中国烟草行业对标进行时

中国烟草行业对标进行时

中国烟草行业对标进行时

烟草在线专稿作者:张天金更新日期:201*年5月15日

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烟草在线专稿201*年，国资委在《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导企业以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。

在201*年全国烟草工作会上，国家局姜成康局长在工作报告中强调指出，要对照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，加强对配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用控制，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，确保卷烟工业销售成本率和卷烟工业、商业企业三项费用率继续下降，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。

从目前的情况看，推行对标管理已经成为烟草行业提升管理水平的重要途径和主要内容。

什么是对标？

对标管理是源自西方的管理思想，也被称之为标杆追寻或标杆管理，基本要义是通过规范、连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，它是对标杆管理的内部工作结果指标的应用管理，管理的过程主要是把本企业的运行情况同标准对比，并比照标准持续改进。

对标管理始于上个世纪70年代，日本企业的全面崛起，特别是在电子产品领域，极大地冲击了美国企业的优势地位。为了扭转市场上的被动局面，美国企业掀起了向日本学习的热潮，首开先河的是施乐公司。从1976年开始，在全球复印机市场长期保持霸主地位的施乐公司，遭遇了以佳能公司为代表的日本企业的有力冲击，市场份额从最高时期的82%一直下降到35%，施乐公司开始针对佳能公司进行对标研究，并因此而重新夺回失去的市场。施乐公司的成功经验，让理论界和企业界很快认识到，对标管理对于提高管理水平、提升管理效率的作用和价值，尤其是对于那些处于追赶位置的企业而言，对标管理让他们有了学习、借鉴直至超越的对象和方法。菲利普.科特勒认为，“对标是寻找在公司执行任务时，如何比其他公司更出色的一门艺术。”为什么要对标？回顾对标管理的发展历程，可以清楚地看到从被动到主动，从模仿到学习，从借鉴到创新的过程。对标管理的实践鼻祖施乐公司，在推行对标管理之初，实际上是处于被动的，因为被竞争对手超越，市场份额被对手掠食，所以反过来学习竞争对手。在通过对标管理重新获得市场份额及竞争优势之后，对标管理在此后逐渐发展为企业主动地去学习、借鉴行业内最优秀的企业和标准，改进和提升本企业，最终缩小差距，以实现超越。

对标管理的作用是显而易见的，一是能够帮助企业找准差距，通过与一流企业和标准进行比照，可以很直观地找到企业的差距和不足；二是便于企业确立发展目标，对标管理实际上是探索最优管理的一种方法，因为有企业和标准做参照，最优管理也就有了明确的目标；三是可以建立有益的竞争机制，对标管理的核心思想是寻找差距和持续改进，不同于简单的借鉴和模仿，通过对标管理，可以在行业内建立有益的竞争环境。

对于烟草行业而言，推行对标管理的好处主要体现在：有助于在行业内部建立良性的竞争机制，以竞争促发展，以竞争保增长；有助于提高行业整体的管理水平，提高行业整体的竞争力；有助于提升行业整体的管理效能，有效降低成本费用；有助于推动行业的节约式发展，促进行业的可持续健康发展；有利于建立和完善业绩考核体系，更加科学、准确地确定考核目标和考核方式。

一以概之，正如施乐公司所总结的，“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。”对什么标？

目前，学术界将对标管理主要分为四大类，即：内部对标、竞争性对标、行业或功能对标和类属或程序对标。

1、内部对标。有些企业内部不同部门具有相似的功能设计，通过部门之间的相互比较，可以找出内部业务的运行标准，也可以帮助判断不同部门之间的工作业绩。内部对标的优点是分享的信息量大，信息公开程度高，便于内部知识的交流使用，缺点是相对封闭，缺乏对行业标准的关注和掌握。

2、竞争性对标。这是最常见的一种对标管理方式，将主要的或最直接的竞争对手作为对标对象，对标是为了在竞争中占据领先，取得优势。竞争性对标的优点是能够直接看到对标管理的结果，缺点是难以真正获取竞争对手真实、准确、详尽的标准和信息。3、行业和功能对标。是指处于与同一行业，但在不同市场的企业进行对标，企业与对标对象之间没有直接的竞争关系。行业和功能对标的优点是因为对标双方不是直接竞争对手，更容易获取对标对象的有关信息，缺点是建立在对标双方之间的良好关系，甚至有些对标对象会收取一定的费用。4、类属或程序对标。是与不同企业之间就某个类似的工作程序进行对标，对标的内容是具体而单一的工作程序。类属或程序对标的优点是非常细化对标的内容和要求，缺点是企业在实施过程中较为繁琐，不利于长期或大量施行。

烟草行业推行的对标管理，属于广义的内部对标，虽然不是一个企业内部不同部门之间的对标，但是因为烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖体制，可以把烟草行业推行对标管理视为内部对标。从国家局公布的对比考核看，烟草行业对标管理的基本内容是比对主要经济技术指标，对比重点是配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用。怎么样对标？

