行业劳动生产率标准值K6=经营目标状况完成情况K6（目标完成状况）K6取值范围50%以下（包括50%）0.550%-100%（包括100%）0.7100%-150%（包括150%）0.9150%-200%（包括200%）1.1200%以上1.2.计算结果的处理：短期风险收入超过岗位收入时，其超过部分按20%提取，最多扣除不超过其岗位收入的40%

3.短期风险收入的管理：短期风险收入的50%即期支付给管理者，总额余下的50%采用延期支付的方式，存入企业家基金（即补充养老计划金）。长期风险收入：

长期风险收入=【（保值增值率-1）*2+K7】*岗位薪酬保值增值率=任期期末净资产值/任职期初净资产值K7企业战略具体标准（取值在0~0.5之间）长期风险收入的管理：采用全额延期支付的形式，在管理者任职期间存入企业家基金。

4.

1)2)3)二、1.

年薪的管理

企业高层的年薪由集团公司支付。在企业年度财务决算和各项任务上交完成一个月内，由公司确定核准，列出支付明细等项目。

对管理者的年度审核和离任审核，企业高层必须按规定接受年度经营业绩的审核，确定各项任务的完成情况和企业战略的实施情况。高层管理者可以在非支付内提取规定额度的风险收入，但提权提取部分不能超过上年度总风险收入的20%。

普通管理部门

普通管理部门的员工实行等级工资制

1)适用范围：管理职系中的人力资源部、财务部、行政后勤部、总工办

的员工。

员工工资=固定工资+可变工资+附加工资固定工资=岗位工资+工龄工资+等级工资；可变工资=绩效工资+年底奖金

附加工资=一般福利+生产性补贴+非生产性津贴+五险一金。绩效工资=岗位工资*权重2)工作政绩衡量标准：阅读岗位工作政绩分政绩优劣档次划分权重（%）60分以下不及格06070分及格107080分一般158090分良好209095分优秀3095分以上出色403)等级工资

薪酬等级表1：

对应岗位人力资源部部门经理工资级月资标工资结构别准行政财务总工岗位工资后勤部办部部门部门149500经理经理部门138000经理1270001160005000绩效工奖金资部门部门10主管部门主管9主管部门主管874201*5003000250021001800150013001100部门专员部门专员部门专员6部门5专员4321三、销售人员1.

销售人员实行等级工资制加提成工资制

1)提成工资制适用范围：提成工资制适用于管理职系中的销售中心副主

任（主管销售策划）和销售/营销职系的员工。2)工资结构：

员工工资=固定工资+可变工资+附加工资固定工资=岗位工资+工龄工资+等级工资；可变工资=绩效工资+年底奖金+销售提成

对应岗位工资级月资标工资结构别准销售市场预算合岗位工资中心部同部部门104000经理930008部门主管7652500201*18001600绩效工资奖金部门专员4321140013001201*100附加工资=一般福利+生产性补贴+非生产性津贴+五险一金。薪酬等级表2：2.销售提成等级标准：

销售提成=当月标准销售额*计提比率+（当月实际销售额-当月标准

销售额）*计提比率

销售经理：销售额的总提，万分之二万分之五

销售主管：按总销提成，提成标准为：总销金额的1.5‰；

销售人员：按个人销售业绩提成依照佣金提成标准，采用累加提成

方式（按销售月度计），即：

1)佣金提成标准：

在完成10套销售量基础上，，佣金提成按1.5‰计算；

在完成15套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按1.8‰

计算；

在完成20套销售量基础上，超额完成5--6套，佣金提成按2‰

计算；

在完成30套销售量基础上，超额完成部分，佣金提成按2.5‰计

算；

完成45套销售量以上，超额完成部分，佣金提成按3‰计算；

注：每一销售量完成阶段完成量的佣金提成单独计算，不做累加。

2)年底奖金发放标准：当年标准销售额奖金额（万元）当年标准销售额奖金额（万元）超过率（%）超过率（%）512042255153306第五章支付时间及支付方法

1.

工资支付时间：

工资计算期间以从上个月10日至本月9日，于该月15日发放。当发放工资日恰为休假日时，则提前一日发放。

年度结算工资期间从１月１日开始至１２月３１日止。因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须于支薪日前１０天通知公司所有员工，并公告变更后的支薪日期。

2.

支付方法：

工资给付除特别规定的情况外，原则上由直属主管直接将工资交予本人，

7

或委托会计部门经办人直接交予本人。

工资给付亦可依据下列规定，直接将工资（含临时奖金）全部或部分汇人员工的银行账户上。

员工希望将工资汇人本人账户时，必须依据下列规定，填具书面表格手续后，交付会计部门办理：

希望汇人本人账户的工资范围和金额。员工指定金融机构和存款类别、账号。

申请手续必须在工资结算前１０天办好，方为有效。

金融机构的指定原则上以与公司有业务往来或公司指定的金融机构为

主。但在公司认为有必要时，可在本人申请指定的金融机构办理。

第六章工资扣除的有关规定

（1）支付细则

1.公司全部或部分汇人员工的银行账户的方式按月支付职员薪酬。

2.薪酬的计算周期为每个月的1日至该月的最后一日，并于次月的15日支付，如遇休假日则提前。

3.薪酬的计算天数为每月21天，每天8小时，折合为每月168小时。4.试用期职员的任职薪金和绩效奖金以80%计发。（2）下列各项从薪酬中直接扣除：

1．个人收入所得税；

2．个人应承担的各项保险费用；3．缺勤扣除款；

4．其它按照法律和公司规定的扣除款。（3）职员薪酬的计算公式：

薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税（4）休假，请假的薪酬规定休假时的薪酬：

1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公司给予现金补贴；

2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利

5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利请假时的薪酬规定：

1．工伤：应按国家有关规定执行；

2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减：

（任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168小时×事假小时3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减：（月绩效奖金+津贴+补助）/168小时×病假时间（5）其他有关规定