一般认为，对标管理的关键，在于选择和确定学习和借鉴的对象和标准。也就是说，重点是选择什么样的企业作为对标对象，通过系统的对照，了解对标对象的主要做法，借鉴其经验教训，并从中找到差距，加以改进。

烟草行业推行对标管理，充分发挥了垂直管理、专卖专营的体制性优势，相关司局对照国际先进水平科学制订了主要经济技术指标，并定期公布对标的信息和结果。由此，企业在对标管理的过程中，省去了选择对标对象和确立对标标准的过程，对标管理的重心可以调整到找准差距、持续改进。

行业要通过推行对标管理，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展，笔者认为，应当重点把握好以下几个方面的问题：

一是要把对标管理置于行业长远发展的战略高度抓好落实。推行对标管理，是建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的基本要求，是国家局针对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的一项战略决策，也是提升行业基础管理水平的有效手段。对标管理不同于一般性的事务性工作，也不只是定期的数据发布和信息公开，各企业要把对标管理作为企业管理的基本战略，通过对标管理，找准自身的行业坐标，找准与行业先进和行业平均水平的差距，找准改进和提升的内容和目标。同时，对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，更不能用一时之功，求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标管理机制。

二是要充分认识到对标管理是税利保增长的内在要求。在国家局提出201*年“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务中，烟叶防过热、卷烟上水平是基础性工作，防得住、上得去，才能保增长。税利保增长，不仅要向市场要增长，更要向管理要增长，通过有效降低成本费用，努力提升行业管理水平，切实转变增长方式，不断提升管理效能，来实现税利增长目标。烟草行业的对标管理，对照国内外行业先进水平设置主要经济管理指标，对标对象包括行业各工商企业，对标内容涵盖效率、能耗、费用、成本等指标，指标设置科学、准确，对标方法有效、可行。烟草行业推行对标管理，能够有效提升管理水平，提高管理效能，提高两烟经营水平，是烟叶防过热、卷烟上水平的重要途径，也是税利保增长的重要支撑。

三是找准差距是前提，持续改进是关键，不断创新是根本。首先，找准差距是前提。前文提及，对标管理的关键是找准差距和明确目标，因为国家局已经确立了对标的内容和标准，工商企业对标的重点就是在指标中找到差距。一方面，要根据国家局发布的指标情况，比对本企业通行业先进和行业平均水平在哪些指标上有差距，差距有多大，是否高于行业平均水平；另一方面，要针对有差距的指标，重点要控制成本费用，要在企业内部深入查找分析原因，有针对性地制定解决问题、缩小差距的措施，加以改进。

其次，持续改进是关键。持续改进实质上是一种不断自我完善、自我修炼的精神和努力，是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，具有计划性、组织性等特点，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。推行对标管理，在找准差距的过程中，已经能够查找出问题，在找准差距的基础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部门和人员，对改进落实的情况进行检查，未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。

最后，不断创新是根本。从对标管理的定义上看，主要的方法是参照对标对象确定对标标准，是学习、借鉴先进的经验和做法，而不是简单的模仿。国家局推行对标管理，不是束缚工商企业在管理中的创造力，而是通过科学设置标准和指标，建立切实可行、行之有效的经营考核体系，目的是推进工商企业在对标过程中改进和提升管理水平。在对标管理过程中，如果只是一味模仿对标对象，那么，企业将永远只能做跟随者，永远只能处于模仿阶段，因此，企业对标，不仅要看对标对象的指标，不仅要学好的做法，也要借鉴其经验教训，更要结合企业自身情况及发展趋势，有变化、有改进、有创新。

四是要坚持与严格规范相结合。实践证明，坚持严格规范保证了烟草行业在过去几年改革发展中取得突破性进展，只有坚持严格规范，才能保证烟草行业的可持续健康发展。标准即规范，规范即标准，国家局制定的对标指标和标准具有很强的针对性，这些指标的设置和考核都是建立在严格规范的基础之上，也就是说，各企业对比行业先进标准改进现行方法的前提就是坚持严格规范，不能违法国家局有关规范自律规定，不能为了粉饰指标而弄虚作假，不能为指标而舍规范。当前，行业经济运行中出现了一些不规范的苗头和现象，这尤其需要行业上下引起高度重视，决不能图一时之利而“自毁长城”，严格规范和对标管理的最终目标都是为了行业的可持续健康发展，应当在坚持严格规范的基础上深入推行对标管理。