1公司因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前1天通知职员，并确定延缓支付的日期。

2因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，公司有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。

3职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限：

a)生育、受伤、疾病或意外灾害；b)结婚。

第七章薪酬调整

一、工资调整

工资调整：主要指工资标准的调整，分为：个体工资标准的调整（工资等级的调整、工资档次的调整）；整体工资标准的调整；结合内部分配改革对工资结构的调整。在薪酬方案中，工资调整时必不可少的内容。二、个体工资标准的调整

(1)工资等级调整

管理人员提升职务等级，工人到高于现任等级的岗位上工作，按照新的岗位等级确定相应的工资等级。

当职工需要调整到比现任岗位等级较低等级的岗位时，也照调整后的岗位等确定相应的工资等级。

(2)工资标准档次的调整1）“技变”晋档员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格调整的工资档次，低于按原专业技术等级确定的工资档次时，按照“就高”确定工资档次。2）“学变”晋档

职工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般取得高一等级证书的当月起晋升工资档次。3）“龄变”晋档

专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一般从当年的1月1日起调整。4）“考核”变档

按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考核优秀、业绩突出的，可以晋升一个工资档次；如果考核结果较差，可以降低工资档次。一般从变档年度的1月1日起。三、整体调整工资标准

(1)定期普遍调整工资标准

根据上年度企业所在本地区社会平均工资的增长、同行业、同类人员的平均工资增长，在企业生产经营基本正常具备支付能力的前提下，参照当地政府劳动部门公布的工资指导线，每年或每两年调整一次工资标准。一般来说，按照政府颁布的工资指导线的基准线计算的工资增量，其中30%--50%用于个别职工工资标准的调整，其余70%--50%用于职工整体工资标准的调整。

(2)根据业绩决定加薪幅度（业绩工资）(3)绩效等级与加薪幅度绩效定义远高于平均高于平均水平均水平低于平均水远低于平均水平平平水平绩效等级12345基本工资增65430长（%）基本做法是：在每个年度的年终，通常由员工的直接主管对其进行评价，并根据绩效等级决定基本工资的加薪幅度。其核心是，只要员工和雇主保持雇佣关系，那么，你每年的工作就会得到相应的有效回报。这样，计入基本工资的金额，就会持续地增加。四、工资结构调整

伴随着每一次工资改革，都要进行一次工资结构的调整。工资结构调整涉及到所有的职工，但它不是“阳光普照式”的调整，如果没有工资增量，则一般是工资存量的再分配。那么如何确定工资结构，取决于工资改革的指导思想和要达到的目标。如果强调实行岗位工资制，则要求工资标准简单明了，改革中就会把能合并的多种工资和并，包括奖金、津贴、补贴等。五、制定薪酬预算：1.制定薪酬预算的工作程序

a)通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应的薪酬水平。b)了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何

种市场薪酬水平。

c)了解企业人力资源规划。

d)将前三个步骤结合起来画出一张薪酬预算计算表。部门岗位市场薪酬水平人力资源规划各部门薪酬总（50%点处）的各岗位人数额人事、行政部岗位1岗位2岗位3岗位4财务部岗位5岗位6销售部岗位7岗位8岗位9岗位10岗位11市场部岗位12岗位13总工办岗位14预计的薪酬总额e)根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额占销售收入的比率，将计算出的比率与同行业的该比率或企业往年的该比率进行比较，如果计算的比率小于或等于同行业水平或企业往年

水平，则该薪酬预算可行；如果大于同行业水平或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将个岗位薪酬水平适当降低。

f)各部门根据企业整体的薪酬预算和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门

人员变化情况、各员工的基本情况，做出部门的薪酬预算，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬预算的汇总。、

g)如果汇总的各部门薪酬预算与整体薪酬预算不一致，需要在进行调整。h)将确定的薪酬预算、薪酬计划上报企业领导、董事会批报。2.制定薪酬预算的准备工作

a)制定薪酬预算所需资料一览表员工薪酬的基本资料姓名、年龄、性别、所在部门岗位名称当前薪酬水平当前的工资级别所在工资级别的最高工资中位工资、最低工资上次调资的时间、额度、调资类型企业整体的薪酬资料企业现有的员工人数企业在过去一年内实际发生的薪酬总额企业在未来一年的人力资源规划拟招聘的新员工人数资料拟招新员工的薪酬水平预计晋升职务的员工人数预计岗位轮换的员工人数预计休假的员工人数预计辞职、辞退、退休的员工人数物价变动资料在过去一年里当地物价变动资料市场工资水平当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平国家薪酬政策国家当前有关薪酬的法律法规等企业财务状况企业薪酬支付能力企业上一年度经济效益状况股东要求的回报率企业预计的效益状况薪酬预测预计企业在未来一年的工资增长率预计员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率预计员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型3.制定薪酬预算的方法a)从下而上

根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出正各部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业的整体薪酬计划。

b)从上而下

先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门，各部门按照所分配的薪酬预算数

额，根据本部门的实际情况，将数额分配到每一位员工。4.薪酬预算表的运用

a)制定薪酬预算时可以制定一张薪酬预算表，以便统计与分析。b)薪酬预算表

部门编制日期：职位名受聘日上次调目前薪工作表预测增预测薪备注称编号期薪时间酬数额现薪（%）酬水平姓名额度（元）（元）薪酬计划总额5.薪酬预算报告的撰写通常包括：本年度薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等。附则

（一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心，由中心负责人阐明解释。（二）本细则自201*年11月16日起执行

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