扩展阅读：烟草行业对标工作动态第五期

烟草行业对标工作动态

第五期

国家烟草专卖局经济运行司201*年6月3日

编者按：

姜局长在201*年行业工作会上明确指出：“以创新管理和提升水平为主线，以“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”为目标，不断完善对标工作指标体系、运行体系和考核体系。”国家局在今年对标工作《要点》中着重强调了关于完善三个体系的要求，标志着行业对标工作进入了以建立三个体系来推进对标工作的阶段。201*年5月，国家局在北京金叶园培训中心组织了行业工商业企业对标培训班，六家工商企业就如何建立和完善对标工作体系、指标体系和考核体系进行了的经验交流。应一些省级局（公司）和工业公司的要求，《烟草行业对标工作动态》将陆续刊登六家单位的经验交流材料，本期《对标工作动态》刊登经济运行司领导在培训班上的讲话，以及安徽省局和上海烟草集团关于对标工作体系建设的经验和做法，并进行点评，旨在给各省级局(公司)和工业公司学习借鉴。

201*年行业工商企业对标

培训班上的讲话

经济运行司

同志们：

为期两天的烟草行业工商企业对标培训班今天就要结束了。这次培训主要目的是：紧紧围绕行业“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，推动基础管理上水平，总结对标工作开展一年来的经验，全面落实对标工作《要点》，进一步掌握对标工作方法，全面深入推进对标工作。

这次培训共有工商企业130多人参加。昨天，两位专家老师以案例教学的方式就如何建立对标的三大体系，如何解决对标工作中经常遇到的问题进行了讲解，也介绍了行业外企业开展对标工作中经常用到的一些好的方法和工具，从另一侧面开阔了我们的思路和视野，两位老师的讲解对我们基层企业开展对标工作是一种很好的帮助和促进。今天上午湖南省局、安徽省级、大连市局，上海集团、云南中烟和山东中烟6家单位就如何建立对标工作体系、指标体系和考核体系进行了的经验交流，结合昨天培训的情况，我感觉参加培训的同志非常积极，也非常认真，参加交流的单位都结合本单位实际情况做了很好的发言。虽然时间很短，但在大家的共同努力下，培训班办得比较成功，收到了预期的效果。在座的很多是综合计划、生产部门的同志，我借此机会简单介绍一下今年1-4月份行业经济运行情况。1-4月份行业产销保持协调增长，库存维持在合理水平，结构稳步提升，行业效益继续保持增长，行业经济运行态势总体保持平稳，明显好于去年同期。1-4月份行业累计生产内销卷烟1683.2万箱，同比增加59.0万箱，增长3.6%。累计销售卷烟1759.1万箱，同比增加60.4万箱，增长3.6%。累计销售收入3191.98亿元，累计同期销售收入2726.41亿元，同比增加465.57元，同比增长17.08%。行业单箱销售收入18328.91元/箱，同比增加1959.2元/箱，增长11.97%，增幅比去年同期提高4.64个百分点。与去年同期情况相比，高价位段卷烟呈现出销量增长，销量比重增大，结构提升的特点。行业经济增长方式有所转变，结构提升对收入增长的拉动作用明显，贡献率超过70%。重点骨干品牌支撑作用明显，有力拉动了行业发展。卷烟整体价格走势平稳，价格波动幅度与去年同期相比明显收窄。行业品牌市场价值进一步提升，行业品牌集中度进一步增加。这些都说明，行业经济增长方式正在转变，正朝着健康平稳的方向发展。

下面我结合本次培训讲几点意见，供大家参考。一、对标工作的开展情况

从201*年3月份国家局下发《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》（国烟运［201*］49号）为标志，行业对标工作正式启动。为有效推动对标工作，先后统一了对标指标口径；定期公布了对标数据；加大了对标工作引导与考核力度；调整和完善了对标指标体系；召开了以对标为主题的行业企业管理现场会，下发了201*年对标工作要点。对标工作在计划安排中有序、稳步展开，得到行业上下高度重视。对标工作开展一年来，工作亮点凸显，取得了阶段性的成效：

（一）通过开展对标工作促进了成本的降低。

国家局公布行业对标数据后，各单位都找到了自己的位，看到了差距，也找准了“发力点”。如：有几家中烟开展对标工作以来，通过比质比价，仅辅材一项就降低近亿元，很多单位的盒皮采购成本下降也都在几千万元以上。从201*年对标数据看，行业各主要经济技术指标水平都不同程度的得到了提升：宣传促销（含广告）费用占销售收入比重下降明显，同比下降了11.8%；盒皮成本得到有效控制，盒皮成本占生产成本比重同比下降0.47%；单箱生产成本占销售收入比重同比下降2.71%。我们也做了大致估算，全行业通过对标降低成本费用超过20亿元。

（二）通过开展对标工作促进了效益的提高。

在成本下降的同时，企业效益也同步提高。不论是全员劳产率、销售收入，还是利润水平，同比都明显上升。各单位按照国家局党组的部署，大力开展对标工作，查找到了不足，挖掘了潜力，从而提升了企业的效益。201*年一季度，人均劳动生产率和人均销售收入同比上升，工业人均销售收入增长了19.7%，商业人均销售收入增长15.4%，工商企业卷烟三项费用都下降了7%以上。

（三）通过开展对标工作促进了管理水平的提升。对标工作是促进企业提升管理水平的有效手段。通过开展对标工作，各单位看到差距，制定了切实有效的整改措施并加以实施，理顺了业务流程，完善了制度，从而保障了各项工作的有序开展。有的单位通过对比标杆，查找不足，制定措施，重新梳理了本单位的管理流程，从而有效的解决了流程不顺畅的症结。

当前，行业开展对标工作刚刚一年，虽然各单位都已经行动起来，并有许多工作上的亮点，但也还存在一些不足，主要表现在：一是对标工作还没有与本单位各项管理工作很好的融合在一起，还存在各自为战的现象；二是对标数据运用分析还不到位，还没有充分利用现有的数据作为企业决策的依据；三是全员参与、全过程对标还不够，系统性不够强，还没有真正做到有目的、有重点的和注重实效的对标。希望这些问题能够引起行业工商企业的关注，有针对性地加以解决，使对标工作健康地开展下去。

二、下一步工作要求

姜局长在201*年行业工作会上明确指出：“以创新管理和提升水平为主线，以“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”为目标，不断完善对标工作指标体系、运行体系和考核体系。注重对标的实效性，着力解决企业运行中的实际问题；注重对标的导向性，在突出成本费用的同时，逐步向企业管理、技术创新等综合性指标体系延伸；注重对标的系统性，从分析具体指标入手，逐项细化分解、查找差距、落实责任、改进提升，形成对标工作与各项管理工作的有机统一、常态运行。通过开展对标，促进企业不断降低成本，提高劳动生产率。”

对标工作是促进基础管理上水平的有力抓手，是促进企业提升管理水平的有效手段，通过不断拉升标杆，企业形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，促进企业整体水平的提升。为进一步推进对标工作的开展，下一步，行业各单位要从对标工作体系完善、工作方式方法等方面入手，“落实一项要求、着力三个层面、实现四个结合”，结合本单位实际情况，深度推进对标工作的开展。

（一）落实一项要求。

今年初，国家局下发了《国家烟草专卖局办公室关于印发201*年对标工作要点的通知》（国烟办综[201*]44号）（以下简称《要点》），《要点》对今年的对标工作提出了具体的要求，各单位要结合本单位实际情况，紧紧围绕“卷烟上水平”基本方针和战略任务，进一步完善对标工作体系，从工作机制、队伍建设、氛围营造入手，以长效机制为保障推进对标工作的开展，确保对标工作制度化、常态化；进一步完善对标指标体系，将对标指标细化、分解、扩展，并且要向“532/461”品牌发展延伸，使指标体系能涵盖本单位管理工作每个环节、每个过程，工业企业要将对标指标延伸到工厂层面，商业企业要向地（州）市级延伸，真正做到全员参与、人人有指标、事事有人做；进一步完善对标考核体系，要按照“工作有目标、考核有标准、过程有监控、追溯有奖惩”的原则，逐步建立和完善对标考核细则和考核标准，形成对标工作目标考核机制，确保对标工作的实施进度和实施效果。

我们这次培训的交流材料，主要是围绕如何建立“三个体系”进行交流的，对大家会有启发。下半年，国家局将组织检查各单位对标《要点》的落实情况，并进行通报。

（二）着力三个层面。1.推进内部对标。

各单位要在公司内部、工厂之间、地（州）市之间全面开展对标工作，要做到全员参与，全方位、全过程对标。公司内部，要在各职能部门内部、部门之间，竖立标杆，争优创先，并用激励机制加以督促保证；工厂、地（州）市之间要在经济技术指标方面加以对比，可以是工厂或地市整体对标，也可以是选择其中的先进水平对标，真正形成比学赶超的竞争局面，从而推动企业整体水平的提升。

2.推动行业对标。

省级公司之间也要对比赶超。国家局公布的指标使各单位找准了自己的位，各单位要认真分析指标落后的原因，要认真分析查找管理背后的影响因素，并加以改进提高。各单位可以与同类型企业进行对比，也可以以其中的几项指标进行对比，走出去，请进来，互相交流，取长补短，目的是找出差距，改正提高。处于平均水平以下的指标要每年都有提升，处于平均水平和先进水平的指标要向先进水平看起，处于先进水平的指标要继续保持，并赶超国外先进水平。

3.着眼国际对标。目前，国家局正在与几家跨国烟草公司进行交流，也取得了一些关键经济技术指标，如：某国际品牌的单箱盒皮成本是227元/箱，而我们国内同价位某品牌的单箱盒皮成本则是738元/箱，差距还是很大的。所以，着眼国际对标，势在必行。国家局将在适当时候公布国外先进水平的指标，这将给各单位赶超国外先进水平以极大的推动力。处于行业先进水平的企业要不断拉升标杆水平，引领行业向更高的指标看齐，并且要积极赶超国外先进水平。

（三）突出四个结合。

1.对标工作与贯标工作的结合。

要把贯标与对标工作紧密结合起来，将对标工作融入到体系建设中，借贯标工作规范流程、制度的契机，用文件的形式固化对标工作流程，使之成为一项长期性的基础工作。把对标工作的理念和要求进一步反映到各项管理的流程和环节中，加强系统性和实效性，更好地实现对标工作的规范化、长期化和常态化，促进对标工作的开展。

2.对标工作与基层单位创优工作的结合。

要把基层单位创优工作与对标工作有机结合，将对标工作融入到基层单位创优工作中。通过对标来实现基层单位创优,实现对标指标的高度融合，职责的高度融合，活动的高度融合，充分调动基层单位创优工作的积极性和主动性。基层单位创优是夯实企业基础管理，增强企业活力的重要抓手，是提升水平的有力载体。在基层单位创建活动中要抓典型，树标杆，用对标的思想促进竞争，从而带动整个企业形成比学赶超的氛围。3.对标工作与绩效管理的结合。

将本单位的对标工作与内部绩效管理有效联动，充分调动企业上下关注对标工作、认真落实对标措施的积极性与主动性。各单位要注重加强考核，突出奖惩、完善激励，跟踪检验对标工作效果，注重过程监督、控制和考评，把对标工作与绩效管理充分结合，通过绩效考评激励作用，努力营造“比先创优、比学赶超”、“人人追标、人人创标”的良好氛围。

4.对标工作与管理创新的结合。

各单位把对标工作与管理创新结合起来，要坚持“在对标中学习、在学习中改进、在改进中创新”的理念，在发展思路上创新，在措施办法上创新，发挥管理创新、技术创新对对标工作的支撑作用。随着国家局“532/461”战略规划的推进，烟草行业将迎来新一轮的更深层次的改革，改革的深入推进，需要基础管理做支撑，对基础管理提出了更高的要求。行业发展越快，改革力度越大，筑牢发展基础的需要就越迫切，基础管理的支撑作用就越重要，基础管理的价值就越大。

对标工作是一项战略性、全局性的系统工程，是夯实基础管理，推动管理进步的重要抓手，是提升企业核心竞争力、实现公司“进位赶超、跨越发展”的有效途径。推进对标工作具有很强的挑战性，可作为和创新的空间也很大，各单位务必要结合本单位实际，理清对标工作思路，不断健全工作机制，准确把握关键环节，切实把对标工作作为夯实企业管理基础、全面推进各项基础管理工作上水平的关键支撑抓实抓好。

同志们，对标培训即将结束，对标工作已经开展一年多了，也取得了一定的成效，但我们不能满足，要按照局党组的要求，通过上下共同努力，真正促进各项管理水平的提高，为实现“卷烟上水平”基本方针和战略任务，为建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草做出新的努力和更大贡献。

谢谢大家！

安徽省烟草专卖局（公司）交流材料

今年以来，全省烟草商业全面落实“卷烟上水平”工作要求，认真贯彻行业对标工作要点，从积极探索对标工作流程构建和完善工作体系入手，以试点先行和课题带动为突破，积极开展以提升效率和合理控制成本费用为主要内容的对标管理工作，对标工作稳步推进。

一、全面落实工作要点，推进对标工作上水平1、明确总体思路，构建推进框架。

去年，国家局明确提出了要围绕“五个一”开展对标工作。今年下发的行业对标工作要点，对“五个一”进行了细化，工作重点是完善对标工作“三个体系”，即工作体系、考核体系、指标体系。其关键就是要通过构建对标工作框架，通过立标、对标、达标、创标，建立健全对标工作的长效机制。根据对标工作的方法步骤和总体要求，省局（公司）推进对标工作管理的重点是要在国家局对标总体框架下，逐步建立健全以指标体系、考核体系、工作体系为主要内容的三大体系，进一步引导和规范各市局（公司）对标管理工作。在此基础上，积极探索两个数据库（指标数据库、最佳实践库）的建设。

2、固化对标管理流程。

规划设计对标管理运作流程，完善对标管理工作的PDCA循环。要求各单位在质量管理体系策划阶段，将对标工作作为一个控制程序或子程序纳入质量管理体系文件，明确对标指标构建确认、分解实施、跟踪分析、测评考核全过程的控制管理。同时，为全面审核行业重点工作在文件中的落实执行情况，我们在《试点单位质量管理体系审核方案》中，明确将对标作为一项重要内容进行审核。

3、建立健全相关制度。

围绕“宣传发动、现状分析、标杆选定、对标比较、最佳实践、指标评价、持续改进”的对标工作闭环管理路径，制定出台工作规划、组织领导、工作分工、过程控制、信息发布、宣传报道、经验交流、对标评估、监督检查、保障措施等事关对标工作的规章制度，建立对标工作常态管理机制，以制度的规范化和体系化确保对标工作的顺利推进。今年，我们准备开展一次对标工作调研，着手制定《对标工作管理办法》和《对标综合评价工作管理办法》。前者旨在对指标体系修订程序、工作程序、职责界定、信息传递等进行明确的规定。后者主要是对正、逆指标计分方法、权重，标杆值、标杆单位选定方式进行明确的规定。

4、积极探索和实践对标管理的新方法。

经过近一年来，行业对标的大力宣贯和培训，以及引进来、走出去相关活动的实施（如，我省很多企业都考察学习了本地区对标先行开展的电力、移动等企业），全省商业系统对对标管理逐步由感性认识上升到理性认识，学对标、用对标、促绩效的氛围初步形成，各单位也在积极探索好的方式方法，并作用于实践，取得了一定的效果。

如1：规划上，宣城市公司将对标与目标管理结合起来，在国家局、省局（公司）对标指标基础上，将对标指标扩充到36项指标，基本涵盖市局（公司）主要业务，并将指标进行分类，并确定不同的标杆企业，明确责任部门，形成“抓体系、创优秀、上水平、促转型”目标任务分解表。

如2：指标分析上，马鞍山市公司通过运用雷达图等统计方法直观展示了局（公司）各项指标目前所处的水平，将指标划分为保持区、潜力区、改进区、障碍区，明确下一阶段的对标工作开展努力方向。

如3：在薄弱环节、原因查找上，不少单位都运用了因果图（鱼骨图），从人、料、机、法、环、测等方面入手，从工艺、设备、管理等角度进行分析，提出的各种可能影响效率的原因，讨论关键原因，指定针对性的措施进行改进。

5、以物流费用控制为突破口，试点先行，全面突破。为有效实现对标工作的落地运行，去年我省在淮南试点物流对标工作，通过试点，成功开发了一套“二级三层四维”物流成本绩效管理系统，通过建立“事前预算、事中控制、事后分析”的成本控制体系和“目标管理、适当授权、独立考核”的物流管理机制，有效降低了成本，提高了效率。淮南试点后，卷烟库存降低40%，送货车辆减少50%。今年，在试点的基础上，全面开展物流对标工作。各单位针对物流的仓储、分拣、送货等环节进行流程优化和线路优化，初步提高了效率、节约了成本。如，一季度全省单箱包装费由去年同期的4.4元降低到3.9元，下降11.4%。

6、大力推进QC小组活动。

为推进全省系统广泛开展QC小组活动，省局（公司）出台了《关于深入开展群众性创新活动的意见》，从指导思想、主要目标、活动内容、措施保障等方面提出了意见和要求，并将QC小组活动纳入到各单位经济运行考核。17家直属单位注册了67个小组，申报了68个课题。经预审，16个优秀成果参加了省局（公司）4月30日召开了发布会，内容涉及专卖、营销、物流、审计、安保、纪检、信息、人力资源等方面。这些成果有效解决了实际工作中存在的难点问题，提升了工作水平，提高了经济效益。如：马鞍山市公司通过开展“提高顺销品牌订单满足率”小组活动，将顺销品牌订单满足率由活动前的79%提高到活动后的92%。

二、对标工作的几点认识和体会

一年来，我省烟草商业在国家局经济运行司的指导下，在借鉴兄弟单位成功经验的基础上，做了一些尝试和探索，以期推进对标工作上水平，但总体上，全省系统对标工作开展的主动性不够足，单位间存在较大的不平衡性，效果显现不够明显，与国家局要求、兄弟单位比较来看还存在较大的差距，需要我们进一步强化学习、开拓思路、奋力创新。一年来的工作推进，体会很多，主要有：

1、对标工作必须要系统推进。一是行业对标要坚持统分结合，彰显特色。统就是各级单位严格遵循国家局对标导向、按照行业对标总体框架来开展；分就是要突出自主能动性，积极创新和延伸，形成充满活力的对标氛围。

二是结合实际，规划追标目标。在充分调研的基础上，参照行业各类先进指标，根据自身条件，选择适合的标杆对象，提出企业近期、中期甚至远期的追寻目标，做到稳扎稳打。

三是遵循规律，规划管理体系。对标工作作为一项综合性、系统性和长期性的工作，必须要稳步完善包括指标体系、考核体系、工作体系三大体系。

2、对标工作必须要关注细节。

从国家局层面而言，其发布的对标指标应该是宏观的，具有导向性的，到省局（公司）或工业公司，到市局（公司）或卷烟厂，县局（营销部）或车间必须要层层细化、层层分解，合理延伸。如果不能将指标细化到更深层次，仅仅是大对大，将难以确定指标薄弱的主要环节和根本原因，难以找到改进的着力点，往往会形成两张皮现象，使对标失去生命力。

3、对标工作必须要融入考核。

对标工作的开展必须要以考核来支撑，要把对标指标纳入绩效管理的指标体系，建立一个完整的企业绩效激励机制，并将绩效管理的四个步骤（计划、跟踪、考核和应用）与对标管理的五个阶段（规划、分析、整合、行动和完成）做到有机结合，用绩效管理手段推进对标管理活动的开展。4、对标工作必须要全员参与。

（1）领导重视是关键。对标要想取得真正实效，必须得到企业整个管理层，特别是高层管理者的大力支持和强有力的领导。高层领导的亲临亲为所提供的精神保证和人格影响，其效果要远远好于在大小会议上做反复的宣传、强调。

（2）部门协同是重点。对标工作要防止部门化、走过场、流于形式、简单评比，就需要加强部门协作协同。主管部门要切实履行和发挥牵头组织的职能作用，增强责任意识，站在全局的角度，尽职尽责的做好本职日常工作，确保对标工作整体推进，高效运转。

（3）责任到人是保障。把对标工作目标与责任层层分解，任务到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有责，使每一位员工都明白自己的职责、任务和时限，对工作成绩显著的单位和人员要大力宣传，树立先进典型，弘扬模范事迹，在员工中形成时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆的浓厚氛围。

点评：安徽省局从落实《要点》入手，以试点先行和课题带动为突破，积极开展以提升效率和合理控制成本费用为主要内容的对标管理工作，注重全员参与，注重细节，积极探索对标工作流程构建，完善本单位对标工作体系，积极探索适合本单位实际情况的管理新模式，为进一步推动对标工作的开展奠定了基础。

深化对标工作体系发挥对标整体作用

上海烟草（集团）公司

去年10月国家局在上海召开管理现场会以后，各工商企业的经验交流给我们留下了深刻的印象，很多做法和经验，对我们下一步深入对标工作的开展，起到很好的学习借鉴和促进作用，引起了集团内部更为广泛深入的思考。如何落实好国家局提出的“五个一”；如何将集团的对标工作引向深入？如何使对标工作对集团的战略发展发挥更大的作用？根据李克明副局长和王平司长在现场会的讲话精神，以及国家局经济运行司201*年下达的完善三个体系的对标工作要求，突出解决数据背后的管理问题，注重对标工作实效性、导向性和系统性。我们规划和思考201*年对标工作立足于以下三个方面：全面提升水平、增强竞争实力，是我们开展对标工作的出发点和落脚点。

把对标活动作为转变发展方式的有效途径和方法。注重管理的结合，要把对标工作和各项管理工作有机融合，对标工作形成合力，协同推进。

集团公司党组审时度势，对今年的对标工作提出了“三个更加”即：对标管理更加全面、对标项目更加深入、对标组织更加有效。

下面我就如何落实“三个更加”向各位在座的领导作简要汇报。一、对标管理更加全面

去年，国家局下达一系列的对标工作指标和措施，其核心是围绕企业的成本费用，并经过各工商企业的努力取得了预期的效果。今年国家局结合“卷烟上水平”下达了更为全面的对标实施意见和要求，全方位的开展对标，更具现实意义。所以，对标管理更加全面主要体现在以下几个方面：

（一）拓展对标指标。

在去年国家局41项对标指标的基础上，导入平衡记分卡的思想。分别在财务、顾客与市场、内部营运、学习与成长四个方面拓展了13项集团一级指标。见下表：

要素财务一级绩效指标工商税利增长率成本费用利润率资本保值增值率顾客与市场顾客投诉率（次数/亿支）重点品牌的市场占有率产品交货准时率内部运营卷烟成品一次合格率多点联合生产产品一致性评价得分生产过程关键质量特性西格玛水平设备有效利用率创新能力行业排名（指数）学习与发展人均QC成果数人均合理化建议数如，“产品交货准时率”对上游可以比较分析市场的满足状况，对下游可以分析企业内部的生产组织效率状况，以便较为准确的查找可改进的空间，并以此引导工业企业内部生产资源的有效配。

（二）拓展对标领域。

指标的拓展，其隐含的目的是使我们的对标工作由相对狭隘的某个专业领域，逐步向集团的全面的经营管理拓展。

主要做法是：1.决策层走出去。

（1）由施超总经理带领集团处级以上领导干部学习宝钢的先进管理经验，对指导集团经营管理受到了启发。

（2）由集团经理室组织学习团队，向日本JT公司学习，将JT公司现场主动、RG-PDCA引入集团内部。由过去的现场质量控制向人力资源管理、生产组织以及食品安全保障等方面拓展。

2.目标引领（五个上水平）。

编制201*年集团方针目标，围绕五个上水平即“文化建设、人力资源、市场营销、技术创新、企业管理确立明确的目标。为实现目标，围绕五个方面确立对标方向，全面开展对标活动。

3.由基层单位向集团职能处室延伸。今年对标的工作重点之一，就是发挥集团专业职能的作用。对标重点：

绩效管理：对标卓越绩效准则，在集团一级指标的基础上，构建二级指标，形成集团关键绩效指标体系。

质量管理：借鉴通用汽车预防控制的实践，制定了集团潜在失效模式及后果分析（FMEA）应用导则的企业标准。要求工业企业广泛应用“FMEA”方法，强化现场防差错管理。

标准化体系：对标学习201*版ISO9004质量管理体系业绩改进指南，实施企业管理等级评价。

市场研发：对标上汽大众面向市场的产品开发程序，改进优化以市场营销部门为主体的产品研发机制。

企业资源管理：导入SAP管理思想，成立信息化集成团队，实施ERP企业资源管理信息化项目。

二、对标项目更加深入

对标工作的深入开展，其核心问题是解决指标背后的问题。为此，集团在深入开展对标活动中，以管理项目为载体，在项目立项上，明确项目目标的同时，更要明确解决的管理问题和瓶颈。如：

企业文化建设，通过建立职工行为准则的建立与执行，解决企业文化落地的方式和方法；

全面预算管理，通过预算责任体系的构建，以及标准成本的完善解决预算准确性的问题；产品开发，通过建立以市场为导向的产品设计开发程序，同时设计相配套的绩效评价指标，成立项目团队，解决产品开发与市场脱节的问题；

人力资源管理，通过全面梳理和完善岗位标准，构建重点岗位说明书，解决人才招聘、培训、培养、选拔、激励的人力资源开发系统问题。

总之，今年的项目立项与去年不同点是集团职能处室的立项比重大大增加，在集团项目中，处室立项占到了40%，09年只有5%。对标管理专业职能部门的参与，使集团对标工作由基层逐步转向集团层面，由条线对标向系统对标转变。

三、对标组织更加有效

去年管理现场会，李克明副局长强调“管理是要实现目标的,管理就是要围绕目标把工作落到实处。管理不是空的,如果把对标贯标创优活动能够有机结合，会起到相互促进的作用。”所以，要形成有效的结合体，发挥对标的综合作用，关键还是有效的组织。

09年我们建立四大阶段、八个环节循环为对标工作的基本流程的基础上，今年我们在组织上应用成熟的载体和方法，注重各项管理工作的协调，确保对标的系统性、专业性。对标从本质上讲要提升企业的整体水平，整体水平的提升就是要解决企业的系统问题，专业性是解决系统的瓶颈。所以今年对标工作的组织有效性主要体现在：首先，以管理创新活动为载体，整合集团管理资源，将标杆管理融入到各专业管理之中，以树标为先导，以达标为结果，提升集团整体水平。

如精确营销是综合性的目标项目，涉及市场营销、生产组织与控制、物流配送、以及资源保障等环节。所以在管理创新活动的指标设计上：

对标项目市场营销生产组织质量控制物流配送资源保障关键对标指标三维五率周计划满足率外在质量满分率配送时间准确率原辅料问题现场反馈频次通过以上指标的实现，确保实现集团的精确营销。

其次，以项目管理信息化为平台，通过指令项目下达，发挥专业技术、管理的作用，解决技术和管理的瓶颈问题。

如中华专线的技改项目，中华特色工艺是项目瓶颈，对应成立中华专有技术标准项目。

如生产现场的虫害，长期困扰着我们。对标JT先进管理经验，确立现场虫害控制项目，健全工厂产品制造过程质量安全、质量卫生管理方法，完善了生产现场管理的内涵。

再次，工商联动，共同策划，提升商业对标水平。

今年我司贯彻国家局“优秀基层单位创建活动”，共同策划，围绕“贯标、预算、对标”为重点在18家区县有限公司开展“争创优秀专卖分局（有限公司）活动”，并以此为与载体推进区县有限公司的对标工作。

建立了集团与区县有限公司44项两级对标指标，有针对性地实施46项对标项目，确立标杆项目56项。去年对应7个国家局下达的指标，控制水平同比得到了提升，其中“卷烟人均劳动效率”同比提升25.3%；“人均卷烟销售收入”同比提升50.12%；“单箱卷烟经营费用”同比下降了24.61%；“卷烟三项费用率”同比下降了21.14%。对标工作在上海商业同样取得了较好的效果。

今年，在认真贯彻国家局的总体要求，结合企业的自身特点，全面、深入、有效地开展对标工作的同时，我们深知，对标工作还有一个领域未涉入，就是企业战略管理如何标杆引领。尤其是国家局提出的“532”和“461”品牌发展战略，使标杆如何在战略层面上加以体现，这是我们下一步需要研究和探讨的问题。

下一步，我们按照国家局的品牌规划要求，结合企业发展定位，在“规模、减害、提质”这三个发展课题上，从对标开始，在更广泛的领域、更深的层次寻找标杆，推动企业健康、持续的发展。

点评：上海烟草（集团）公司以全面提升水平、增强竞争实力作为开展对标工作的出发点和落脚点，把对标活动作为转变发展方式的有效途径和方法，注重管理的结合，把对标工作和各项管理工作有机融合，使对标工作形成合力，协同推进，形成了具有自身特色的对标工作体系，取得了良好的成效。

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